【文章內(nèi)容簡介】 特別是在大型項目上）。如果公司的大型項目不是很多，這種方法可能會使公司付出很大的代價。更好的一種方法是由項目辦公室承擔指導(dǎo)的角色：直接或間接對項目辦公室負責(zé)（或與項目辦公室存在實線或虛線匯報關(guān)系）的經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理可以向經(jīng)驗欠缺的項目經(jīng)理提供指導(dǎo)和建議。這種方法有三個主要優(yōu)點：首先，項目經(jīng)理的行政上司可能不具備必要的項目管理知識或經(jīng)驗，無法在項目經(jīng)理遇到困難時提供幫助。其二，項目經(jīng)理可能因為擔心報復(fù)而不愿意與其上司討論一些問題?？紤]到項目辦公室可能也負責(zé)保存經(jīng)驗教訓(xùn)文檔，項目指導(dǎo)可以為缺乏經(jīng)驗的項目經(jīng)理提供一些預(yù)警指標或信號。指導(dǎo)可以以全職方式進行或按需進行，后者是優(yōu)選的做法。全職指導(dǎo)似乎是一個好方法，而其中存在指導(dǎo)導(dǎo)師最終成為實際項目管理者的風(fēng)險。項目管理辦公室負責(zé)指導(dǎo)工作的風(fēng)險水平為低風(fēng)險水平。標準和模板文件的制定任何項目辦公室的關(guān)鍵工作內(nèi)容中都包括制定項目管理標準這一項。標準制定后，可以成為通用語言而能夠促進團隊協(xié)作。但是，因為無法制定涵蓋所有項目的所有各種不同情況的政策或程序，所以制定過多的政策或程序形式的標準會是一種錯誤。另外，制定嚴格的政策和程序標準所需要的人力、成本投入和時間投入將會由于項目辦公室人數(shù)問題而無法執(zhí)行。表格和核查清單可以以模板文件的形式編制，以便在多個項目上使用。應(yīng)該量體裁衣，針對具體組織訂制模板文件，而不要拷貝其它組織的模板，因為其它組織可能并不具有類似的文化或執(zhí)行類似的項目。在組織完成幾個項目之后，無論項目成功與否，都應(yīng)該準備可以循環(huán)利用的模板文件，因為此時可以基于通過前幾個項目所掌握的經(jīng)驗教訓(xùn)對模板文件進行進一步開發(fā)和改進。用模板文件取代更加正式化的標準存在一種危險：首先，因為模板文件是服務(wù)于公眾的一種指導(dǎo)文件，可能無法滿足具體項目的需求；其次，其中存在的一種風(fēng)險是，模板文件的一些使用者，特別是缺乏經(jīng)驗的項目經(jīng)理，可能會簡單的拿來使用（認為白紙黑字寫出來的就是要求執(zhí)行的），而不考慮模板文件根本不適合所執(zhí)行的項目這一事實。提供模板文件的目的并不是告訴團隊如何工作，而是為項目經(jīng)理和他（她）的團隊成員提供一個基礎(chǔ)，在此之上，他們可以展開自己的項目啟動、計劃、執(zhí)行、控制和收尾過程。模板文件應(yīng)該能夠促發(fā)人們的思維，激發(fā)人們考慮需要做什么工作，或想出如何執(zhí)行工作的一些點子。通常，模板文件和標準里面的內(nèi)容量遠遠超出多數(shù)項目經(jīng)理的需求。但是，應(yīng)該將模板文件和標準視為是保持一切都簡單的關(guān)鍵所在，項目經(jīng)理應(yīng)該能夠通過關(guān)注關(guān)鍵領(lǐng)域根據(jù)項目的具體需求對模板文件和標準進行調(diào)整。應(yīng)該按需要對模板文件和標準進行更新。因為項目辦公室很可能也負責(zé)保存經(jīng)驗教訓(xùn)文檔以及負責(zé)項目完成之后的事后分析，所以由項目辦公室審核這些數(shù)據(jù)并從中尋找能夠推動模板文件改進的一些關(guān)鍵績效指標這樣的安排是再合適不過了。