【文章內(nèi)容簡介】 和員工之間的這種伙伴關(guān)系,不妨設(shè)想自己處在這樣一幅場(chǎng)景之中:你在應(yīng)聘一份新工作,正在進(jìn)行關(guān)鍵的最后面試。面試一開始,你未來的老板開門見山講道:“我們非常高興你能加入我們的隊(duì)伍。但在最后確定聘用你之前,我還想就你工作的一個(gè)重要方面談一談?！?然后,這位高級(jí)經(jīng)理微笑著說道:“根據(jù)我們多年的經(jīng)驗(yàn),多數(shù)人都沒有把自己的創(chuàng)造力和智慧全部用到工作中。如果我們能汲取這部分員工個(gè)人自由控制的能量,并把它集中用以改進(jìn)企業(yè)組織現(xiàn)有的運(yùn)作或未來設(shè)計(jì),將會(huì)受益無窮。 “所以,在此我們每人都有兩份工作。一份是‘白天的工作’,即協(xié)助向顧客提供高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。另一份是‘變革工作’,為此你要從下面的兩個(gè)團(tuán)隊(duì)中擇一參加。 “第1個(gè)我們稱之為‘P團(tuán)隊(duì)’,P代表現(xiàn)在。P團(tuán)隊(duì)的任務(wù)是改革我們現(xiàn)有的組織,以便我們能夠更快地回應(yīng)顧客。P團(tuán)隊(duì)的重點(diǎn)在改進(jìn)。 “第2個(gè)是‘F團(tuán)隊(duì)’。F代表未來。F團(tuán)隊(duì)的任務(wù)是創(chuàng)造未來,描繪未來的顧客和市場(chǎng)。其重點(diǎn)在創(chuàng)新。兩支團(tuán)隊(duì)同時(shí)運(yùn)作。我們認(rèn)為,只有靠這兩個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作,我們才能實(shí)現(xiàn)成為世界一流企業(yè)組織的目標(biāo)。你可以為我們實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)出點(diǎn)力。” 做出抉擇 當(dāng)你還在沉思這些問題時(shí),他遞給你一張卡片并解釋道:“為了幫助你決定參加哪個(gè)團(tuán)隊(duì),可以看看這張卡片上列出的問題,了解一下自己的想法?！? 什么更吸引你？是改進(jìn)現(xiàn)狀,還是創(chuàng)新？ 你認(rèn)為自己更象是維修工程師,還是建筑師？ 你對(duì)什么更感興趣,是把事情做對(duì),還是做正確的事？ 你更愿意聽命行事,還是獨(dú)立自主？ 你更注重短期效益,還是設(shè)計(jì)未來？ 他接著做了進(jìn)一步的說明:“每個(gè)問題你都選前項(xiàng)的話,說明你可能想?yún)⒓覲團(tuán)隊(duì)。如果后一項(xiàng)更吸引你,你可能更愿意到F團(tuán)隊(duì)去。整體來講,這兩個(gè)團(tuán)隊(duì)是我們企業(yè)組織的耳目。實(shí)施這一計(jì)劃的目的就是為了更加實(shí)際地運(yùn)用企業(yè)組織中每個(gè)人的智慧,推動(dòng)企業(yè)組織的發(fā)展。這是一個(gè)激動(dòng)人心的伙伴流程?！?你問道:“如何支持和協(xié)調(diào)這兩個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作？” “問得好。有2個(gè)分布在整個(gè)企業(yè)組織范圍內(nèi)的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)來推動(dòng)這一伙伴流程的運(yùn)行,”他答道,“他們負(fù)責(zé)處理跨部門問題。