波特五力模型分析(編輯修改稿)
2024-09-11 22:42 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 (1)基于各國成本差異性之上的區(qū)域優(yōu)勢； (2)依賴于國際銷量的規(guī)模經(jīng)濟的經(jīng)驗效應(yīng)； (3)全球分銷所帶來的成本優(yōu)勢及其對市場的保護作用。 可口可樂公司全球營銷的三個重要特征是：全球運作、全球協(xié)調(diào)和全球競爭。 可口可樂公司通過營銷戰(zhàn)略，尤其是通過特色的廣告戰(zhàn)略來實現(xiàn)差別化策略，使消費者覺得可口可樂的產(chǎn)品與其他的飲料不一樣。 產(chǎn)品戰(zhàn)略 —— 開發(fā)新產(chǎn)品戰(zhàn)略 ?一個企業(yè)充滿活力最好的見證就是新產(chǎn)品的開發(fā)。從總的趨勢來看，目前市場上的產(chǎn)品生命周期在縮短，因而新產(chǎn)品的開發(fā)能力成為企業(yè)市場競爭力強弱的標(biāo)志。這說明企圖以現(xiàn)有產(chǎn)品長期保持原有市場地位，必然會置企業(yè)于衰敗的境地。 ?可口可樂公司明白，使公司更具實力立于不敗之地的最有效方法便是開發(fā)新產(chǎn)品，這是實現(xiàn)夢想的最有效的方法。 ?因此，可口可樂公司新開發(fā)出了減肥可樂、零度可樂等新的可樂。 人力資源戰(zhàn)略 —— 人力資源本土化 ?人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)的職能戰(zhàn)略之一，它是使人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略相配合和支持的重要手段，關(guān)系到企業(yè)最根本的、長遠的競爭能力。 ?管理以人為本，可口可樂中國公司的員工基本上為本地人，這既可增強對當(dāng)?shù)氐挠H和力以及加強對當(dāng)?shù)匚幕?、市場的了解，又可?jié)約勞動成本。目前可口可樂公司在全國共聘請約 1500名本地員工，占可口可樂公司總員工的 99。 5%可口可樂公司中國區(qū)一直由外國人擔(dān)任總裁直到 1999年，陳奇?zhèn)コ鋈慰煽诳蓸房偛吭O(shè)在香港的中國區(qū)總裁，成為首位受命擔(dān)此要職的華裔人士。 ?作為一個歷史悠久的國際化品牌，可口可樂有著其特有的企業(yè)文化與管理制度，而且經(jīng)過一百多年的發(fā)展已經(jīng)相當(dāng)完善。為了將其成功的管理經(jīng)驗和市場經(jīng)營策略帶到中國，可口可樂在中國也建立起了有效的培訓(xùn)制度，積極開發(fā)中國內(nèi)地人力資源。培訓(xùn)的對象不僅局限于公司內(nèi)部的銷售人員，還延伸到了可口可樂產(chǎn)品的批發(fā)商和零售商。 ?可口可樂公司十分重視對招聘的新員工的培訓(xùn)工作。在中國，可口可樂平均每周招聘 100多名新員工，1996年可口可樂用于支付各項培訓(xùn)項目的經(jīng)費高達200美元，培訓(xùn)人次達 1800人。 ?可口可樂公司不僅有自己的拳頭產(chǎn)品，還有百余年形成的賴以成功的營銷、管理辦法和制度?？煽诳蓸饭驹谌蚍秶鷥?nèi)按照一個差不多統(tǒng)一的模式去管理，可口可樂公司每發(fā)展到一個地區(qū)，就積極培訓(xùn)，發(fā)展本地員工，進而讓他們?nèi)ス芾磉@個公司。 ?可口可樂公司人才本土化，符合可口可樂在全球統(tǒng)一模式和管理觀念。 ? 另外，可口可樂公司還希望通過收購匯源果汁集團以增強自身在中國飲料行業(yè)的競爭力，但由于此種收購會導(dǎo)致可口可樂公司在中國飲料市場形成壟斷，中國政府不會予以支持。 可口可樂下鄉(xiāng)需跨三大障礙 ?中國的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場非常分散。 ?鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的分散也造成了產(chǎn)品運輸?shù)碾y題。 ?在鄉(xiāng)鎮(zhèn)營銷對物流提出了更高的要求。 第三：供應(yīng)商討價還價的能力 ? 如果社會和環(huán)境意識，從而提供獨特、有差別的產(chǎn)品，同時這些產(chǎn)品又沒有或者很少有替代品，那么，供應(yīng)商就具有相當(dāng)強的討價還價能力。例如，可口可樂是罐裝可樂糖漿全球唯一的供應(yīng)商，而罐裝廠是被各個經(jīng)銷商獨立擁有的，因此可口可樂公司可以讓那些罐裝廠商負起社會和環(huán)境的責(zé)任，從而增強自身的討價還價能力。同時它還鼓勵罐裝廠商積極參加社會活動。例如為南非和越南的小企業(yè)提供啟動資金，為澳洲和捷克遭受洪水災(zāi)害的難民們捐助免費飲料，還有促進包括美國在內(nèi)的 42個國家學(xué)生的閱讀能力。 ?牛奶、塑料、石油等價格大漲，過去三年，可口可樂的原物料工本成長約一倍。由于原物料價格持續(xù)飆漲，連長期協(xié)作的原物料供應(yīng)商也大感吃不消，還有廠商無力履約而片面毀約。 ?很多供應(yīng)商不愿意供應(yīng)價格再被鎖住，迫使可口可樂必須接受彈性價格的合約；供應(yīng)商可依據(jù)原物料工本的波動，在超出一定范圍后，將工本彈性反映在對我們供貨的價格上，由我們與供應(yīng)商共同承擔(dān)原物料漲價的風(fēng)險。 四、 購買者討價還價能力 ?中國市場從 20世紀 80年代初的汽水開始，歷經(jīng)近 10年的發(fā)展，為可樂等碳酸飲料的成功進入打好了鋪墊。那時的消費者的解渴需求主要依靠白開水、自來水，碳酸飲料滿足的
環(huán)評公示相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1