標準和模板文件制定工作可以被視為是一項低風(fēng)險的活動。項目管理參照基準的設(shè)定分配給項目辦公室執(zhí)行的活動中，最難也最有趣的工作可能就是參照基準的設(shè)定了。如同指導(dǎo)一樣，參照基準的設(shè)定也需要經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理的參予。負責(zé)這項工作的人必須知道應(yīng)該尋找什么內(nèi)容、提問什么問題、如何評估獲得的數(shù)據(jù)以及提出什么建議（而且需要具有識別與公司匹配與否的能力）。參照基準的設(shè)定與項目管理戰(zhàn)略規(guī)劃直接相關(guān)，而且會對公司的盈利情況產(chǎn)生明顯的影響（這取決于執(zhí)行的速度）。最近幾年，企業(yè)發(fā)現(xiàn)也可以與不從事同一行業(yè)的企業(yè)進行參照基準比較。例如：一家大型公司的航空部門使用項目管理已經(jīng)30多年。在90年代初期，該公司進行過參照基準研究工作，但當時只是與航空行業(yè)的其它公司進行比較。通過比較，該公司認為自己與航空領(lǐng)域的其它競爭對手不相上下，因而開始有些洋洋自得，居功自傲。在90年代晚期，該公司開始以本行業(yè)之外的一些公司，特別是電信、計算機、電子和娛樂行業(yè)作為參照對象進行參照基準的設(shè)定。這些行業(yè)的許多公司采用項目管理還不到5年時間，而在這短短的不到5年的時間內(nèi)所取得的項目管理績效卻超過了航空公司的績效?，F(xiàn)在，這家航空公司以所有行業(yè)為參照對象進行基準設(shè)定。在不久的將來，為參照基準設(shè)定之目的，多數(shù)公司很可能使用項目辦公室網(wǎng)絡(luò)關(guān)系。這種網(wǎng)絡(luò)關(guān)系可以跨越行業(yè)和不同的地理位置。另外，競爭對手之間分享項目管理知識也會變得很平常。但是，現(xiàn)在，似乎項目管理基準設(shè)定的多數(shù)工作都是專門從事基準設(shè)定的公司執(zhí)行的。這些組織提供收費服務(wù)并為會員企業(yè)舉辦研討會，與大家分享項目管理的最好實踐做法。另外，他們也提供數(shù)據(jù)庫服務(wù)，據(jù)此，一個企業(yè)可以與其它企業(yè)、行業(yè)、或與其它規(guī)?；蛐问降捻椖窟M行比較。有些企業(yè)對基準設(shè)定存在很強的抵制。他們提出的一些理由包括：? 基準設(shè)定不適用于本企業(yè)或行業(yè)；? 不是在這兒發(fā)明的；? 我們現(xiàn)在做的就很好，因此不需要。鑒于所有這些疑慮以及對可能提議的變動的擔心，基準設(shè)定是一項高風(fēng)險活動?？尚行匝芯康闹贫椖哭k公室支持企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的最佳方式之一就是成為可行性研究方面的專家。更具體的說，這包括可行性研究和成本效益分析方面的特長。項目管理知識體系指南（PMBOK）“范圍管理”這一章中說明范圍啟動程序的一項輸出是識別／任命項目經(jīng)理。這在可行性研究之后。對于在可行性研究完成之后任命項目經(jīng)理，有很多有說服力的支持論據(jù)：? 項目經(jīng)理可能對可行性研究并不能作出任何貢獻；? 項目可能得不到批準或得不到資金，讓項目經(jīng)理過早加入項目，可能只會增加成本；? 項目定義還不十分明確，不足以確定誰最適合擔任項目經(jīng)理的角色。