其中一個(gè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)所有P團(tuán)隊(duì)的工作,另一個(gè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)F團(tuán)隊(duì)的工作。兩個(gè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的成員既包括經(jīng)理層的人員也包括非經(jīng)理層的人員,每位成員都由員工提名。 “每個(gè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)有兩個(gè)職能:一是作為信息交換所,二是作為項(xiàng)目協(xié)調(diào)人。設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)要保證由F團(tuán)隊(duì)和P團(tuán)隊(duì)分別提出的妙點(diǎn)子能夠得到實(shí)施?！边@往往需要P團(tuán)隊(duì)和F團(tuán)隊(duì)做出實(shí)施計(jì)劃。由企業(yè)組織的高層管理人員組成的指導(dǎo)委員會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)督設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的工作。該指導(dǎo)委員會(huì)的職責(zé)主要是在改進(jìn)現(xiàn)狀和設(shè)計(jì)未來之間保持平衡。 最后他說道:“情況大致如此。跟你談話是件很愉快的事,以后我們還會(huì)有機(jī)會(huì)再談。不過,你只能參加一個(gè)團(tuán)隊(duì),所以先花點(diǎn)時(shí)間好好考慮。” 關(guān)鍵資源 以上所述的只是一個(gè)開發(fā)企業(yè)組織內(nèi)人員潛能的計(jì)劃。能夠在今后幾十年中興旺發(fā)達(dá)的企業(yè)必定是具有這種調(diào)動(dòng)員工潛能計(jì)劃的企業(yè)組織。 顯然,企業(yè)組織利用如下各項(xiàng)重要資源,就可以獲得豐厚的利潤: 將員工的能量集中于一點(diǎn)。讓員工具有項(xiàng)目意識(shí),這種做法適用于企業(yè)組織的變革流程。 給與員工自由選擇的權(quán)力?？勺鳛樽寙T工致力于企業(yè)組織變革流程的策略。(而不只是交給他們一個(gè)計(jì)劃,他們只能表示同意或不同意。) 伙伴關(guān)系指的是利用人們與生俱來的愿望改進(jìn)或創(chuàng)新他們的工作方式。 把這些觀念綜合在一起,就可以制定出一個(gè)宏偉計(jì)劃:同時(shí)為企業(yè)組織的現(xiàn)在和未來而努力。但是做到這一切不需要經(jīng)理人殫精竭思,只需把針對(duì)現(xiàn)在和未來的任務(wù)分配給不同的人群。 反映這種努力要求的心理圖式可以用S型曲線來表示。 S型曲線表明了隨著市場(chǎng)的發(fā)展收益漸減的原理。經(jīng)過最初的增長期后,產(chǎn)品的質(zhì)量、銷售量以及顧客的喜好程度都達(dá)到最大值,但曲線隨后便會(huì)掉頭向下。這種變化如同乘坐過山車。一開始車在陡坡上緩緩爬行,大家都很開心。接近頂端時(shí),一切風(fēng)景盡收眼底,人們陶醉在峰頂攬勝的感受之中。