【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 期的使用OEE工具，企業(yè)可以輕松的找到影響生產(chǎn)效率的瓶頸，并進(jìn)行改進(jìn)和跟蹤。達(dá)到提高生產(chǎn)效率的目的，同時(shí)使公司避免不必要的耗費(fèi)。均衡化生產(chǎn)即在向前工序領(lǐng)取零件時(shí)應(yīng)均衡的使用各種零部件，實(shí)現(xiàn)混流生產(chǎn)，這就需要產(chǎn)品生產(chǎn)的數(shù)量及種類都保持均衡，防止可能出于每一時(shí)間段內(nèi)集中領(lǐng)取或生產(chǎn)同一種零件，而造成前、后方工序的閑忙不均，及由此引起的生產(chǎn)混亂。生產(chǎn)均衡化的好處：4．應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的能力提高看板管理（kanban）看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之間進(jìn)行物流或信息流的傳遞。JIT是一種拉動(dòng)式的管理方式，它需要從最后一道工序通過信息流向上一道工序傳遞信息，這種傳遞信息的載體就是看板。沒有看板，JIT是無法進(jìn)行的。因此，JIT生產(chǎn)方式有時(shí)也被稱作看板生產(chǎn)方式。 一旦主生產(chǎn)計(jì)劃確定以后，就會(huì)向各個(gè)生產(chǎn)車間下達(dá)生產(chǎn)指令，然后每一個(gè)生產(chǎn)車間又向前面的各道工序下達(dá)生產(chǎn)指令，最后再向倉(cāng)庫(kù)管理部門、采購(gòu)部門下達(dá)相應(yīng)的指令。這些生產(chǎn)指令的傳遞都是通過看板來完成的?？窗遄畛跏秦S田汽車公司于20世紀(jì)50年代從超級(jí)市場(chǎng)的運(yùn)行機(jī)制中得到啟示，作為一種生產(chǎn)、運(yùn)送指令的傳遞工具而被創(chuàng)造出來的。經(jīng)過近50年的發(fā)展和完善，目前已經(jīng)在很多方面都發(fā)揮著重要的機(jī)能。“目視管理”的工具TQM就是企業(yè)組織全體職工和有關(guān)部門參加，綜合運(yùn)用現(xiàn)代科學(xué)和管理技術(shù)成果，控制影響產(chǎn)品質(zhì)量的全過程和各因素，經(jīng)濟(jì)地研制生產(chǎn)和提供用戶滿意的產(chǎn)品的系統(tǒng)管理活動(dòng)。為了能夠在最經(jīng)濟(jì)的水平上，并考慮到充分滿足顧客要求的條件下進(jìn)行市場(chǎng)研究、設(shè)計(jì)、制造和售后服務(wù)，把企業(yè)內(nèi)各部門的研制質(zhì)量，維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動(dòng)構(gòu)成為一體的一種有效的體系?？s短總運(yùn)轉(zhuǎn)周期 降低質(zhì)量所需的成本 縮短庫(kù)存周轉(zhuǎn)時(shí)間 提高生產(chǎn)率 追求企業(yè)利益和成功 使顧客完全滿意 最大限度獲取利潤(rùn) ——單元生產(chǎn)（cell production）是一種生產(chǎn)線設(shè)置方法，指生產(chǎn)線按照流程布局成一個(gè)完整的作業(yè)單元，作業(yè)員在單元內(nèi)進(jìn)行目標(biāo)為“一個(gè)流”的作業(yè)，被譽(yù)為“看不見的傳送帶”。單元生產(chǎn)最大優(yōu)點(diǎn)就是機(jī)動(dòng)、靈活，在產(chǎn)量高的時(shí)候重新增加單元，產(chǎn)量低時(shí)候減少單元，以適應(yīng)多變的市場(chǎng)需求。單元生產(chǎn)的三種類型：屋臺(tái)式　　定義：屋臺(tái)式單元生產(chǎn)線指的是一個(gè)作業(yè)員擁有一條完整的生產(chǎn)線。