【正文】 市場(chǎng)規(guī)模將由2009年的28億美元，增長(zhǎng)至2014年的76億美元，%。電力、電信、交通等領(lǐng)域的強(qiáng)勁需求，以及規(guī)劃建設(shè)中的智慧城市等紅利盡出，內(nèi)需將成為中國(guó)軟件外包公司的主要驅(qū)動(dòng)力。員工規(guī)模仍是競(jìng)爭(zhēng)門檻之一，Infosys中國(guó)現(xiàn)有的員工人數(shù)約3300人，僅相當(dāng)于國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者的五分之一，不過(guò)這一數(shù)字將很快增至1萬(wàn)人?！皩?duì)中國(guó)來(lái)說(shuō)，獨(dú)一無(wú)二之處在于，它既是我們的市場(chǎng)，又是我們的人才庫(kù)。如果你觀察其他地區(qū)，它們多數(shù)都是市場(chǎng)，雖然也能提供一定量的人才，但中國(guó)才是真正大的人才庫(kù)?！盜nfosys中國(guó)首席執(zhí)行官朗格對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)?！　〈送猓漠愑跉W美市場(chǎng)，中國(guó)本土服務(wù)外包市場(chǎng)并不成熟。首先是整體產(chǎn)業(yè)鏈尚未成形，國(guó)內(nèi)潛在發(fā)包主體包括大型國(guó)企和央企等多自成體系，其所有的IT服務(wù)均親力親為而非外包；其次是國(guó)內(nèi)發(fā)包商通常將IT定位在戰(zhàn)術(shù)而非戰(zhàn)略，多將IT服務(wù)看成短期需求，在價(jià)格方面“店大欺客”效應(yīng)明顯；第三，國(guó)內(nèi)發(fā)包者對(duì)印度公司并不熟悉?！　　爸袊?guó)公司都習(xí)慣自己做IT，最早從無(wú)到有，然后從內(nèi)部的一個(gè)部門不斷地?cái)U(kuò)大，最多就是在一些特別的事情上請(qǐng)咨詢公司咨詢一下或者人手不足時(shí)來(lái)幫下忙。他們對(duì)外包還處于戰(zhàn)術(shù)層面的理解，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到服務(wù)外包可為其戰(zhàn)略帶來(lái)什么好處?！?軟通動(dòng)力執(zhí)行副總裁、全球應(yīng)用開(kāi)發(fā)事業(yè)群負(fù)責(zé)人彭強(qiáng)對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)?！　≡?0家本土外包規(guī)模企業(yè)中，東軟、文思海輝等堪稱佼佼者。但若與Infosys相比，其營(yíng)收規(guī)模、員工數(shù)量、凈利潤(rùn)率差距尤在。以人均產(chǎn)值這個(gè)最重要的指標(biāo)為例，中國(guó)最好的公司也比Infosys低約一半以上?！　”就镣獍髽I(yè)的業(yè)務(wù)模式大致可分類兩類，一類是以文思海輝，軟通和中軟為代表的“純軟件外包”模式以及以東軟和浙大網(wǎng)新為代表的“混合型軟件外包”模式。“純軟件外包”模式大體遵循印度軟件巨頭的路徑，即從ITO(信息技術(shù)外包)到BPO(業(yè)務(wù)流程外包)最后到KPO(知識(shí)流程外包)。好處是有印度大公司的先例可循，往往通過(guò)吸引外資VC融資以及并購(gòu)等方式擴(kuò)大其規(guī)模，保持其相對(duì)的領(lǐng)先地位。但風(fēng)險(xiǎn)在于很難實(shí)現(xiàn)跨越式超越，并且在高端咨詢領(lǐng)域也會(huì)碰到印度巨頭以及IBM,麥肯錫、埃森哲等咨詢巨頭的狙擊。而“混合型模式”則將觸角擴(kuò)展到軟件外包行業(yè)之外。例如東軟選擇軟硬兼施，并向顧問(wèn)咨詢、實(shí)施、售后服務(wù)轉(zhuǎn)型，希望通過(guò)類似IBM的經(jīng)營(yíng)模式拉動(dòng)某一行業(yè)的解決方案?；旌夏Ｊ降暮锰幨鞘杖胍?guī)模巨大，并且可以防止過(guò)于依賴外包一個(gè)行業(yè)。但是缺點(diǎn)是非軟件外包業(yè)務(wù)利潤(rùn)率往往很低。　　而Infosys全球具備龐大的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，處在外包產(chǎn)業(yè)鏈的最高端，總包能力強(qiáng)大，有能力接到利潤(rùn)最高的項(xiàng)目，BPO，咨詢服務(wù)等高端業(yè)務(wù)成熟。但上述優(yōu)勢(shì)能否平移至國(guó)內(nèi)尚是疑問(wèn)?！　￠L(zhǎng)久以來(lái)，Infosys中國(guó)營(yíng)收徘徊在一億美元左右，究其原因在于印度企業(yè)在中國(guó)和東亞地區(qū)的接受程度并不高，此外很多中國(guó)公司的IT業(yè)務(wù)混雜，若外包就必須將其剝離，變成可外包的業(yè)態(tài)交給外包商，并且要實(shí)現(xiàn)從管理IT技術(shù)人員到管理供應(yīng)商的轉(zhuǎn)變。如此一來(lái)，公司的管理結(jié)構(gòu)也需因之而變?！　《诮M織管理上，Infosys優(yōu)勢(shì)頗多。