突然,車爬過最高處,開始向下猛沖,人們登時(shí)尖叫起來。 現(xiàn)在,很多企業(yè)正在經(jīng)歷著過山車向下滑落的階段。它們達(dá)到了本行業(yè)的頂峰,正興高采烈地享受著成功的快樂,卻不幸突然發(fā)現(xiàn)自己陷入拼命掙扎中。市場(chǎng)份額驟減,顧客忠誠正在消失,將它們一下推落懸崖。 開始新的曲線 幸運(yùn)的是,S型曲線之外還有生存的空間。Beyond Certainty(跨越穩(wěn)定)一書的作者 Charles Handy(漢迪)說道:“不斷增長的秘密在于,趕在第1條曲線逐漸消失之前,開始一條新的S型曲線。” 要未卜先知S型曲線的下滑,還需要學(xué)問。如圖所示,第1條曲線上的A點(diǎn)是“觀察點(diǎn)”。企業(yè)組織的發(fā)展處于這個(gè)點(diǎn)上時(shí),應(yīng)開始實(shí)施一個(gè)新的計(jì)劃。它表明此時(shí)此刻是企業(yè)組織抽出身來仔細(xì)考察自己的發(fā)展已達(dá)到哪一階段、考慮建立新曲線的最佳時(shí)間點(diǎn)。到B點(diǎn)時(shí),曲線已經(jīng)開始下滑,待達(dá)到C點(diǎn)時(shí)已悔之太晚。 換句話說,企業(yè)組織必須有兩套同時(shí)運(yùn)行的戰(zhàn)略。在第1條曲線上企業(yè)組織不斷改進(jìn)、日臻完善現(xiàn)有的事。因此P團(tuán)隊(duì)的工作改進(jìn)往往圍繞實(shí)施新的組織模式來進(jìn)行。在這種新的組織模式中,管理的層次極少,工作程序更快捷,利用團(tuán)隊(duì)工作并跟外部的利益關(guān)系人保持更緊密的聯(lián)系。簡言之,就是建立一個(gè)反應(yīng)更快、更靈活的企業(yè)。 建立第2曲線則是F團(tuán)隊(duì)的任務(wù)。P團(tuán)隊(duì)通過改進(jìn)企業(yè)現(xiàn)行的運(yùn)作,在第1曲線上下工夫,而F團(tuán)隊(duì)建立第2條曲線的舉措主要是嘗試不同的市場(chǎng)策略和企業(yè)組織模式,直到找出一套合適的新策略和模式。一旦找到,就要開始從第1曲線到第2曲線的過渡。 這種改進(jìn)與創(chuàng)新雙管齊下的方法使企業(yè)能夠杜絕危機(jī),適應(yīng)周圍環(huán)境的變化。P團(tuán)隊(duì)和F團(tuán)隊(duì)的同步工作,也使企業(yè)可以充分利用全體員工的智慧。 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的挑戰(zhàn) 沒有多少人能舍得在變革期間關(guān)閉現(xiàn)有業(yè)務(wù),所以,他們不得不忍受從第1曲線轉(zhuǎn)向第2曲線期間的動(dòng)蕩生活。因?yàn)榈?曲線的建立和第1曲線的消失都需要時(shí)間,所以在一定的時(shí)間內(nèi)兩條曲線需要同時(shí)同地存在。 在這兩條曲線轉(zhuǎn)換期間的生活給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者帶來一系列有意義的挑戰(zhàn),其中最主要的挑戰(zhàn)是: 要把第1曲線保持一段時(shí)間,以便穩(wěn)固建立第2曲線。 培養(yǎng)必要的觀念和技能,把資金逐步從目前占主要地位的曲線(第1曲線)抽調(diào)到目前尚未居主要地位的曲線(第2曲線)。 能夠控制兩條曲線同時(shí)運(yùn)作產(chǎn)生的緊張狀態(tài)。 向世界一流的企業(yè)沖擊需要勇氣,需要革命性的變革,而不是循序漸進(jìn)的過渡。