屋臺(tái)式作業(yè)方式：一人完結(jié)生產(chǎn)布局：U型布局，可以縮短員工從最后一個(gè)工序走到第一個(gè)工序的距離，減少員工空走浪費(fèi)。物料流動(dòng)：?jiǎn)渭鲀?yōu)點(diǎn)：平衡率100%缺點(diǎn)：設(shè)備投資大；對(duì)員工技能要求高　　逐兔式　　定義：逐兔式仍然采用一人完結(jié)式作業(yè)，但是多人共用一條生產(chǎn)線，作業(yè)并不進(jìn)行工序分割，而是你追我趕得進(jìn)行作業(yè)。 逐兔式作業(yè)方式：一人完結(jié)生產(chǎn)布局：U型布局物料流動(dòng)：?jiǎn)渭鲀?yōu)點(diǎn)：設(shè)備投資少缺點(diǎn)：生產(chǎn)線平衡不夠高，做的快的人會(huì)受制于做的慢的作業(yè)員；對(duì)作業(yè)員技能要求高?！　》指钍健　《x：與逐兔式不同的是，部分放棄了一人完結(jié)式作業(yè)，將一個(gè)完整的工藝流程由幾個(gè)作業(yè)員共同完成。 分割式作業(yè)方式：分工作業(yè)+相互協(xié)助生產(chǎn)布局：U型布局物料流動(dòng)：?jiǎn)渭鲀?yōu)點(diǎn)：設(shè)備投資少；對(duì)員工技能要求低；缺點(diǎn)：生產(chǎn)線平衡不夠高。單元生產(chǎn)的主要優(yōu)點(diǎn)有：　 減少生產(chǎn)過程中的頗有耗費(fèi)的搬運(yùn)和等待； 縮短產(chǎn)品交期，這將符合顧客的需要并且盡早使公司在產(chǎn)品中的投入得到回報(bào)；節(jié)約工廠的空間，使其能被用于其它有附加價(jià)值的目的； 通過加強(qiáng)對(duì)制約低庫(kù)存生產(chǎn)的問題的有效解決，使得公司得以持續(xù)發(fā)展。 作為公司的雇員來說，CELL化生產(chǎn)也會(huì)有所幫助。通過提升公司的競(jìng)爭(zhēng)力，將會(huì)提高員工工作的可靠性。另外，也會(huì)使得每天的生產(chǎn)工作更加順暢。 消除了過量生產(chǎn)而出現(xiàn)的混亂； 減少了搬運(yùn)以及不必要的管控及處理問題的時(shí)間； 減少完成流程所需要的步驟； 使因?yàn)闄C(jī)故而導(dǎo)致的延誤更加突出。精益生產(chǎn)咨詢模塊2：精益生產(chǎn)管理20110804　　　點(diǎn)擊：1095　　　作者：華商永續(xù)　　　新華商智北大EMBA　　　來源：　 精益生產(chǎn)管理是一種以客戶需求為拉動(dòng)，以消滅浪費(fèi)和不斷改善為核心，使企業(yè)以最少的投入獲取成本和運(yùn)作效益顯著改善的一種全新的生產(chǎn)管理模式。它的特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)客戶對(duì)時(shí)間和價(jià)值的要求，以科學(xué)合理的制造體系來組織為客戶帶來增值的生產(chǎn)活動(dòng)，縮短生產(chǎn)周期，從而顯著提高企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)萬變的能力。華商永續(xù)精益生產(chǎn)咨詢培訓(xùn)能夠幫助企業(yè)導(dǎo)入精益生產(chǎn)管理，提高顧客滿意度、降低成本、提高質(zhì)量、加快流程速度和改善資本投入，實(shí)現(xiàn)利益最大化。在經(jīng)濟(jì)全球化、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天勢(shì)，企業(yè)施行精益生產(chǎn)管理已成為一個(gè)發(fā)展趨勢(shì)。 精益生產(chǎn)是多品種小批量條件下的最優(yōu)生產(chǎn)方式，實(shí)施精益生產(chǎn)會(huì)給企業(yè)帶來巨大的收益。 