【文章內(nèi)容簡介】 素外部要素優(yōu)勢S：S1—追求質(zhì)量 S6—制造設(shè)施S2—人力資源 S7—分銷渠道S3—內(nèi)部管理 S8—采購功能S4—創(chuàng)新技術(shù) S9—營銷手段S5—財務(wù)管理劣勢W： 無機會O：OS戰(zhàn)略：OW戰(zhàn)略：O1—技術(shù)發(fā)展O2—消費者價值觀O3—競爭實力水平O4—產(chǎn)品差異性O(shè)5—資本市場O6—環(huán)保意識O7—政治環(huán)境O1——SSSSS7O2——SSS9O3——SSS4O4——SSS9O5——SSS6O6——SSS4O7——SS4無威脅T：TS戰(zhàn)略：TW戰(zhàn)略：T1—成本結(jié)構(gòu)T2—消費者可支配收入T3—人口與教育水平T1——SSSS7T2——SSSSSS9T3——SS6無備注：OS戰(zhàn)略：O1——S4：對研發(fā)的投資更多保證技術(shù)水平保持領(lǐng)先、對研發(fā)人員進(jìn)行激勵、用創(chuàng)新的技術(shù)加快產(chǎn)品的更新?lián)Q代。O2——SS4：穩(wěn)定可靠的質(zhì)量和功能不斷完善技術(shù)性更強的產(chǎn)品讓消費者滿意。O3——SSS4：競爭實力水平可以通過自身的優(yōu)勢比如內(nèi)部管理，創(chuàng)新技術(shù)，財務(wù)管理來進(jìn)一步提高。O4——SSS9：運動產(chǎn)品市場上產(chǎn)品內(nèi)在性能的差異性很小，要使品牌之間有差異化，必須加大高科技研發(fā)的投入，通過傳達(dá)各品牌之間理念不同的營銷活動來區(qū)分消費者。O5——SSS6：要獲得更多的資本，并在資本市場上保持領(lǐng)先優(yōu)勢，就要發(fā)揮財務(wù)管理的優(yōu)勢，在設(shè)施的制造上多使用高新科技，從而能降低成本，利潤上升。O6——SSS4：各種生產(chǎn)活動或多或少都會給環(huán)境帶來危害，阿迪達(dá)斯集團(tuán)一直致力于環(huán)境保護(hù)的研究，希望生產(chǎn)出的產(chǎn)品無論是材質(zhì)還是回收都能做到環(huán)境傷害最小。ST戰(zhàn)略T1——SSSS7：阿迪達(dá)斯的成本結(jié)構(gòu)不合理，成本過高，導(dǎo)致價格也超過市場平均價很多，雖然有固定的消費群體，但是無疑減少了潛在的消費者。因此主要通過財務(wù)管理來合理配置資源，創(chuàng)新技術(shù)來研發(fā)新材質(zhì)，降低成本。T2——SSSSSS9：消費者有個固定的思維模式就是高價格往往代表高質(zhì)量。因此需要提高產(chǎn)品的質(zhì)量，這樣才能促使消費者心甘情愿地從口袋里掏錢購買。T3——SS6：人口教育與水平的彌補和提高可通過內(nèi)部管理和制造設(shè)施來實現(xiàn)。六. 戰(zhàn)略指導(dǎo)文件（一）遠(yuǎn)景和使命1. 企業(yè)的遠(yuǎn)景阿迪達(dá)斯的遠(yuǎn)景基本屬于理智的遠(yuǎn)景，其遠(yuǎn)景反映了阿迪達(dá)斯能清楚的認(rèn)識自己的發(fā)展方向和實現(xiàn)方向的途徑，理解技術(shù)和市場的發(fā)展趨勢。阿迪達(dá)斯集團(tuán)處于發(fā)展或成熟的產(chǎn)業(yè)階段，處于相對穩(wěn)定環(huán)境的企業(yè)。企業(yè)的方向：加強在企業(yè)和供應(yīng)鏈中的社會和環(huán)保的表現(xiàn)，以此來改善生產(chǎn)我們產(chǎn)品的人們的生活質(zhì)量，使之更能滿足一般市場消費者對高品質(zhì)運動商品的需求。帶領(lǐng)全球運動商品邁向更多元化的遠(yuǎn)景。