【文章內(nèi)容簡介】 問為大客戶提供1對1的服務?！　⌒惺路▌t　　希布拉爾行事的底氣在于Infosys始終保有充足的現(xiàn)金流—在過去一年即高達40億美元，如此穩(wěn)健的經(jīng)營方式源于印度IT革命之父、Infosys前董事長穆爾蒂(N. R. Narayana Murthy)保守的性格?！耙粋€組織最重要的優(yōu)勢，除了員工專業(yè)性外，就是銀行里的現(xiàn)金數(shù)額。我的哲學一直是需要足夠的現(xiàn)金流—足以承擔整個企業(yè)一年的開支。”穆爾蒂對《環(huán)球企業(yè)家》說?！　∧聽柕俜钚斜Ｊ氐呢攧照咭员苊鈧鶆杖谫Y，Infosys的資金主要通過以下方式解決：利潤提成，保持創(chuàng)始人的工資低于市場普遍水平，嚴格的成本控制(只要產(chǎn)品質量不受影響，他們總是選擇最省錢的方案)，以及相對較低的資本開支(公司雇員分享并充分利用計算機設備)。90年代中期，穆爾蒂親自制定的財務政策共包含三個要點：第一，保持多達 25%的收入以現(xiàn)金和流動資產(chǎn)的形式流動，目的是保證Infosys在往后的八個月里能隨時支付費用，特別是工資開支。第二，只有當現(xiàn)金節(jié)余超過上述水平，Infosys才能支付股利，而且這部分開支將僅占年利潤的 20%。穆爾蒂以身作則，他的年薪只有不到5萬美元?！　“察o理智、為人謙恭的穆爾蒂曾領導Infosys長達21年之久。在財務賬目造假猖獗的時代，穆爾蒂治下的Infosys堪稱完善公司治理結構的全球典范—它也許是全世界唯一一家根據(jù)八個不同國家(澳大利亞、英國、加拿大、法國、德國、印度、日本、美國)的會計標準制定財務報表的公司，年報中甚至會公布所有董事及數(shù)百名高管薪酬分配方案細節(jié)?！　∧聽柕俳?jīng)常雙眉緊鎖，會像哲學大師一樣列數(shù)公司的經(jīng)營原則和核心價值觀，即客戶至上、行業(yè)典范、誠信透明、公平公正、追求卓越。在印度這樣一個等級與階級分明的社會里，穆爾蒂曾義無反顧地將認股權發(fā)給當時公司全部5000 名員工，甚至連餐廳清潔工亦不例外。Infosys亦是印度第一個建立員工俱樂部的公司，這在印度前所未聞—在印度，這需要獲得政府的特別許可。穆爾蒂還杜絕任人唯親的做法，對投機鉆營深惡痛絕。兒子報考印度理工學院但慘遭淘汰，穆爾蒂亦不為所動—他曾計劃買下印度理工學院，是舉足輕重的人物。　　盡管躋身印度最富有的大亨行列，但穆爾蒂卻毫無闊綽的派頭，從不涉足印度上流社會紙醉金迷的社交圈。他一直都住在一套有三間臥室的公寓里，沒有管家，并堅持為每月私人電話費向公司付錢。穆爾蒂向《環(huán)球企業(yè)家》坦言管理企業(yè)的精髓在于“業(yè)績帶來認可，認可轉為尊敬，尊敬提升權威，而擁有權威時的謙遜和風度則提升一個組織的尊嚴?！薄　∵@種理念深深影響了希布拉爾。后者認為自己從穆爾蒂身上學到最寶貴的東西有二。其一是自律，在希布拉爾看來，自律是一切的基礎。其二是面對危機時要保持鎮(zhèn)靜?！叭绻愕囊粋€孩子病了，你還有另一個孩子，你要怎么辦？你決不能表現(xiàn)出恐懼，否則你的另一個沒病的孩子也會恐懼。這個例子就是穆爾蒂告訴我的。這和管理公司類似?！毕２祭瓲栒f?！　∧聽柕兕I導Infosys的另一項成功之處在于每個項目均當作一家小型企業(yè)來運作的。“對我們這種服務性企業(yè)來說，授權賦能是成功的關鍵。只要預算一確定下來，項目組的成員便可自主做出相關決策，以取得最大的客戶和員工滿意度?！毕２祭瓲柦忉屨f?！　≡谀聽柕傺壑?，外包產(chǎn)業(yè)的興起堪稱兩大趨勢結合的產(chǎn)物。