主要內(nèi)容和特點(diǎn) 精益生產(chǎn)管理是對(duì)豐田生產(chǎn)方式的總結(jié)與提升，代表了在眾多行業(yè)和領(lǐng)域豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和深刻的管理思想。精益生產(chǎn)管理的本質(zhì)是通過消除各種形式的浪費(fèi)，不斷提升價(jià)值流效率。精益生產(chǎn)管理的主要內(nèi)容至少包括： 對(duì)浪費(fèi)的定義和深惡痛絕的態(tài)度：除了在制造領(lǐng)域大家都很熟悉的經(jīng)典7種浪費(fèi)外，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中還普遍存在著例如溝通障礙、架構(gòu)僵化、方向沖突、錯(cuò)誤工具、斷層、無用信息、等候、知識(shí)廢棄、過早設(shè)置、人力資源和勞動(dòng)技能等各種形式的浪費(fèi)。 精益企業(yè)文化：站在顧客的立場(chǎng)審視企業(yè)活動(dòng)，力求提高價(jià)值流效率；勞資雙方的和衷共濟(jì)，企業(yè)內(nèi)部建立真正的團(tuán)隊(duì)；隊(duì)員工熱情追求完美，持續(xù)改善、精益求精的理念貫徹到每個(gè)人的頭腦里。 準(zhǔn)時(shí)制（JIT）的運(yùn)作：在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)提供適當(dāng)數(shù)量的產(chǎn)品或服務(wù)，并且用最少的資源。做到動(dòng)如脫兔，靜如處子。按顧客的需要適時(shí)提供適量產(chǎn)品和服務(wù)，不早不晚剛剛好。企業(yè)的流程標(biāo)準(zhǔn)而不僵化，內(nèi)部流程可因市場(chǎng)變化而更改，對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)更為靈敏和快速。 企業(yè)流程的自動(dòng)化：企業(yè)運(yùn)營(yíng)機(jī)制被設(shè)計(jì)成能自動(dòng)識(shí)別異常，提示異常，必要時(shí)中止操作。特別是在各種重大決策流程，如企業(yè)戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)體系的調(diào)整和設(shè)置過程，從一種制衡的角度應(yīng)該包括風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和防范體系以及應(yīng)急計(jì)劃和措施。 防呆體系：各種操作、流程、體系能有效防止各類容易發(fā)生的低級(jí)錯(cuò)誤，降低各類質(zhì)量事故和安全事故。 企業(yè)運(yùn)作體現(xiàn)“拉動(dòng)”思想：企業(yè)以市場(chǎng)的反應(yīng)和顧客的需求為導(dǎo)向，企業(yè)內(nèi)部建立對(duì)市場(chǎng)需求的快速反應(yīng)和拉動(dòng)機(jī)制。企業(yè)的發(fā)展和運(yùn)作不是以行政命作為特色，而是更關(guān)注人性化管理，用一種“引導(dǎo)”而不是“推動(dòng)”的方式帶領(lǐng)和提高全體員工朝發(fā)展方向前進(jìn)。 作用 對(duì)制造型企業(yè)而言，精益生產(chǎn)管理能夠大幅降低庫(kù)存、縮短生產(chǎn)周期、提高產(chǎn)品質(zhì)量及各種資源（能源、空間、材料、人力）等的使用效率，減少各種浪費(fèi)、降低生產(chǎn)成本下降，增加企業(yè)利潤(rùn)。同時(shí)，員工士氣、企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)力、生產(chǎn)技術(shù)都在實(shí)施中得到提升，最終增強(qiáng)了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。