實現(xiàn)企業(yè)方向的方式：adidas不斷與世界頂尖的運動家與教練交換心得，不斷研發(fā)測試，不僅在設(shè)計上、功能上有新突破，代表性的三條線設(shè)計概念亦在流行趨勢中掀起另一股風(fēng)潮，席卷時下的年輕新世代形成流行新風(fēng)格。企業(yè)能夠獲得成功的原因：adidas在行業(yè)中的領(lǐng)跑者的地位和60多年的信譽。2. 企業(yè)的使命 致力于成為世界體育用品行業(yè)中的領(lǐng)軍企業(yè)，這就需要極其豐厚的利潤回報。但是領(lǐng)導(dǎo)地位不僅僅是利潤回報，更是實現(xiàn)成功的過程。我們對我們從事的商務(wù)活動負(fù)責(zé)任。特別是我們也接受由我們的供貨商提供產(chǎn)品的責(zé)任，通過我們所做的可以也應(yīng)該能改善生產(chǎn)我們產(chǎn)品員工的生活。阿迪達(dá)斯的使命類型是發(fā)展自身。他規(guī)定了業(yè)務(wù)的范圍，而且對企業(yè)文化有了簡單的提示。以客戶為導(dǎo)向 / 創(chuàng)新與設(shè)計的領(lǐng)導(dǎo)者 / 全球性的機構(gòu) / 不斷提升我們的品牌.(二) 企業(yè)目標(biāo)阿迪達(dá)斯的核心價值觀是: 成績 / 熱情 / 正直 / 多樣性,使我們企業(yè)的原則具有可持續(xù)性,同時為我們在社會和環(huán)境保護(hù)方面設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)。在管理方面，我們的目標(biāo)是在設(shè)計和發(fā)展的層面上分析，評估新的產(chǎn)品，技術(shù)，活動。設(shè)立鮮明的目標(biāo)，明確制定計劃，并且全程監(jiān)測。最后發(fā)布成果。社會目標(biāo)方面，阿迪達(dá)斯采用了一套以系統(tǒng)為基礎(chǔ)的方法來管理供應(yīng)鏈和自己的生產(chǎn)設(shè)備所帶來的環(huán)境問題。因為大約95%的產(chǎn)量來自于adidas的供應(yīng)鏈，所以阿迪達(dá)斯集團(tuán)設(shè)定了合適的指導(dǎo)方針和訓(xùn)練項目給供應(yīng)商來降低對環(huán)境的破環(huán)程度。七． 發(fā)展戰(zhàn)略阿迪達(dá)斯防守中國二十年到強攻戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型1）防守中國市場二十年阿迪達(dá)斯于1980年開始關(guān)注中國體育用品市場，且在國內(nèi)設(shè)立品牌推廣機構(gòu)。然而在數(shù)十年的市場推進(jìn)中，表現(xiàn)得卻相當(dāng)克制，在市場占有率上始終不盡人意（能夠產(chǎn)生銷售利潤也是近年的事情）。一個值得注意的細(xì)節(jié)是：甚至連來自中國本土品牌李寧都更加愿意宣稱自己的主要競爭對手是耐克，而非阿迪達(dá)斯。究其根源，這主要還是取決于阿迪達(dá)斯在中國的二十年發(fā)展心態(tài)，即還是保持一種觀望與探索中國市場的發(fā)展態(tài)度，且在耐克品牌的不斷主動出擊之中始終采取戰(zhàn)略性防守。這或許與阿迪達(dá)斯上世紀(jì)八十年代落敗耐克的事件有關(guān)，但最終降低了阿迪達(dá)斯在中國市場的反映能力及品牌互動溝通能力，從而不能更深入地為市場競爭服務(wù)。進(jìn)入中國之初，阿迪達(dá)斯品牌定位及網(wǎng)絡(luò)建設(shè)思路與其在中國的長遠(yuǎn)規(guī)劃與發(fā)展并沒有發(fā)生沖突，只是他不能夠象耐克一樣，快速贏得市場主動權(quán)，做到市場占有率的迅速提高及利潤的高額增長。