雖然這些理由似乎都有理有據(jù)，但這里存在一個更嚴重的問題，即：最終任命的項目經(jīng)理可能對可行性研究過程中考慮的假設(shè)條件、約束條件和替代方案了解的并不充分。如果認為由完全脫離可行性研究過程的人準備的項目章程會包括所有必須的假設(shè)條件、約束條件和替代方案，那簡直是異想天開。項目管理的箴言之一是項目經(jīng)理任命的越早，計劃編制就會越好，對項目的決心也就會越大。企業(yè)會爭辯，并認為在可行性研究階段，項目經(jīng)理的貢獻有限。持這種態(tài)度的原因是，項目經(jīng)理從來沒有接受過如何進行可行性研究和成本效益分析的培訓(xùn)。在培訓(xùn)市場，這種課程幾乎就不存在?？尚行匝芯客ǔo出一個高度優(yōu)化的方案，而很少顧及進度和／或預(yù)算。 之后，項目經(jīng)理將肩負著接受可行性研究過程中作出的假設(shè)條件的壓力。如果項目沒有滿足可行性研究內(nèi)的預(yù)期，所有錯誤都會歸咎于項目經(jīng)理。項目辦公室必須形成在可行性研究和成本效益分析方面的特長。而且，這方面的特長對模板文件、表格和檢查清單的制定會起到很大的幫助作用。這樣，項目辦公室就可以成為營銷部門的左膀右臂，幫助他們向客戶作出更加切合實際的承諾，并協(xié)助獲得更多的銷售額。將來，項目辦公室很可能會成為企業(yè)的可行性研究和成本效益分析專家，最終可以針對這一課題對企業(yè)進行有針對性的培訓(xùn)。對于通常負責(zé)這些工作的營銷部門而言，他們會認為這樣做風(fēng)險水平很高。項目辦公室的戰(zhàn)略規(guī)劃(連載六)培訓(xùn)定做（與項目管理相關(guān)）多年以來，一直由人力資源部門負責(zé)與培訓(xùn)講師和顧問一起進行項目管理培訓(xùn)課程的設(shè)計。雖然很多這樣的培訓(xùn)課程十分成功，但是也有許多失敗的例子。一家大型公司的某個部門意識到需要進行項目管理培訓(xùn)。培訓(xùn)部通過競標程序選擇了一個培訓(xùn)機構(gòu)。在培訓(xùn)部對最初提出培訓(xùn)要求的部門提供的培訓(xùn)目標和可交付成果信息進行篩選之后，加入了他們自己的一些議程。培訓(xùn)機構(gòu)自始至終沒有與提出培訓(xùn)要求的部門進行直接聯(lián)系，而僅僅圍繞培訓(xùn)部提供的信息進行課程設(shè)計。最終，培訓(xùn)課程沒有成功，這家培訓(xùn)機構(gòu)／顧問再也沒有獲得應(yīng)邀提供培訓(xùn)的機會。培訓(xùn)之后進行的事后分析促使我們得出下列結(jié)論：? 培訓(xùn)部（提出培訓(xùn)需求的部門）從未意識到培訓(xùn)機構(gòu)與提出培訓(xùn)要求的部門直接接觸的必要性； ? 在課程應(yīng)該涵蓋的內(nèi)容方面，培訓(xùn)部獲得了高層領(lǐng)導(dǎo)層的指示，而提出培訓(xùn)需求的部門對此一無所知，最后形成的培訓(xùn)課程未滿足任何人的預(yù)期； 圖4? 培訓(xùn)機構(gòu)提出應(yīng)該增加額外內(nèi)容，并刪除不合適的內(nèi)容。但培訓(xùn)機構(gòu)就此沒有收到任何回復(fù)；? 培訓(xùn)部告訴培訓(xùn)機構(gòu)培訓(xùn)以講座的形式為主，不需要案例分析，而且練習(xí)量要保持到最少。在其它培訓(xùn)中都采用的這種方式。受訓(xùn)人員在意見反饋表內(nèi)抱怨沒有安排案例分析和練習(xí)題。培訓(xùn)部認為他們這樣做是為了公司的最大利益，而實際結(jié)果卻并非如此。培訓(xùn)機構(gòu)允許這種情況發(fā)生，因此也負有一定的責(zé)任。項目管理如果執(zhí)行成功的話，會對企