此處的革命性變革是指在準(zhǔn)備過渡到一個(gè)全然不同的居所的同時(shí),應(yīng)盡可能地長期保存目前的沙堡。成功管理者的52條管理智慧成功管理的基本原則是什么？最重要的兩項(xiàng)就是以自己的組織為榮,與對(duì)工作的熱忱。但我們?cè)谄髽I(yè)管理的科教書上卻找不到這兩條。 　　有良好的管理才能吸引最優(yōu)秀的工作人員,并引導(dǎo)他們,讓他們各展其才。 　　謀劃發(fā)展的戰(zhàn)略必須具有一定的前瞻性,預(yù)示未來的方向。同時(shí)要保持整體性,不可讓偏見支配了發(fā)展戰(zhàn)略。 　　要立即行動(dòng)。如果你不能在未來七十二小時(shí)開始,你就永遠(yuǎn)不會(huì)開始。勝利者都是實(shí)事求是的理想實(shí)踐家,他們奉為圣旨的一句格言是:“現(xiàn)在就行動(dòng)?！薄安灰紤]過多?！薄傲⒓聪聸Q定,不思前顧后?！薄懊刻鞕z討進(jìn)度,快速行動(dòng)?！薄耙焖俚昧钊斯文肯嗫础！?沒有徹底的行動(dòng)就不會(huì)有杰出的成就。會(huì)動(dòng)腦筋、有很好的想法,但沒有實(shí)際行動(dòng),這種人是不可能成為優(yōu)秀的管理人才的。 　　不要退而求其次。安于平庸是最大的敵人,唯一的辦法是追求卓越。卓越是一種毫厘之間的競(jìng)爭,沒有一件事是具有決定性的,但一千件事,一萬件事,每一件事只要做得稍為好一點(diǎn),積累起來就是讓人忘不了的感動(dòng)和榮譽(yù)——還有忠誠度?！拔覀儾灰竺恳患露甲龅冒俜种话俸?而是要求一千件事情里能有百分之一的改善。” 　　不管是私人企業(yè)或政府機(jī)構(gòu)、大公司或者小企業(yè),我們發(fā)現(xiàn)要?jiǎng)?chuàng)造與維持卓越的經(jīng)營級(jí)效,只有兩個(gè)方法。第一個(gè)方法是透過完善的服務(wù)和卓越的品質(zhì),給予顧客特別的照顧。第二個(gè)方法就是不斷創(chuàng)新。 　　要讓組織中的每一位成員知道,他們每一個(gè)人都應(yīng)該擔(dān)負(fù)、并分享責(zé)任。沒有任何事可以推托為“別人的責(zé)任”。任何人發(fā)現(xiàn)什么事該做,就應(yīng)當(dāng)仁不讓,負(fù)起責(zé)任來。并禁止這樣的行為:當(dāng)時(shí)不指出問題所在,而事后只會(huì)指責(zé)、埋怨別人的行為。 　　情況許可的話,就設(shè)法引發(fā)內(nèi)部競(jìng)爭和比較。從紙上作業(yè)看,內(nèi)部競(jìng)爭不僅不需要,而且十分浪費(fèi),但在真實(shí)世界及長期眼光看,內(nèi)部競(jìng)爭是保持繼續(xù)成功的動(dòng)力。 　　別太相信自己的記性,假如你不把事情寫下來,即使你最想做的事,你可能都會(huì)遲遲無所行動(dòng)。要養(yǎng)成這樣一個(gè)習(xí)慣:將全天中值得注意的事情以及發(fā)生的問題,采用筆記本式的連續(xù)記載方式一一作好記錄,這將給你的工作帶來埤益。 　　作為一個(gè)決策者,絕不能對(duì)任何人承諾你辦不到的事情。 　　1有魄力的領(lǐng)導(dǎo)人總是公正而言行一致的。要知道領(lǐng)導(dǎo)人所采取的每一個(gè)行動(dòng)、所做的每一個(gè)決定,都對(duì)整個(gè)組織的氣氛有直接的影響。 　　1讓權(quán)力與責(zé)任相配合,并培養(yǎng)責(zé)任感?！叭绻麢?quán)力伴隨責(zé)任而來,那么百分之九十九的人都會(huì)愿意接受責(zé)任?！?　　1組織由于明確每個(gè)人的制度才生存下來,應(yīng)張大眼睛防備要產(chǎn)生連帶責(zé)任的制度和情形。