毫無疑問，中國快速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，更會歡迎耐克這樣善于“制造生意機會”的市場挑戰(zhàn)者。尤其作為耐克在同一時期進(jìn)入中國市場的阿迪達(dá)斯品牌，市場占有率不僅遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如耐克，其過于沉穩(wěn)與冷靜的“貴族”風(fēng)格，更讓消費者總感覺“高高在于”“可望而不可及”，缺少一種必要的消費親和力。然而，耐克卻能依托不斷更新的叛逆化產(chǎn)品主題及牛仔式品牌形象深入影響與感動中國年輕的消費者（譬如：耐克“數(shù)碼人”成為中國消費者最喜愛的時代符號之一）。同時眾多新盛本土品牌均跟進(jìn)耐克模式，在“牛仔們”的千軍萬馬面前，更增加了阿迪達(dá)斯這一“貴族”的孤獨感與減少了阿迪達(dá)斯的市場競爭力。以上是阿迪達(dá)斯失落中國市場的主要因素。當(dāng)然，阿迪達(dá)斯在中國能夠堅持近二十年的市場防守，也源于中國當(dāng)時特殊的市場環(huán)境。阿迪達(dá)斯品牌在全球市場定位于高端市場，其每雙運動鞋一般定價均在近千元，甚至千元以上，對于中國普通消費者而言，只是一種奢望。畢竟對于并非整體發(fā)達(dá)的中國經(jīng)濟(jì)環(huán)境，還不允許中國人都能夠掏出一把人民幣去買阿迪達(dá)斯的產(chǎn)品（耐克曾經(jīng)將產(chǎn)品價格降到大眾價位，意圖擴(kuò)大市場競爭份額，最終未能成功。中國本土品牌低價策略恰恰迎合了中國消費者）。同時，阿迪達(dá)斯的終端網(wǎng)絡(luò)以特級城市及一級城市為主，在特級市場及一級市場，阿迪達(dá)斯的產(chǎn)品銷售空間十分有限，這除了和還無法買得起或認(rèn)為沒有必要購買這種產(chǎn)品的消費者外，城市人口消費能力也是一個重要原因。2）防守后的強攻戰(zhàn)略阿迪達(dá)斯不再擁有體育用品行業(yè)的“第一領(lǐng)跑者”地位，已成不爭之事實。從其堅實的品牌基礎(chǔ)、產(chǎn)品研發(fā)能力及市場運作能力來看，阿迪達(dá)斯也不應(yīng)該始終與耐克存在如此之大的距離。在體育用品市場快速發(fā)展的競爭面前，阿迪達(dá)斯如果不能夠化悲痛為動力，不能夠拉近與耐克這一對手的競爭距離，其現(xiàn)有市場地位或許即將不保，同時新盛起來的中國本土品牌及部分國際品牌也開始成為阿迪達(dá)斯另一路隱形殺手。加之進(jìn)入二十一世紀(jì)的中國體育產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)已得到迅猛發(fā)展，中國已成為眾多國際品牌市場增長速度最快的市場區(qū)域，這種十分現(xiàn)實且具極大發(fā)展空間的市場環(huán)境已容不得阿迪達(dá)斯繼續(xù)失落與沉淪，阿迪達(dá)斯只有主動接受挑戰(zhàn)，才可贏回品牌生機。對此，2003年阿迪達(dá)斯建立在原有市場基礎(chǔ)上，正式成立新公司統(tǒng)一管理整個華語地區(qū)市場工作。當(dāng)時，阿迪達(dá)斯將中國大陸、香港及臺灣地區(qū)三大分支機構(gòu)合并大中華區(qū)推廣機構(gòu)，并將其看待成為阿迪達(dá)斯全球發(fā)展的戰(zhàn)略方式之一，也是阿迪達(dá)斯開始實現(xiàn)強攻戰(zhàn)略制定的重要信號。阿迪達(dá)斯的總體思路是：旨在充分利用亞太地區(qū)的發(fā)展機遇，促進(jìn)華語地區(qū)市場的優(yōu)勢互補，加速這一全球性品牌在亞太區(qū)的發(fā)展。