企業(yè)人力資源規(guī)劃與企業(yè)培訓(編輯修改稿)
2024-08-30 09:02 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 。崗位培訓制度化核心 是培訓、考核、使用、待遇一體化的配套措施的實行。 由管理制度，教學制度，考核制度，評估制度，勞動、人事、工資制度，崗位資格證書等一系列配套制度組成。實施教育培訓是員工培養(yǎng)的重要手段。五、員工發(fā)展計劃的制定 是員工培養(yǎng)的前提條件。制定步驟： 進行員工需求分析； 設(shè)計人員培養(yǎng)方案和發(fā)展計劃；行動方案的設(shè)計與開發(fā)；對人才培養(yǎng)與發(fā)展活動的實施與管理；對人才培養(yǎng)情況進行評估。六、員工發(fā)展規(guī)劃的層次和內(nèi)容：按規(guī)劃的層次，分三個層面： A 整體發(fā)展計劃：涉及企業(yè)培訓形勢分析、培訓總體目標、企業(yè)培訓資源、企業(yè)培訓策略等全局性的指導。B 培訓管理計劃：是指導性計劃，聯(lián)系整體發(fā)展計劃和部門培訓計劃的關(guān)鍵；C 部門培訓計劃： 是培訓整體計劃得以貫徹的基本保障。按規(guī)劃的時間，分三個部分：A 長期發(fā)展規(guī)劃： 明確培訓的方向性、目標與現(xiàn)實之間的差距和資源的配置 （影響培訓結(jié)果的關(guān)鍵因素）B 中期培訓規(guī)劃： 是長期計劃的進一步細化，又為培訓實施計劃提供了參照物C 短期（特定項目）培訓計劃： 培訓實施計劃最重要的兩個考慮因素是可操作性和效果。七、 確定培訓對象：（當其需，當其時，當其位，當其愿）（一）運用績效分析方法： 步驟（看會內(nèi)容即可） 績效考評能夠提供員工現(xiàn)有績效水平的有關(guān)證據(jù)。（二）運用任務(wù)與能力分析方法： 重點在于如何提供改善和提高的機會。 此法分析培訓需求可分為三類：（多選） 重復性需求、短期性需求、長期性需求（三）根據(jù)組織發(fā)展需要分析： 步驟 確認培訓標準； 確認培訓可以解決的問題； 確認培訓資源； 根據(jù)組織需要確定培訓需求和培訓對象；八、 要點： 員工個人績效差距分析：P9495 看懂 確定培訓需求和對象，需從幾方面考慮： P9596 知道 最需要培訓的三種人： 通過必備技能缺項測試，確定需要補充單項技能的人； 因組織需要，要提拔、轉(zhuǎn)崗、晉升的人，或因新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備、新流程的推廣、使用而需要培訓的人； 因組織需要，或因個人長遠發(fā)展的需要而需要培訓的人。 培訓需要分析的實施程序 （P97 看看）九、 培訓需求分析： 是判斷是否需要培訓及培訓內(nèi)容的一種活動或過程。 培訓需求的層次分析： 組織層次分析： 確定組織范圍內(nèi)的培訓需求，以保證培訓計劃符合組織的整體目標與戰(zhàn)略要求；工作崗位層次分析： 確定各個工作崗位的員工達到理想的工作業(yè)績所必須掌握的技能和能力。員工個人層次分析： 確定員工目前的實際工作績效與企業(yè)的員工績效標準對員工技能的要求這間是否存在差距。十、 培訓方法的分類與選擇：（必須會）針對事實和概念的教育培訓： 講義法、項目指導法、演示法、參觀等；針對解決問題的能力培訓： 案例分析法、文件筐法、課題研究法、商務(wù)游戲法等；針對創(chuàng)造性的培訓：頭腦風暴法、形象訓練法、等價交換的思考方法等；針對技能培訓： 實習或練習、工作傳授法、個人指導法、模擬訓練法等；針對態(tài)度、價值觀及陶冶人格情操教育的培訓： 面談法、集體討論法、集體決策法、職務(wù)角色扮演法、悟性訓練法、管理方格理論培訓等；針對基本能力的開發(fā)： 自我開發(fā)的支持、OJT、將集中培訓運用在工作中的跟蹤培訓等。十一、培訓方法：（知道并會解釋每種方法，及優(yōu)缺點和適用范圍 P104112）十二、制定培訓規(guī)劃的原則： 政策保證、系統(tǒng)完善、廣泛適應(yīng)、務(wù)求實效。十三、培訓內(nèi)容的開發(fā)考慮三點： 要適應(yīng)需求；要突出能力；要具有超前性。十四、選擇培訓機構(gòu)的決策基礎(chǔ)： 培訓內(nèi)容； 接受課程培訓的學員； 企業(yè)自身特點。十五、設(shè)置培訓課程的基本環(huán)節(jié)： 課程定位——確定目標——注重策略——選擇模式——進行評價基本原則： 符合企業(yè)和學習者的需求；符合成人學習者的認知規(guī)律（主要原則）； 體現(xiàn)企業(yè)培訓功能的基本目標（進行人力資源開發(fā)）。十六、培訓評估層次與方法：（P133 列表）十七、培訓評估： 是指收集培訓成果以衡量培訓是否有效的過程。