波特五力模型分析(編輯修改稿)
2025-09-11 22:42 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 (1)基于各國(guó)成本差異性之上的區(qū)域優(yōu)勢(shì)； (2)依賴于國(guó)際銷量的規(guī)模經(jīng)濟(jì)的經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)； (3)全球分銷所帶來(lái)的成本優(yōu)勢(shì)及其對(duì)市場(chǎng)的保護(hù)作用。 可口可樂(lè)公司全球營(yíng)銷的三個(gè)重要特征是：全球運(yùn)作、全球協(xié)調(diào)和全球競(jìng)爭(zhēng)。 可口可樂(lè)公司通過(guò)營(yíng)銷戰(zhàn)略，尤其是通過(guò)特色的廣告戰(zhàn)略來(lái)實(shí)現(xiàn)差別化策略，使消費(fèi)者覺(jué)得可口可樂(lè)的產(chǎn)品與其他的飲料不一樣。 產(chǎn)品戰(zhàn)略 —— 開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品戰(zhàn)略 ?一個(gè)企業(yè)充滿活力最好的見(jiàn)證就是新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)。從總的趨勢(shì)來(lái)看，目前市場(chǎng)上的產(chǎn)品生命周期在縮短，因而新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)能力成為企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)弱的標(biāo)志。這說(shuō)明企圖以現(xiàn)有產(chǎn)品長(zhǎng)期保持原有市場(chǎng)地位，必然會(huì)置企業(yè)于衰敗的境地。 ?可口可樂(lè)公司明白，使公司更具實(shí)力立于不敗之地的最有效方法便是開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，這是實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想的最有效的方法。 ?因此，可口可樂(lè)公司新開(kāi)發(fā)出了減肥可樂(lè)、零度可樂(lè)等新的可樂(lè)。 人力資源戰(zhàn)略 —— 人力資源本土化 ?人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)的職能戰(zhàn)略之一，它是使人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略相配合和支持的重要手段，關(guān)系到企業(yè)最根本的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的競(jìng)爭(zhēng)能力。 ?管理以人為本，可口可樂(lè)中國(guó)公司的員工基本上為本地人，這既可增強(qiáng)對(duì)當(dāng)?shù)氐挠H和力以及加強(qiáng)對(duì)當(dāng)?shù)匚幕?、市?chǎng)的了解，又可節(jié)約勞動(dòng)成本。目前可口可樂(lè)公司在全國(guó)共聘請(qǐng)約 1500名本地員工，占可口可樂(lè)公司總員工的 99。 5%可口可樂(lè)公司中國(guó)區(qū)一直由外國(guó)人擔(dān)任總裁直到 1999年，陳奇?zhèn)コ鋈慰煽诳蓸?lè)總部設(shè)在香港的中國(guó)區(qū)總裁，成為首位受命擔(dān)此要職的華裔人士。 ?作為一個(gè)歷史悠久的國(guó)際化品牌，可口可樂(lè)有著其特有的企業(yè)文化與管理制度，而且經(jīng)過(guò)一百多年的發(fā)展已經(jīng)相當(dāng)完善。為了將其成功的管理經(jīng)驗(yàn)和市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)策略帶到中國(guó)，可口可樂(lè)在中國(guó)也建立起了有效的培訓(xùn)制度，積極開(kāi)發(fā)中國(guó)內(nèi)地人力資源。培訓(xùn)的對(duì)象不僅局限于公司內(nèi)部的銷售人員，還延伸到了可口可樂(lè)產(chǎn)品的批發(fā)商和零售商。 ?可口可樂(lè)公司十分重視對(duì)招聘的新員工的培訓(xùn)工作。在中國(guó)，可口可樂(lè)平均每周招聘 100多名新員工，1996年可口可樂(lè)用于支付各項(xiàng)培訓(xùn)項(xiàng)目的經(jīng)費(fèi)高達(dá)200美元，培訓(xùn)人次達(dá) 1800人。 ?可口可樂(lè)公司不僅有自己的拳頭產(chǎn)品，還有百余年形成的賴以成功的營(yíng)銷、管理辦法和制度?？煽诳蓸?lè)公司在全球范圍內(nèi)按照一個(gè)差不多統(tǒng)一的模式去管理，可口可樂(lè)公司每發(fā)展到一個(gè)地區(qū)，就積極培訓(xùn)，發(fā)展本地員工，進(jìn)而讓他們?nèi)ス芾磉@個(gè)公司。 ?可口可樂(lè)公司人才本土化，符合可口可樂(lè)在全球統(tǒng)一模式和管理觀念。 ? 另外，可口可樂(lè)公司還希望通過(guò)收購(gòu)匯源果汁集團(tuán)以增強(qiáng)自身在中國(guó)飲料行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，但由于此種收購(gòu)會(huì)導(dǎo)致可口可樂(lè)公司在中國(guó)飲料市場(chǎng)形成壟斷，中國(guó)政府不會(huì)予以支持。 可口可樂(lè)下鄉(xiāng)需跨三大障礙 ?中國(guó)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)非常分散。 ?鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)的分散也造成了產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)碾y題。 ?在鄉(xiāng)鎮(zhèn)營(yíng)銷對(duì)物流提出了更高的要求。 第三：供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力 ? 如果社會(huì)和環(huán)境意識(shí)，從而提供獨(dú)特、有差別的產(chǎn)品，同時(shí)這些產(chǎn)品又沒(méi)有或者很少有替代品，那么，供應(yīng)商就具有相當(dāng)強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)能力。例如，可口可樂(lè)是罐裝可樂(lè)糖漿全球唯一的供應(yīng)商，而罐裝廠是被各個(gè)經(jīng)銷商獨(dú)立擁有的，因此可口可樂(lè)公司可以讓那些罐裝廠商負(fù)起社會(huì)和環(huán)境的責(zé)任，從而增強(qiáng)自身的討價(jià)還價(jià)能力。同時(shí)它還鼓勵(lì)罐裝廠商積極參加社會(huì)活動(dòng)。例如為南非和越南的小企業(yè)提供啟動(dòng)資金，為澳洲和捷克遭受洪水災(zāi)害的難民們捐助免費(fèi)飲料，還有促進(jìn)包括美國(guó)在內(nèi)的 42個(gè)國(guó)家學(xué)生的閱讀能力。 ?牛奶、塑料、石油等價(jià)格大漲，過(guò)去三年，可口可樂(lè)的原物料工本成長(zhǎng)約一倍。由于原物料價(jià)格持續(xù)飆漲，連長(zhǎng)期協(xié)作的原物料供應(yīng)商也大感吃不消，還有廠商無(wú)力履約而片面毀約。 ?很多供應(yīng)商不愿意供應(yīng)價(jià)格再被鎖住，迫使可口可樂(lè)必須接受彈性價(jià)格的合約；供應(yīng)商可依據(jù)原物料工本的波動(dòng)，在超出一定范圍后，將工本彈性反映在對(duì)我們供貨的價(jià)格上，由我們與供應(yīng)商共同承擔(dān)原物料漲價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)。 四、 購(gòu)買(mǎi)者討價(jià)還價(jià)能力 ?中國(guó)市場(chǎng)從 20世紀(jì) 80年代初的汽水開(kāi)始，歷經(jīng)近 10年的發(fā)展，為可樂(lè)等碳酸飲料的成功進(jìn)入打好了鋪墊。那時(shí)的消費(fèi)者的解渴需求主要依靠白開(kāi)水、自來(lái)水，碳酸飲料滿足的
環(huán)評(píng)公示相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1