將中國區(qū)納入全球戰(zhàn)略的重要核心，改變以往過于保守的做法，從戰(zhàn)略防守轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略主動，且在北京2008年奧運會所帶來的體育產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，擴(kuò)大市場占有率及品牌滲透率，徹底改變上線品牌耐克的正面攻擊及下線品牌的側(cè)面影響，從而以中國華語區(qū)為未來發(fā)展核心區(qū)域帶動亞太區(qū)域甚至全球發(fā)展。阿迪達(dá)斯之所以會在大中華區(qū)機構(gòu)統(tǒng)一管理的基礎(chǔ)之上制定以上經(jīng)營思路，主要是以下幾點市場要素對其十分有利： 首先，隨著中國全民運動的興盛，中國體育產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境將得到極大改變，相關(guān)數(shù)據(jù)表明：到2010年，被認(rèn)為是僅次于美國最有潛力的體育用品消費市場（日本第三）。毫無疑問，阿迪達(dá)斯如果不能在二十年后的今天快速拿下中國市場，只能預(yù)示其全球市場的新一輪失敗。 其次，就是中國北京2008年奧運會的舉辦，將會成為體育用品品牌最佳的品牌推廣時機，他所帶來的不僅僅是在中國區(qū)域內(nèi)的品牌拉動與品牌影響，而是涉及全球市場推廣的急速擴(kuò)張。其三，隨著中國體育產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)及全民運動的迅猛發(fā)展，中國消費者已經(jīng)自主提高在運動產(chǎn)品方面的消費意識，消費能力在進(jìn)一步加大，不僅會習(xí)慣性的提高購買次數(shù)與不斷更換運動產(chǎn)品，運動產(chǎn)品是否優(yōu)質(zhì)、是否具備高科技也成為消費者最為重要的選擇標(biāo)準(zhǔn)之一。 最后，對于阿迪達(dá)斯、耐克的這兩大國際運動品牌而言，現(xiàn)實競爭環(huán)境中，耐克在全球各市場區(qū)域均不斷領(lǐng)先于阿迪達(dá)斯，但想徹底打敗阿迪達(dá)斯，也并非易事，因為阿迪達(dá)斯與全球體育運動及體育產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)的關(guān)系淵源甚深，與耐克一樣在全球消費者及體育運動領(lǐng)域均擁有著刻骨銘心的品牌印象，均成為體育運動發(fā)展的兩大精神信仰。應(yīng)該說他們之間的競爭更像一場馬拉松競賽，彼此之間始終存在一種相互的追逐，最終的勝利還有待時間考驗。不管其市場現(xiàn)狀怎樣，但阿迪達(dá)斯始終還是位處中國體育用品競爭陣營的前列，其品牌地位與市場影響作用更不容競爭品牌與體育經(jīng)濟(jì)環(huán)境所忽視。當(dāng)然，阿迪達(dá)斯統(tǒng)一華語區(qū)管理只是其制定強攻戰(zhàn)略的信號，真正的品牌動力還在于其強攻戰(zhàn)略執(zhí)行步驟是否強勁與足夠震憾。世界的阿迪達(dá)斯，更是中國的阿迪達(dá)斯 了解阿迪達(dá)斯品牌的同仁應(yīng)該清楚，阿迪達(dá)斯從來不缺少優(yōu)秀的高科技產(chǎn)品，因為阿迪達(dá)斯一直視“運動科技”為品牌發(fā)展原始動力與根本，這也是阿迪達(dá)斯品牌之所以長期抗戰(zhàn)體育用品市場的重要原因。就如該品牌近些年所研發(fā)之a(chǎn)TMACY3等技術(shù)在產(chǎn)品上的運用，在全球體育用品史上均具有劃時代的意義。 同時，阿迪達(dá)斯又習(xí)慣于不斷更新產(chǎn)品技術(shù)與提高產(chǎn)品設(shè)計能力。譬如：在2004年，阿迪達(dá)斯繼2002所推出之以吸震、導(dǎo)向、傳動“三合一能量管理”為概念推出a3鞋款后，再一次革命性推出具備耐磨、抗溫、吸震的“a3 ULTRA RIDE跑鞋”。