蘇寧電器股票分析報告(編輯修改稿)
2025-08-31 05:57 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 的總體盈利能力將會因為成本收益和資金周轉(zhuǎn)的壓力而降低，反之亦然。連鎖經(jīng)營能強化資源共享，連鎖店作為綜合品類最全的家電及電子類銷售渠道，日益集中了供應(yīng)資源，發(fā)揮了規(guī)模的優(yōu)勢。行業(yè)總體盈利能力下降的情況下，連鎖經(jīng)營因為渠道優(yōu)勢將會得到更高的市場份額。網(wǎng)購對傳統(tǒng)家電業(yè)務(wù)影響不大。2009年網(wǎng)購市場的大家電銷售額不到40億元，占整體家電3C網(wǎng)購市場的8%左右。大家電價高、配送安裝和售后服務(wù)要求高，渠道成熟，這些制約了大家電網(wǎng)購市場的發(fā)展。B2C網(wǎng)站面臨盈利模式、物流瓶頸、無序競爭等問題。京東商城已經(jīng)成為最大的B2C企業(yè)，吸引了4輪融資，但目前依然沒有實現(xiàn)盈利。巨額的廣告成本、促銷費用吞噬了利潤，而幾乎無限量的物流投資將進一步延長投資回報期。（2）應(yīng)對策略蘇寧基本上堅持了走差異化的戰(zhàn)略路線，追求通過服務(wù)上的差異區(qū)別于其競爭者。對客戶體驗的重視體現(xiàn)了蘇寧差異化戰(zhàn)略的經(jīng)營思路。最早時期，蘇寧以服務(wù)制勝空調(diào)市場的銷售經(jīng)驗已經(jīng)體現(xiàn)了其對差異化的追求。會員營銷策略成功的結(jié)合了蘇寧連鎖規(guī)模對顧客的吸引力和其推行的“以服務(wù)客戶為中心”營銷。2006年新推出的“3C+旗艦店”模式，從店面環(huán)境、服務(wù)導(dǎo)購、開放式體驗陳列等細節(jié)上賦予了蘇寧連鎖店創(chuàng)新和國際化的形象。在供應(yīng)商方面，蘇寧積極的促進“合作共贏”。截止2008年中期，蘇寧擁有了近716家店面；規(guī)模經(jīng)濟有助于蘇寧優(yōu)化供應(yīng)鏈，并提高和廠商的合作質(zhì)量。依托SAP信息系統(tǒng)，2005年蘇寧實現(xiàn)與供應(yīng)商B2B對接，使雙方實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享、在線對賬、電子訂單等，節(jié)省了對接管理的時間和人力成本。差異化經(jīng)營主要通過為消費者提供增值服務(wù)創(chuàng)造利潤，對于吸引那些對價格特別敏感的消費者的效果有限。價格不僅僅是由決定成本，它還體現(xiàn)了消費者的購買意愿，通過服務(wù)或創(chuàng)造商品增值，提高消費者愿意支付的意愿，是差異化經(jīng)營實現(xiàn)利潤的主要方式。通過差異化經(jīng)營，蘇寧側(cè)重提高單店效益以取得良好的利潤率。廠商借助互聯(lián)網(wǎng)開拓網(wǎng)上B2C業(yè)務(wù)，還非常困難，并且也僅僅是其他渠道的補充。傳統(tǒng)家電企業(yè)開展B2C業(yè)務(wù)，面臨的障礙更大。憑借供應(yīng)鏈和物流等優(yōu)
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