組織行為學(xué)核心內(nèi)容(編輯修改稿)
2025-09-01 15:23 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 目標(biāo)轉(zhuǎn)變成各種具體的績效指標(biāo)：目標(biāo)要可量化，更便于激勵(lì)與評估（3）成員具有多種技能組合：互補(bǔ)性更有利于團(tuán)隊(duì)完成目標(biāo)（4）具有高度創(chuàng)造力：創(chuàng)造力可提高生產(chǎn)作業(yè)水平，以及開發(fā)新產(chǎn)品、新服務(wù)、新市場高效團(tuán)隊(duì)的建設(shè)對策（塑造高效團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)遵循的原則） 團(tuán)隊(duì)成員多樣化 保持最佳規(guī)模 正確選拔成員 加強(qiáng)培訓(xùn) 明確目標(biāo) 把個(gè)體報(bào)酬與團(tuán)隊(duì)績效相連 運(yùn)用適當(dāng)?shù)目冃y量 鼓勵(lì)參與 提供支持 重視溝通1 激發(fā)士氣1 制定行為規(guī)則1 及時(shí)告知新信息1 承認(rèn)并回報(bào)取得重大貢獻(xiàn)的成員第7章 人際溝通一、在人力資源管理中，有效和無效人際溝通反饋分別有哪些特征？有效反饋無效反饋希望幫助員工有意輕視員工具體的泛泛的描述性的評價(jià)性的有用的不適當(dāng)?shù)募皶r(shí)的不及時(shí)的考慮員工接受反饋的意愿使員工產(chǎn)生防御清晰的難以理解的正確的不準(zhǔn)確的二、如何做到有效傾聽：停止說話，否則無法傾聽；讓說話者放松：讓說話者無拘無束；讓說話者知道你愿意聽：目光接觸、給予非語言反應(yīng)，不看報(bào)或別的讀物；排除干擾：關(guān)上門，不要聽音樂、看電視等；和說話者共鳴：努力理解他人的觀點(diǎn)，與之分享相似經(jīng)歷；耐心：要安排足夠的時(shí)間，不要打斷、不要開門或走開；不要發(fā)脾氣：憤怒時(shí)容易誤解別人；不要爭論和批評：那樣會(huì)令人不快，從而影響溝通的進(jìn)行；詢問相關(guān)問題：適當(dāng)?shù)膯栴}會(huì)向談話者表明你在傾聽；多聽少說：理解+感受。三、影響人際吸引的因素有哪些？ 外表：一般來說，外表美麗的人更有吸引力； 能力：一般來說，一個(gè)人越有能力，就越受人喜歡，但不能永遠(yuǎn)成正比。犯了錯(cuò) 誤的有能力的人比起那些十全十美、白璧無瑕的人更加親切； 人格特質(zhì)：人們大多喜歡那些具有真誠、誠實(shí)、熱情、友好等特質(zhì)的人，而不喜歡那些具有古怪、不友好、自私、貪婪等特質(zhì)的人； 鄰近：越近的關(guān)系越好； 交互：人們傾向于喜歡那些喜歡自己的人，不喜歡那些不喜歡自己的人；高自我尊重的人比低自我尊重的人更不易受他人接受或排斥的影響；人們喜歡那些對自己的喜愛不斷加深的人。 相似：相同或相似的態(tài)度、價(jià)值觀、興趣、語言、種族、職業(yè)、學(xué)歷等是人際吸引的重要決定因素； 互補(bǔ)：當(dāng)雙方的需要構(gòu)成互補(bǔ)時(shí)，人際吸引增加?；パa(bǔ)常常發(fā)生在配偶之間。 第8章 領(lǐng)導(dǎo)行為一、簡述領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別（行為上的區(qū)別）領(lǐng)導(dǎo)者行為管理者也是領(lǐng)導(dǎo)者管理者行為* 遠(yuǎn)景與引導(dǎo)* 計(jì)劃與預(yù)算* 聯(lián)合員工* 組織與人員配置* 鼓舞與激勵(lì)* 控制二、簡述領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別（角色上的區(qū)別），就是如何做，是把事情做對、做好；領(lǐng)導(dǎo)者思考的是創(chuàng)新，做對的事情；，領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注人——關(guān)注人的因素、人的能動(dòng)性；，領(lǐng)導(dǎo)者促進(jìn)信任；，領(lǐng)導(dǎo)者推動(dòng)變革。三、最新領(lǐng)導(dǎo)模型有哪些？LMX模型：從領(lǐng)導(dǎo)者與每位下屬的人際關(guān)系出發(fā)研究領(lǐng)導(dǎo)。