所謂連帶責(zé)任是誰也不負(fù)責(zé)任。責(zé)任應(yīng)給予一個(gè)人,而不是兩個(gè)或兩個(gè)以上的人 . 　　1管理有一項(xiàng)主要的目的:使組織經(jīng)歷時(shí)間、人員的變動(dòng)及離開仍能持續(xù)下去。一個(gè)管理良好的組織,經(jīng)過好幾代的成員,以及任一位決策人或暫時(shí)或永久的離開,仍能繼續(xù)成功地運(yùn)行下去。如果做不到這點(diǎn),那表示你沒有善盡當(dāng)決策人的責(zé)任。 　　1當(dāng)你錄用一位新的工作人員,不要期望他“思考”。你要利用他工作,有關(guān)思考的事你要為他做。在這樣做的過程中,你就要教他如何思考。當(dāng)他學(xué)會(huì)你的方法,當(dāng)他得知你如何思考,他已踏出變成優(yōu)良成員,就是你希望他做什么他都能做得很好的人。 　　1當(dāng)你接納了平庸之輩在你的組織時(shí),你已降低了整個(gè)組織之績效水準(zhǔn)。他所帶來的不良習(xí)氣和不良習(xí)慣會(huì)嚴(yán)重影響整個(gè)組織的士氣。 　　1將下屬必須達(dá)到的目標(biāo)清楚地告訴他們,同時(shí)給他們?cè)u(píng)估自己表現(xiàn)的客觀基準(zhǔn)。 　　1一個(gè)思想熱忱的人會(huì)很快樂工作。因此他能輻射出一種健康的心態(tài),散布到周圍的人身上,使他們也變成更有效率的工作者。 　　1當(dāng)你聽到類似“他雖然沒有能達(dá)成目標(biāo),但他確已盡了力”的這種說法時(shí),你必須變得無情而拒絕它。在組織的領(lǐng)域里,確定不移的事實(shí)是:世界上永遠(yuǎn)沒有用來獎(jiǎng)勵(lì)工作努力的報(bào)酬。所有的報(bào)酬,都只是被用來酬答工作成果的,在競(jìng)爭激烈的社會(huì)里,“ 成果”才是最重要的。 　　部屬可以做得更好,如果他們確信你如此期望的話。平庸之輩是不能被接受的。對(duì)“不是最好”的計(jì)劃,甚至不要去讀它。樹立起組織的精神:只有最好、最完善的,才是被期望與接受的。 　　2讓你的組織成員知道,你不會(huì)因?yàn)樗麄冎贿_(dá)到95%而責(zé)怪他們,千萬不要為了求100 %而喪失機(jī)會(huì)。如果是半塊面包,雖然猶勝?zèng)]有面包,但95%塊面包,也非常接近一整塊面包了。如果最后這5%的確那么要命值得,那你當(dāng)然可以去追求那5%,但如果你能用那時(shí)間再去追求另一個(gè)95%,可能會(huì)更好吧! 　　2如果在最初稍緊的控制之后,你繼而稍微放松一些管制,則你的管理績效必可提高。初期的強(qiáng)硬控制可表現(xiàn)你的統(tǒng)治能力,部屬將可被他們解釋成,你對(duì)部屬的信心與回敬之象征。而且,部屬將因感激而支持你稍微放松之調(diào)整,因?yàn)槟阋驯憩F(xiàn)出你的智慧及對(duì)情況的了解。 　　2并非猜疑人,不論怎樣小的事業(yè)都一應(yīng)建立監(jiān)督制度。 　　2采用隨機(jī)方法指定職員每人休假一周的制度。休假職員由代理人擔(dān)任其職業(yè)務(wù),所有工作內(nèi)容都知道。如有不正當(dāng)行為,在此期間必會(huì)暴露。使用此方法和進(jìn)行抽樣檢查有異曲同工之妙,而且可以除去相當(dāng)程度上存在的對(duì)監(jiān)督問題上所產(chǎn)生的抵觸感。 　　