其每條產(chǎn)品線均被視作創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，產(chǎn)品經(jīng)理都被要求擁有產(chǎn)品愿景、負(fù)責(zé)產(chǎn)品規(guī)劃和商業(yè)化，管理層則扮演風(fēng)險(xiǎn)投資者的角色，職業(yè)經(jīng)理人制度亦提供了試錯(cuò)的機(jī)會(huì)。而對(duì)于本土外包企業(yè)來(lái)說(shuō)，因歷史原因很多企業(yè)所為均為被動(dòng)的離岸外包，技術(shù)積累被嚴(yán)重分割，工作性質(zhì)亦多臨時(shí)?！昂苌儆泄灸馨汛蟛糠窒到y(tǒng)集成和管理知識(shí)進(jìn)行簡(jiǎn)化或規(guī)格化，這正是Infosys的優(yōu)勢(shì)。它開(kāi)發(fā)出一套能滿足跨國(guó)公司和本地公司需要、對(duì)接全球的營(yíng)運(yùn)模式?！盜nfosys中國(guó)管理咨詢服務(wù)部總經(jīng)理林文彬?qū)Α董h(huán)球企業(yè)家》說(shuō)?！　≥^之于國(guó)內(nèi)企業(yè)，Infosys全球的另一大優(yōu)勢(shì)是擁有超過(guò)3000名年齡在45至55歲、在某一行業(yè)從業(yè)超過(guò)20至25年的復(fù)合型專家，這是Infosys拓展面向不同用戶群創(chuàng)新產(chǎn)品的基礎(chǔ)。傳統(tǒng)的外包項(xiàng)目不僅幫助Infosys完成原始資源積累，同時(shí)亦儲(chǔ)備了創(chuàng)新基因，支撐其從“技術(shù)伙伴”轉(zhuǎn)型為“商業(yè)伙伴”?！拔鞣焦緹嶂杂诠芾砑?xì)化，講究精益求精，而中國(guó)客戶更在意如何迅速提升業(yè)績(jī)和規(guī)模?！盜nfosys中國(guó)咨詢與系統(tǒng)集成負(fù)責(zé)人楊惠琦對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。受困于語(yǔ)言和文化背景差異，Infosys專家優(yōu)勢(shì)移至中國(guó)尚待時(shí)日?！白畲蟮奶魬?zhàn)不是招募本科畢業(yè)生，而是能夠與高層接觸的復(fù)合型專家，這一類人在中國(guó)很少，很多做甲方，愿意做乙方的就更少了。例如在印度你能找到很多既懂IT又懂金融的人，但在中國(guó)這種人幾乎沒(méi)有?！盜nfosys中國(guó)人力資源總監(jiān)周風(fēng)華對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)?！　≈茱L(fēng)華認(rèn)為Infosys在中國(guó)需雙管齊下。一為人才體系，二為客戶體系。但前者的挑戰(zhàn)在于“中國(guó)IT人才總數(shù)的不足。中國(guó)最大的20家外包企業(yè)加起來(lái)可能擁有25萬(wàn)人的人才規(guī)模，而印度最大的20家同類則可能擁有250萬(wàn)人才?！倍鴮?duì)于客戶，朗格最為關(guān)注的是能否發(fā)展出長(zhǎng)效的關(guān)系、是否有相同的價(jià)值觀、能否解決客戶的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)以及最終實(shí)現(xiàn)協(xié)作。值得一提的是在中國(guó)，Infosys已獲本土領(lǐng)軍企業(yè)的認(rèn)可。一個(gè)案例是蘇寧易購(gòu)，此前蘇寧的IT服務(wù)由IBM一方獨(dú)霸，現(xiàn)在Infosys已入駐其中。此外，伊利亦選擇與Infosys深度合作升級(jí)其ERP系統(tǒng)。“我們以往更多面向英語(yǔ)國(guó)家市場(chǎng)，花了15年時(shí)間占領(lǐng)這些市場(chǎng)，而現(xiàn)在，中國(guó)市場(chǎng)也需要持續(xù)地投資發(fā)展，這沒(méi)有任何捷徑。”朗格坦言“如果采用合資與并購(gòu)的方式，速度會(huì)快很多。但I(xiàn)nfosys還是選擇了全資。我們只相信全資?！　∠２祭瓲杽t認(rèn)為中國(guó)的當(dāng)務(wù)之急是迅速本地化，并提升其全球業(yè)務(wù)占比。以下四件事至關(guān)重要。 第一是建設(shè)擴(kuò)展合作體系，最重要的是要讓不同文化背景的員工協(xié)同工作—Infosys中國(guó)員工來(lái)自16個(gè)不同國(guó)家和地區(qū)；第二，將已有的基礎(chǔ)規(guī)模化，使它效用最大化。第三，中國(guó)成為Infosys在印度之外最大的研發(fā)中心之一。第四是堅(jiān)持核心價(jià)值觀。　　若無(wú)意外，依照Infosys的規(guī)定，2015年60歲的希布拉爾將退休，余下的變革時(shí)間顯然不多。但即使如此，希布拉爾仍耐心十足。希布拉爾透露在與就讀于哥倫比亞商學(xué)院的女兒交流時(shí)，他最樂(lè)于強(qiáng)調(diào)與重復(fù)的商戰(zhàn)法則是“管理企業(yè)是一場(chǎng)馬拉松，而不是計(jì)較一時(shí)成績(jī)的沖刺跑。要有足夠的耐心、勤奮與堅(jiān)持?！薄叭松嗳绱恕！毕２祭瓲枌?duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。://://