認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者和不同下屬的個(gè)人關(guān)系有所差異，那些和領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)系密切的下屬被稱做圈內(nèi)人員，其他人屬于圈外人員。圈內(nèi)下屬會(huì)比圈外下屬得到更多的信息、注意、信任、關(guān)心、支持以及晉升機(jī)會(huì)。作為交換，圈內(nèi)下屬將會(huì)對領(lǐng)導(dǎo)者中心耿耿，支持領(lǐng)導(dǎo)者的決策，工作也更加賣力，因此績效和滿意也會(huì)比圈外下屬高。領(lǐng)導(dǎo)者對圈外下屬的感覺相反。開發(fā)與每位下屬高質(zhì)量的交換關(guān)系將有助于群體與組織績效的提高。這意味著，應(yīng)當(dāng)努力讓所有下屬都覺得自己是圈內(nèi)人員，盡管難，但應(yīng)盡最大努力。 領(lǐng)導(dǎo)替代模型認(rèn)為在有些情境下，領(lǐng)導(dǎo)過程可能對下屬?zèng)]有產(chǎn)生影響，或者被其他因素所替代。使領(lǐng)導(dǎo)過程失去作用的變量稱做中和因素。比如報(bào)酬機(jī)制對員工沒有吸引力、彼此距離太遠(yuǎn)、組織政策及效率太死板等。許多替代因素將使領(lǐng)導(dǎo)變得可有可無，領(lǐng)導(dǎo)者可能會(huì)成為多余人員。 轉(zhuǎn)變型領(lǐng)導(dǎo) 認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)有兩類：交換型領(lǐng)導(dǎo)和轉(zhuǎn)變型領(lǐng)導(dǎo)。 交換型領(lǐng)導(dǎo)：指領(lǐng)導(dǎo)者以下屬所需要的報(bào)酬來換取自己所期望的下屬的努力與績效。領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間是交換關(guān)系。主要包括隨機(jī)報(bào)酬和例外管理兩個(gè)維度，強(qiáng)調(diào)政策連續(xù)性和維持原狀。 轉(zhuǎn)變型領(lǐng)導(dǎo)：指領(lǐng)導(dǎo)者通過改變下屬的動(dòng)機(jī)與價(jià)值觀來促進(jìn)績效的提高和整個(gè)組織的變革。涉及領(lǐng)袖魅力、鼓舞動(dòng)機(jī)、個(gè)別體貼、智力刺激四個(gè)維度，鼓勵(lì)下屬嘗試暫新的、創(chuàng)造性的方法和途徑來解決工作中遇到的問題。毫無疑問，轉(zhuǎn)變型領(lǐng)導(dǎo)對下屬的影響比交換型領(lǐng)導(dǎo)要大得多。 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)主要研究高級主管的行為對戰(zhàn)略選擇和組織績效的關(guān)鍵影響。（1） 人格特征高控創(chuàng)新者：創(chuàng)新/集權(quán)對組織嚴(yán)格控制、尋求挑戰(zhàn)的領(lǐng)導(dǎo)者參與創(chuàng)新者：創(chuàng)新/分權(quán)授權(quán)控制組織、尋求挑戰(zhàn)的領(lǐng)導(dǎo)者現(xiàn)狀保護(hù)者：保守/集權(quán)對組織嚴(yán)格控制、厭惡挑戰(zhàn)的領(lǐng)導(dǎo)者過程管理者：保守/分權(quán)授權(quán)控制組織、厭惡挑戰(zhàn)的領(lǐng)導(dǎo)者（2） 經(jīng)驗(yàn)：高級主管的資歷、任職的職能部門等工作經(jīng)驗(yàn)影響戰(zhàn)略的選擇。 資歷深者，傾向于防御者戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定與效率； 資歷淺者，傾向于探索者戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品和市場創(chuàng)新。 最初在營銷、研發(fā)等部門任職的高級主管傾向于采用探索者戰(zhàn)略； 最初在制造、會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)等部門任職的高級主管傾向于采用防御者戰(zhàn)略?！额I(lǐng)導(dǎo)行為》這一章，出一個(gè)案例。第9章 權(quán)力與沖突一、人際沖突的原因及解決方式有哪幾種？ 人際沖突的原因 （1）人格特質(zhì)：A型人格的個(gè)體比B型人格的個(gè)體更容易和別人發(fā)生矛盾；
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