精益生產(chǎn)咨詢模塊3：瓶頸工序20110802　　　點(diǎn)擊：1141　　　作者：華商永續(xù)　　　新華商智北大EMBA　　　來源：　 瓶頸工序主要是針對(duì)生產(chǎn)流程來定義的，通常把一個(gè)流程中生產(chǎn)節(jié)拍最慢的環(huán)節(jié)叫做“瓶頸”，更廣義地講，瓶頸是指整個(gè)流程中制約產(chǎn)出的各種因素，而瓶頸工序顧名思義就是制約整條生產(chǎn)線產(chǎn)出量的那一部分工作步驟或工藝過程。 “瓶頸工序決定最大產(chǎn)能”。均衡是生產(chǎn)進(jìn)度的重要保證，在100個(gè)環(huán)節(jié)中，只要存在一個(gè)環(huán)節(jié)效率低下，那么99個(gè)環(huán)節(jié)的努力都可能解決不了進(jìn)度落后的問題。當(dāng)一個(gè)工序成為瓶頸工序后，其它工序就會(huì)產(chǎn)生空閑時(shí)間。如何解除瓶頸工序 找出系統(tǒng)的瓶頸； 決定如何挖盡瓶頸的潛能； 給予瓶頸最優(yōu)質(zhì)的資源支持； 給瓶頸松綁(繞過、替代、外包)； 假如步驟四打破了原有的瓶頸，那么就回到步驟一，持續(xù)改進(jìn)，重新尋找新瓶頸。 華商永續(xù)精益咨詢專家提醒：舊的瓶頸解決，新的瓶頸又產(chǎn)生，企業(yè)需不斷消除瓶頸，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)效率大提升，莫要希冀一勞永逸。精益生產(chǎn)咨詢模塊4：生產(chǎn)物料控制PMC20110802　　　點(diǎn)擊：1136　　　作者：華商永續(xù)　　　新華商智北大EMBA　　　來源：　 PMC（Production Material Control），即生產(chǎn)及物料控制，通常分為PC和MC兩個(gè)部分。PC指生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管制，主要職能是生產(chǎn)的計(jì)劃與生產(chǎn)的進(jìn)度控制；MC指物料控制，主要職能是物料計(jì)劃、請(qǐng)購(gòu)、物料調(diào)度、物料的控制（壞料控制和正常進(jìn)出用料控制）等。 PMC主要用于生產(chǎn)與物料控制、生產(chǎn)計(jì)劃控制、物料管理與庫(kù)存控制、物料計(jì)劃與倉(cāng)儲(chǔ)管理等。PMC常見問題 問：物料超負(fù)荷積存在倉(cāng)，但生產(chǎn)線卻時(shí)常停拉待料，物控起不到作用，因?yàn)樨浳锏幕亓掀诳刂圃诓少?gòu)員的手中，而采購(gòu)部又是老板直接控制。我想這應(yīng)該是企業(yè)管理不善造成的。針對(duì)這種情況，不知有什么好的建議呢？可否支兩招？ 答：如果您有足夠的時(shí)間和精力，可將每月/周進(jìn)、出物料做個(gè)詳細(xì)的匯總，并說明有多少物料是用在合理的地方，有多少物料存放過久造成資金積壓。并說明哪些積壓是可以避免的，要如何改進(jìn)工作方式，與供應(yīng)商進(jìn)行溝通解決。這樣多幾次向老板提供每個(gè)月（或每周）浪費(fèi)的資金數(shù)額以及合理的解決方案，讓他知道他的錢是否花得合理。當(dāng)然，有的老板對(duì)這種做法也不以為然，你可試著利用自己的能力與相關(guān)部門溝通取得配合，例如：人力資源部、采購(gòu)部門及生產(chǎn)部、PMC或WH部等。如果這些做好了，你的能力將會(huì)有大的提升，并協(xié)助企業(yè)向上邁一個(gè)很大的臺(tái)階。 要知道，企業(yè)發(fā)展壯大了，對(duì)每個(gè)人都有好處；企業(yè)停滯不前，對(duì)每個(gè)人來說，都是件很痛苦的事。 問：我公司是一家私營(yíng)小企業(yè)，現(xiàn)在的問題是：業(yè)務(wù)訂單不穩(wěn)定，經(jīng)常性插急單，PMC沒有職權(quán)小，很多事情受到老板的控制，無法有效的推行計(jì)劃。