組織行為學核心內(nèi)容(編輯修改稿)
2025-09-01 15:23 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 目標轉(zhuǎn)變成各種具體的績效指標：目標要可量化，更便于激勵與評估（3）成員具有多種技能組合：互補性更有利于團隊完成目標（4）具有高度創(chuàng)造力：創(chuàng)造力可提高生產(chǎn)作業(yè)水平，以及開發(fā)新產(chǎn)品、新服務、新市場高效團隊的建設(shè)對策（塑造高效團隊應遵循的原則） 團隊成員多樣化 保持最佳規(guī)模 正確選拔成員 加強培訓 明確目標 把個體報酬與團隊績效相連 運用適當?shù)目冃y量 鼓勵參與 提供支持 重視溝通1 激發(fā)士氣1 制定行為規(guī)則1 及時告知新信息1 承認并回報取得重大貢獻的成員第7章 人際溝通一、在人力資源管理中，有效和無效人際溝通反饋分別有哪些特征？有效反饋無效反饋希望幫助員工有意輕視員工具體的泛泛的描述性的評價性的有用的不適當?shù)募皶r的不及時的考慮員工接受反饋的意愿使員工產(chǎn)生防御清晰的難以理解的正確的不準確的二、如何做到有效傾聽：停止說話，否則無法傾聽；讓說話者放松：讓說話者無拘無束；讓說話者知道你愿意聽：目光接觸、給予非語言反應，不看報或別的讀物；排除干擾：關(guān)上門，不要聽音樂、看電視等；和說話者共鳴：努力理解他人的觀點，與之分享相似經(jīng)歷；耐心：要安排足夠的時間，不要打斷、不要開門或走開；不要發(fā)脾氣：憤怒時容易誤解別人；不要爭論和批評：那樣會令人不快，從而影響溝通的進行；詢問相關(guān)問題：適當?shù)膯栴}會向談話者表明你在傾聽；多聽少說：理解+感受。三、影響人際吸引的因素有哪些？ 外表：一般來說，外表美麗的人更有吸引力； 能力：一般來說，一個人越有能力，就越受人喜歡，但不能永遠成正比。犯了錯 誤的有能力的人比起那些十全十美、白璧無瑕的人更加親切； 人格特質(zhì)：人們大多喜歡那些具有真誠、誠實、熱情、友好等特質(zhì)的人，而不喜歡那些具有古怪、不友好、自私、貪婪等特質(zhì)的人； 鄰近：越近的關(guān)系越好； 交互：人們傾向于喜歡那些喜歡自己的人，不喜歡那些不喜歡自己的人；高自我尊重的人比低自我尊重的人更不易受他人接受或排斥的影響；人們喜歡那些對自己的喜愛不斷加深的人。 相似：相同或相似的態(tài)度、價值觀、興趣、語言、種族、職業(yè)、學歷等是人際吸引的重要決定因素； 互補：當雙方的需要構(gòu)成互補時，人際吸引增加。互補常常發(fā)生在配偶之間。 第8章 領(lǐng)導行為一、簡述領(lǐng)導與管理的區(qū)別（行為上的區(qū)別）領(lǐng)導者行為管理者也是領(lǐng)導者管理者行為* 遠景與引導* 計劃與預算* 聯(lián)合員工* 組織與人員配置* 鼓舞與激勵* 控制二、簡述領(lǐng)導者與管理者的區(qū)別（角色上的區(qū)別），就是如何做，是把事情做對、做好；領(lǐng)導者思考的是創(chuàng)新，做對的事情；，領(lǐng)導者關(guān)注人——關(guān)注人的因素、人的能動性；，領(lǐng)導者促進信任；，領(lǐng)導者推動變革。三、最新領(lǐng)導模型有哪些？LMX模型：從領(lǐng)導者與每位下屬的人際關(guān)系出發(fā)研究領(lǐng)導。認為領(lǐng)導者和不同下屬的個人關(guān)系有所差異，那些和領(lǐng)導者關(guān)系密切的下屬被稱做圈內(nèi)人員，其他人屬于圈外人員。圈內(nèi)下屬會比圈外下屬得到更多的信息、注意、信任、關(guān)心、支持以及晉升機會。作為交換，圈內(nèi)下屬將會對領(lǐng)導者中心耿耿，支持領(lǐng)導者的決策，工作也更加賣力，因此績效和滿意也會比圈外下屬高。領(lǐng)導者對圈外下屬的感覺相反。開發(fā)與每位下屬高質(zhì)量的交換關(guān)系將有助于群體與組織績效的提高。這意味著，應當努力讓所有下屬都覺得自己是圈內(nèi)人員，盡管難，但應盡最大努力。 領(lǐng)導替代模型認為在有些情境下，領(lǐng)導過程可能對下屬沒有產(chǎn)生影響，或者被其他因素所替代。使領(lǐng)導過程失去作用的變量稱做中和因素。比如報酬機制對員工沒有吸引力、彼此距離太遠、組織政策及效率太死板等。許多替代因素將使領(lǐng)導變得可有可無，領(lǐng)導者可能會成為多余人員。 轉(zhuǎn)變型領(lǐng)導 認為領(lǐng)導有兩類：交換型領(lǐng)導和轉(zhuǎn)變型領(lǐng)導。 交換型領(lǐng)導：指領(lǐng)導者以下屬所需要的報酬來換取自己所期望的下屬的努力與績效。領(lǐng)導者與追隨者之間是交換關(guān)系。主要包括隨機報酬和例外管理兩個維度，強調(diào)政策連續(xù)性和維持原狀。 轉(zhuǎn)變型領(lǐng)導：指領(lǐng)導者通過改變下屬的動機與價值觀來促進績效的提高和整個組織的變革。涉及領(lǐng)袖魅力、鼓舞動機、個別體貼、智力刺激四個維度，鼓勵下屬嘗試暫新的、創(chuàng)造性的方法和途徑來解決工作中遇到的問題。毫無疑問，轉(zhuǎn)變型領(lǐng)導對下屬的影響比交換型領(lǐng)導要大得多。 戰(zhàn)略領(lǐng)導主要研究高級主管的行為對戰(zhàn)略選擇和組織績效的關(guān)鍵影響。（1） 人格特征高控創(chuàng)新者：創(chuàng)新/集權(quán)對組織嚴格控制、尋求挑戰(zhàn)的領(lǐng)導者參與創(chuàng)新者：創(chuàng)新/分權(quán)授權(quán)控制組織、尋求挑戰(zhàn)的領(lǐng)導者現(xiàn)狀保護者：保守/集權(quán)對組織嚴格控制、厭惡挑戰(zhàn)的領(lǐng)導者過程管理者：保守/分權(quán)授權(quán)控制組織、厭惡挑戰(zhàn)的領(lǐng)導者（2） 經(jīng)驗：高級主管的資歷、任職的職能部門等工作經(jīng)驗影響戰(zhàn)略的選擇。 資歷深者，傾向于防御者戰(zhàn)略，強調(diào)穩(wěn)定與效率； 資歷淺者，傾向于探索者戰(zhàn)略，強調(diào)產(chǎn)品和市場創(chuàng)新。 最初在營銷、研發(fā)等部門任職的高級主管傾向于采用探索者戰(zhàn)略； 最初在制造、會計、財務等部門任職的高級主管傾向于采用防御者戰(zhàn)略?！额I(lǐng)導行為》這一章，出一個案例。第9章 權(quán)力與沖突一、人際沖突的原因及解決方式有哪幾種？ 人際沖突的原因 （1）人格特質(zhì)：A型人格的個體比B型人格的個體更容易和別人發(fā)生矛盾；
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