一方面是以軟件為代表IT產(chǎn)業(yè)在上世紀80年代后期的興起，誕生了微軟等大量的高科技企業(yè)，并催生出對軟件工程師的爆炸性需求。另一方面，美國計算機相關專業(yè)畢業(yè)生的數(shù)量卻不斷減少—從1986年到1995年，%。如此巨大缺口造就了印度軟件外包產(chǎn)?業(yè)。　　印度擁有世界上數(shù)量最多的母語為英語的技術人員，根據(jù)Software Productivity Research的研究，在20世紀90年代末期，印度工程師的平均年工資大約是美國的15%。如此創(chuàng)造出印度外包產(chǎn)業(yè)獨特的“離岸”(Off Shore)模式。這一模式在90代末期千年蟲事件的刺激下得到了強化。　　Infosys高級副總裁桑杰普諾何特(Sanjay Purohit)將Infosys的快速崛起歸功于印度獨有的創(chuàng)新方式。其核心在于三個要點：一是在有限的資源下進行創(chuàng)新；二是在對內(nèi)創(chuàng)新中根據(jù)人口分布不均的狀況進行有針對性的創(chuàng)新，在對外創(chuàng)新中緊跟新技術的步伐；三是綜合各行業(yè)的經(jīng)驗，進行跨行業(yè)整合式創(chuàng)新?！　≠Y源是Infosys創(chuàng)新首先考量的問題，在上述思路的引導下，印度式創(chuàng)新往往體現(xiàn)在先定價后創(chuàng)新的作業(yè)模式上。發(fā)明者根據(jù)最終用戶需求設定價格，并在這個價格范圍內(nèi)創(chuàng)新。例如在發(fā)展中國家設計物流，Infosys發(fā)現(xiàn)其零售業(yè)是高度分散的，在多個分銷渠道中往往會有數(shù)百萬個零售終端，供應鏈也因此變得混亂無序。由于零售商本身利潤微薄，無力對零售業(yè)物流進行整合與技術改造。Infosys則看準了這樣的市場機會，利用特別開發(fā)的軟件產(chǎn)品將原先“渠道商零售商消費者”的三級分銷模式變成生產(chǎn)商直接與數(shù)量龐大的街邊店合作，進而提高銷售、物流的效率和零售商利潤?！　∧聽柕倥c希布拉爾還成功地將自己的地理位置轉化為一種優(yōu)勢。Infosys與它的美國客戶分處地球的兩邊，這就意味著加利福尼亞或者紐約的工程師可以在下班時把未做完的工作移交給遠在班加羅爾的同事。第二天清晨美國的工程師上班時，所有的工作都已經(jīng)做完了?！　]人能抗拒這種高效率、低成本的運作方式。以 Infosys 與西雅圖零售商諾德斯特姆公司(Nordstrom)之間的關系為例。早在1994年，諾德斯特姆就聘請 Infosys為其簡化新購買的軟件，這套軟件用來解決諾德斯特姆公司的員工福利計劃的。項目金額起初并不大，但是諾德斯特姆對 Infosys服務非常滿意，于是邀請Infosys為其解決有關核心業(yè)務方面的問題。1995年，Infosys設計出一套告訴買家在何處可以買到何種產(chǎn)品的系統(tǒng)。完成這項任務的成本要比諾德斯特姆自己解決問題節(jié)省40%，而且Infosys可幫其安裝系統(tǒng)，從而節(jié)約三分之一的時間。這種合作仍延續(xù)至今。對于既往的成功，穆爾蒂會這樣說：“過去就像要把你往下拽的地心引力，你要適應并且調(diào)整自己的引擎，讓自己像火箭一樣直上云霄。”　　要么專業(yè)化轉型，要么有規(guī)模，要么被并購，要么就死掉。眼下全球軟件外包產(chǎn)業(yè)正是感受到“地心引力”的時刻，儼然已進入洗牌期，增收不增