針對(duì)這種情況不知道有什么好的建議？ 答：其實(shí)這個(gè)問題是很多企業(yè)都會(huì)遇到的，畢竟小企業(yè)還是占大多數(shù)的嘛！再正規(guī)的廠也會(huì)出現(xiàn)插急單的事情。針對(duì)您的問題，已經(jīng)不是怎么做事的問題了，而是要考慮如何應(yīng)用戰(zhàn)術(shù)了。您可以試試以下方法： ①首先將您現(xiàn)在的流程中出現(xiàn)的關(guān)鍵問題找出來，并制訂一個(gè)解決方案，這個(gè)方案中一定要注明每個(gè)人現(xiàn)在扮演的是什么角色，應(yīng)該扮演什么樣的角色；現(xiàn)在這樣的利弊是什么，你方案中的利弊是什么；現(xiàn)在這樣做的代價(jià)是什么，改革后的代價(jià)又是什么。一定要有鮮明的對(duì)比。這個(gè)方案完成后，一定要與相關(guān)部門進(jìn)行溝通，不要存在漏洞。經(jīng)多方溝通后，覺得這樣做確實(shí)可行時(shí)，請(qǐng)將你的方案先給您老板看看，征求他的高見。 ②其次，做任何事都不能簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單停留在“想要”上，而是讓別人感覺到你“一定要”。決心至關(guān)重要。你要讓你身邊的人感覺到你一定要改變這種不合理的現(xiàn)狀的決心，這樣你才可以體現(xiàn)出你做大事的動(dòng)向，老板看到你這樣認(rèn)真，說不定真給你機(jī)會(huì)讓你好好去試試呢。 ③業(yè)務(wù)訂單不穩(wěn)定的原因料想您比我還清楚，要想使訂單穩(wěn)定下來，交期是一定要努力改善的，您必須設(shè)法與客戶和生產(chǎn)部門以及老板平衡這些問題。有時(shí)候，你的工作就像在一把三棱刀的刀尖上跳舞，相當(dāng)困難和辛苦。但你的工作就是這樣，你必須努力面對(duì)。 另外，任何一個(gè)企業(yè)要想改變一種現(xiàn)行的行為模式都是相當(dāng)困難的，您除了良好的方案和決心外，尋求相應(yīng)的支持后盾也至關(guān)重要。新的理念和思維總是會(huì)受到抵觸的，你必須要有準(zhǔn)備多次失敗的心理準(zhǔn)備。成功者與失敗者之間沒有明顯的界定，就是看誰能堅(jiān)持到最后。相信您一定能取得成功的。 問：在我認(rèn)為，PMC部門應(yīng)該是一個(gè)單獨(dú)部門，但我司現(xiàn)在放在采購(gòu)部，如何發(fā)揮PMC的作用？我剛剛接觸PMC這個(gè)工作，對(duì)工廠的很多產(chǎn)品所要用到的物料都不怎么熟悉，工作不知從哪開始展開，而老板也只給了我一個(gè)月的時(shí)間，壓力很大。針對(duì)這個(gè)情況，不知有什么好的建議呢，可否支兩招？ 答：首先講一下對(duì)物料的了解。凡是從事PMC管理的，對(duì)物料的了解是必修課。你可以通過以下方式了解物料。 ①通過公司現(xiàn)有的物料清單（BOM）； ②通過公司現(xiàn)有的工程資料； ③通過開發(fā)部的相關(guān)資料； ④如果公司有完善的ERR系統(tǒng)，ERP里會(huì)有相應(yīng)的更詳細(xì)的資料； ⑤到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)或倉(cāng)庫(kù)現(xiàn)場(chǎng)去了解； ⑥方便的時(shí)候常去樣板室或展廳； ⑦如果有條件，也可自己拍攝些圖片資料，但拍圖片資料前須征得公司高層人士的認(rèn)可，否則可能會(huì)吃官司； ⑧查看以前同仁留下的PMC相關(guān)資料。 從你上面所說的，老板給你一個(gè)月的時(shí)間，看樣子公司不是很大，你會(huì)有更多的自主權(quán)，這就需要你先和相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人、班組長(zhǎng)搞好關(guān)系，在很多中小型企業(yè)，與其說