培訓效果： 是指企業(yè)和受訓者從培訓當中獲得的收益。培訓成果分為：認知成果、技能成果、情感成果、績效成果、投資回報率。全程評估的三個階段：培訓前的評估、培訓中的評估、培訓后的評估。 承前啟后作用的評估——年度績效考核評估。培訓效果評估的作用： 有助于樹立結(jié)果為本的意識； 有助于扭轉(zhuǎn)目標錯位的現(xiàn)象；是提高培訓質(zhì)量的有效途徑。培訓效果評估的內(nèi)容： 培訓目標達成情況評估； 培訓效果效益綜合評估； 培訓工作者的工作績效評估。第四章 績效管理一、績效管理的總流程： 準備階段、實施階段、考評階段、總結(jié)階段、應(yīng)用開發(fā)階段二、績效管理的對象： 全體成員。 主要參與者： 考評者：涉及各層級管理人員（主管），人力資源部專職人員； 被考評者本人： 涉及全體員工； 被考評者同事： 涉及全體員工； 被考評者的下級：涉及全體員工； 企業(yè)外部人員： 客戶、供應(yīng)商等與企業(yè)有關(guān)聯(lián)的外部人員。二、設(shè)計考評方法的基本原則：成果產(chǎn)出可有效測量的工作，采用——結(jié)果導向的考評方法；、考評者有機會有時間觀察下書刊號的需要考評的行為時——行為導向法上述兩情況都存在，采用兩類或某中某類考評方法； 上述兩情況都不存在，采用品質(zhì)特征導向的考試方法。例： 一線人員——結(jié)果導向法； 大公司的總經(jīng)理、管理人員、專業(yè)人員——行為或品質(zhì)特征導向法； 低層次的一般員工——行為或特征導向法。三、績效考評的類型： 上級考評： 占60%~70%； 同級考評： 占10%左右；下級考評： 10%左右； 自我考試： 10%左右； 外人考試。四、績效考評的效標：（看懂）特征性效標：側(cè)重員工的個人特質(zhì)，如溝通能力、可靠度、領(lǐng)導技巧等；行為性效標：側(cè)重考量員工的工作方式和工作行為，對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤為重要，如服務(wù)型、支持型工作。結(jié)果性效標：側(cè)重考量員工的工作結(jié)果，與先設(shè)立的標準結(jié)果做對照。工作標準一般包括工作內(nèi)容和工作質(zhì)量兩方面。 員工績效的內(nèi)涵： 工作態(tài)度是能力向業(yè)績轉(zhuǎn)化的中介。五、績效實施階段，有效的績效管理系統(tǒng)通過四個環(huán)節(jié)提高員工績效： 目標第一，計劃第二，監(jiān)督第三，指導第四。六、保證績效公平性，應(yīng)確立兩個保障系統(tǒng)： 公司員工績效評審系統(tǒng)（功能： 監(jiān)督部門領(lǐng)導有效組織考評工作； 針對考評中的問題專項研究提出對策；復審復查考評結(jié)果保證公平公正；調(diào)查甄別嚴重爭議的考評結(jié)果，防止沖突。） 公司員工申訴系統(tǒng)（功能：允許員工提出異議，發(fā)表意見和看法； 給考評者約束和壓力，使其慎重從事，重視信息證據(jù)；減少矛盾沖突，將不利影響降到最低。）七、績效管理的總結(jié)階段： 是績效管理循環(huán)期行將結(jié)束的一個重要的階段。人力資源部門應(yīng)對企業(yè)績效管理體系進行一次全面的診斷與分析?？冃Ч芾淼淖罱K目標： 為了促進企業(yè)與員工的共同提高和發(fā)展?？冃г\斷：對企業(yè)績效管理中各個環(huán)節(jié)和工作要素進行全面檢測與分析的過程。 主要內(nèi)容： 對企業(yè)績效管理制度的診斷； 對企業(yè)績效管理體系的診斷；對績效考評指標和標準體系的診斷； 對考評者全面全過程的診斷；對被考評者全面全過程的診斷；對企業(yè)組織的診斷。八、績效應(yīng)用階段（是績效管理的終點，又是新的績效管理工作特環(huán)的始點）從四方面入手推動績效管理的順利開展： 考評者績效管理能力開發(fā)； 被考評者職業(yè)技能開發(fā)： 目的在于激勵員工不斷增長自己的才干，在促進企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營增長和發(fā)展的同時，使員工獲得同步的提高和發(fā)展。 企業(yè)績效管理的雙重功能： 為企業(yè)重要的人事決策提供依據(jù)；為調(diào)動全員生產(chǎn)的積極性、主動性和創(chuàng)造性，行使開發(fā)企業(yè)員工潛能的職能。 績效管理的系統(tǒng)開發(fā)； 企業(yè)組織的績效開發(fā)。九、保證企業(yè)績效管理制度和管理系統(tǒng)的有效性和可行性，必須采用“抓兩頭、吃中間”的策略
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