同年又推出阿迪達(dá)斯“ClimaCool”系列360度透氣運動鞋。 2005年，阿迪達(dá)斯在全球運動界引起轟動的世界首雙芯片智能運動鞋“adidas1”于4月15日正式登陸中國，雖然售價高2680元人民幣，但還是成為眾多運動愛好者力捧的高科技運動產(chǎn)品。今年11月，阿迪達(dá)斯又專門為拳壇傳奇人物穆罕默德amp。8226。阿里而設(shè)計出的具備科學(xué)含量的時尚運動產(chǎn)品，也已經(jīng)在中國各專賣店上柜…… 只是阿迪達(dá)斯在戰(zhàn)略防守階段不能夠基于堅實的產(chǎn)品實力本身，深入提高品牌滲透率。讓中國消費者真切感受到“阿迪達(dá)斯就在身邊”“阿迪達(dá)斯不僅僅只是運動貴族，更是中國人不可缺少的、優(yōu)質(zhì)的運動生活伙伴。” 說到這里，大家可以觀察到，在阿迪達(dá)斯統(tǒng)一管理華語區(qū)經(jīng)營工作以來，除了不斷推出高科技運動產(chǎn)品外，其在市場推廣層面也已經(jīng)按此奮斗目標(biāo)在中國體育用品行業(yè)的上空不斷拋出一顆顆足以帶動行業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的強攻式炸彈。1) 中國本土化贊助運動按照阿迪達(dá)斯的經(jīng)營戰(zhàn)略，如果說整合相同語種地區(qū)的分支機構(gòu)是其強攻戰(zhàn)略的的標(biāo)志內(nèi)容，那么巨資贊助中國足球則是阿迪達(dá)斯中華區(qū)成立后的第一顆炸彈。由于阿迪達(dá)斯1999年與中國足協(xié)所簽定的５年合同將在2004年到期，為了讓其中華區(qū)市場發(fā)展能夠擁有堅實的本土傳播推廣資源，阿迪達(dá)斯在中華區(qū)機構(gòu)成立之時即提前與中國足協(xié)接觸。雖然，耐克品牌此時也積極參與其中，且開出高價吸引中國足協(xié)的關(guān)注，但阿迪達(dá)斯在對中國足球市場未來幾年的發(fā)展趨勢進(jìn)行全面分析和預(yù)測后，最終開出5億元人民幣的價碼將長達(dá)6年的贊助合同攬于囊中。同時，阿迪所能獲得的回報也比以前有很大增加，包括在中國之隊比賽的場地廣告、球衣版權(quán)等。在這份新協(xié)議簽訂之后，且通過近一年時間的市場印證：國家隊的正版球衣、包括外套都已成為阿迪產(chǎn)品銷售的新熱點，尤其阿迪達(dá)斯“獵鷹系列”新版足球鞋也得到了最佳的本土化演繹。另外在2004年到2009年期間，中國隊的比賽任務(wù)不僅包括了2006年世界杯，更重要的是2008年奧運會，這兩大賽事屆時均將成為阿迪達(dá)斯品牌在中國本土區(qū)域的強勢資源。更令人驚喜的是，事隔不到一年時間，阿迪達(dá)斯又進(jìn)行了一次創(chuàng)紀(jì)錄投入，以2億元人民幣的資金和實物贊助中國國家排球隊，時長五年時間。這個數(shù)字是國家排球隊以往接受贊助的數(shù)十倍。這也是阿迪達(dá)斯有史以來對排球項目最大規(guī)模的一筆。雖然阿迪達(dá)斯也曾贊助過古巴女排，這次對中國排球隊的贊助規(guī)模，一舉超過了對古巴隊的贊助。 阿迪達(dá)斯之所以會重金贊助中國排球，這與中國女排長期以來所取得的佳績有一定關(guān)系，中國女排的成績是中國大型球類項目中一向是最好的，形象也是非常好，但“身價”一直不高，長期是“鳳凰賣了個雞價”。尤其隨著中國女排在2003年世界錦標(biāo)賽上重新奪得世界冠軍，2004年又重新奪回奧運會冠軍，中國排球的身價水漲船高，直線上升。阿迪達(dá)斯愿意扔出數(shù)億資金贊助中國運動組織，在其中華區(qū)發(fā)展史上還屬于一個奇跡般的推廣運動，筆者也認(rèn)為這是一個明智之舉，因為要讓中國人尤其年輕人都喜愛和購