2鼓勵(lì)內(nèi)部批評(píng),每一個(gè)組織——無論多么腐敗——總有一些出奇誠實(shí)的人,他們不會(huì)因利益變得盲目,也從不接受組織內(nèi)部其他人的自欺做法,假如鼓勵(lì)他們直言,他們是可能毫無隱諱的!這是了解病態(tài)組織病源的有效方法之一。 　　2在組織內(nèi)部間進(jìn)行人員輪調(diào)。這種做法,不僅能增廣經(jīng)驗(yàn),更能使每一個(gè)人把新的觀點(diǎn)帶到新的職務(wù)上。經(jīng)過長時(shí)間的共同工作,人員間往往非常熟悉,所以沖突所能帶來的刺激,幾乎等于零,人員間全新的組合,將能使組織再度充滿朝氣。而且這些人因具備了多方面的才能而使其能更透徹的了解整個(gè)組織的狀況,從而能更好的對(duì)組織的大局做出正確的決策。此點(diǎn)在現(xiàn)在的“松下公司”里得到了十分有力的證實(shí)。2組織對(duì)優(yōu)秀技能或?qū)ｉT籍以貢獻(xiàn)組織的人可以不予提升而給予與提升相同的獎(jiǎng)賞。管理者需要具備特殊能力,不會(huì)因技術(shù)高明、學(xué)識(shí)豐富就干得好?！安荒芤?yàn)閷?duì)國家有功就給予地位。如果有功,可以給予褒賞,如要給予權(quán)力和地位,那么這人必須具備符合該地位所需要的能力。缺乏能力的人,如果授予某種權(quán)力,則可能導(dǎo)致國家發(fā)生崩潰?！边@句話適合于任何組織。 　　2不要急于解決人事問題。如果對(duì)人事判斷失誤,則一定會(huì)傷害到本人與其周圍的人,而且一旦受到傷害,即使盡了最大的努力也難以恢復(fù)原狀。采取迅速果斷的行動(dòng)對(duì)于決策者來說是很重要的,但人事是一例外。 　　2如果工作有錯(cuò)誤過失時(shí),要明確地向本人指出。決定了的事,如果有人不實(shí)行時(shí),嚴(yán)格命令使其執(zhí)行。這是絕大多數(shù)下屬所期待的做法。下屬期待的是強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)人,尤其是年輕的部下是不太希望上司對(duì)他們不管做什么都采取懷柔政策的。 　　一個(gè)能節(jié)約四分之三開會(huì)的辦法: 　　立即停止在會(huì)議中所用的程序——即先把問題的細(xì)節(jié)報(bào)告一遍,最后再問:“我們?cè)撛趺崔k？” 訂下一個(gè)新規(guī)矩——任何一個(gè)想要把問題拿來的人,必須先準(zhǔn)備好一份書面報(bào)告,從四個(gè)方面回答他提出的問題:“。究竟出了什么問題？？？？” 　　3褒獎(jiǎng)每一個(gè)人,也就等于沒褒獎(jiǎng)任何人。 　　3大錯(cuò)往往是由小錯(cuò)累積而造成,同樣大贏是由小贏不斷累積而成。 　　3為了管理,你不能把個(gè)人的利益擺在組織的利益之上。每一個(gè)有效管理的人都要牢牢守住這個(gè)規(guī)則,雖然它有時(shí)會(huì)令人痛苦。 　　3內(nèi)部沖突應(yīng)該只在表面之上,而不應(yīng)在表面之下,優(yōu)秀的管理人將沖突帶到臺(tái)面上,讓大家都能檢討、研究,并加以解決。 　　3共同的假想敵會(huì)使對(duì)方與你合作。當(dāng)兩股不合作甚至有矛盾的力量遇到一個(gè)共同的敵人時(shí),他們?yōu)榱斯餐睦孀匀欢痪蜁?huì)結(jié)合在一起。 　　3要和你的同事分享榮譽(yù)。如果你忙著向全世界炫耀你有多聰明,其結(jié)果往往是事與愿為。記住:居功著華而不實(shí)。 　　3因未能溝通而造成的真空,將很快充滿謠言和誤解。 　　3好消息可以稍后再說,但壞消息要迅速傳送。要確保能夠迅速傳送壞消息的途徑。