【文章內(nèi)容簡介】 并專家組成團隊，形成“個案團隊”或“責任團隊” 。這樣使得物料、信息和文件旅行距離最短，改善同一流程上工作的人與人之間的溝通。3. 顧客（流程的下游） 。面向客戶，和客戶建立完全的合作關系，整合客戶組織和自身的關系，將自己的服務交送于顧客組織的流程。9 / 294. 供應商（流程的上游） 。消除企業(yè)和供應商之間的一些不必要的官僚手續(xù)，建立信任和伙伴關系，整合雙方的流程。A（Automate）: 自動化對于流程的自動化，不是簡單以自動化完成就可以了，事實上，許多流程，計算機的應用反而使得流程更加復雜和繁瑣，因而是在對流程任務的清除、簡化和整合基礎上應用自動化，同時，任務的清除，簡化和整合許多也是要依靠自動化來解決。1. 臟活、累活與乏味的工作。2. 數(shù)據(jù)的采集與傳輸。減少反復的數(shù)據(jù)采集，并降低單次采集的時間。3. 數(shù)據(jù)的分析。通過分析軟件，對數(shù)據(jù)進行收集，整理與分析。加強對信息的利用率。以上都是針對細節(jié)，在流程優(yōu)化設計中所需考慮的問題，那么從大的方面歸結(jié)起來，實際上是由以下設計要點為指導的，有些要點是對上述 ESIA 內(nèi)容的總括，還有些是對 ESIA 內(nèi)容的補充。1. 以客戶為導向2. 計劃與執(zhí)行相分離3. 評審流程簡化與規(guī)范化4. 審查、執(zhí)行與評價相分離5. 會計核算面向管理，財務業(yè)務一體化6. 職責分工明確7. IS 信息的一體2 流程示例為了說明我們在廣州地鐵中對于現(xiàn)狀業(yè)務流程進行優(yōu)化的工作，先舉一個比較具有代表性的例子來說明目標優(yōu)化流程是如何產(chǎn)生的。在這里，我們選取了全面預算管理流程進行說明。這主要是考慮全面預算管理在地鐵公司實行時間不長，仍然處于嘗試階段，缺乏歷史數(shù)據(jù)的積累，在制度的制定上仍然需要完善，同時，還考慮到廣州地鐵正在進行的信息系統(tǒng)規(guī)劃工作，而且，流程涉及的部門和崗位比較多，基于這些考慮，將全面預算管理流程作為示例進行分析，來說明漢普公司對于廣州地鐵進行的基于信息系統(tǒng)規(guī)劃目的的業(yè)務流程優(yōu)化工作是如何處理的。優(yōu)流程示例，列舉了廣州地鐵在全面預算管理方面的幾個有關的流程和優(yōu)化之后的結(jié)果，同時對化的方法結(jié)合流程優(yōu)化的原則進行了分析。參照示例，廣州地鐵能夠比較清楚的了解漢普公司對其其它的流程所做優(yōu)化的方法。. 現(xiàn)狀流程示例(見下頁)預 算 管 理 流 程事 業(yè) 總部 、 下 屬公 司 、 總部 （ 室 ）企 管總 部預 算 編制 工 作小 組預 算編 制領 導小 組總 經(jīng) 理 否 163。172。調(diào) 整 是決 定 公 司 目 標 和各 公 司 、 部 門 的方 向 回 顧 去 年 過 往 的業(yè) 績 、 適 當 預 計去 年 活 動回 顧 去 年 的 費用 ， 預 計 當 年 根 據(jù) 目 前 部 門 情況 ， 作 明 年 預 算根 據(jù) 目 前 市 場 情 況和 年 度 計 劃 ， 作 出明 年 預 算收 集 各 公 司 和 總 部全 面 預 算 準 備 總 公 司 的 全 面預 算企 業(yè) 的 發(fā) 展 目 標 準 備 下 達 本 年預 算 校 閱 每 季 報 告整 理 和 分 析備 案收 到 批 準 的預 算 按 月 編 制 詳細 預 算 匯 報 每 月 預 算執(zhí) 行 情 況 和 會計 表 活 動 根 據(jù) 反 饋 ， 作出 調(diào) 整開 始是 審 批是初 步 審 核審 批 廣 州 市 地 下鐵 道 總 公 司編 號 FIN 稱 預 算 管 理版 本 預 算 預 警 流 程事 業(yè) 總 部/分 公 司財 務 總 部預 算 編 制領 導 小 組總 經(jīng) 理 重 大 問 題 提 出 建 議備 案責 成 調(diào) 研編 寫 分 析編 制 總 公 司 會 計 報表編 制 月 度 會 計 報 表 緊 急 報 告月 度 財 務 分 析 報 告綜 合 分 析 會 同有 關部 門幫 助解 決開 始是否是是 否 有 超 出 主 要財 務 指 標 偏 差 范圍 的 審 核是是審 核是 否 有 超 出 主 要財 務 指 標 偏 差 范圍 的 審 核否審 批否 163。172。不 需 進 行 預 警此 活 動 為 流 程 的手 續(xù) 之 一 163。172。一 般不 會 不 通 過 161。主 要 為 管 理 費用 的 審 核 161。163。主 要 為 管 理 費 用 和 經(jīng) 營費 用 的 審 核 161。163。 廣 州 市 地 下鐵 道 總 公 司編 號 FIN 稱 預 算 預 警版 本 否營 銷 調(diào) 控 部運 營 財 務 部開 始全 面 預 算 資 金 控 制 管 理 流 程總 部 總 經(jīng) 理編 制 相 關 年 度 、月 度 業(yè) 務 預 算總 公 司具 體 業(yè) 務 部 門預 算 現(xiàn) 任 部 門 匯 總 、 整 理 編 制 月 度 詳 細 預算匯 總 .整 理 .審 核匯 總 、 審 核 資 金 分 劈 ， 組 織編 制 月 度 詳 細 預算 下 達 年 度 預 算收 到 下 達 預 算上 報 上 報簽 發(fā)審 批 下 達 年 度 預 算 指標 備 案執(zhí) 行公 布 月 度 全 面 預 算執(zhí) 行 情 況 ， 編 制 年度 全 面 預 算 執(zhí) 行 情況 分 析備 案由 營 銷 調(diào) 控 部 共 同 參與 廣 州 市 地 下鐵 道 總 公 司編 號 稱 全 面 預 算 資 金控 制 管 理版 本 . 目標流程在參考廣州地鐵預算相關的現(xiàn)狀流程后，我們向總公司財務總部預算分析部以及其他事業(yè)部相關部門了解了公司關于全面預算管理的情況，包括預算編制、預算執(zhí)行、預算控制及預警等各方面的情況，結(jié)合地鐵公司目前有關全面預算管理制度、財務管理制度及其他相關的管理制度基礎上，并利用上文提到的地鐵公司流程優(yōu)化的原則、方法、技巧在信息系統(tǒng)的全面支持下，同時征求了預算分析部等相關人員的意見，得出了如下的目標流程：(見下頁). 流程優(yōu)化分析對比現(xiàn)狀流程和目標流程，如果仔細分析的話，我們可以看到，在上文中提到的 ESIA 的流程優(yōu)化方法在這個例子中能夠得到比較全面的展現(xiàn)。根據(jù)廣州地鐵現(xiàn)狀流程和我們從多個部門了解到的情況，我們可以把廣州地鐵在全面預算管理中存在的問題列舉如下：預算編制階段：1. 現(xiàn)階段企管總部制定公司年度發(fā)展目標的時間在財務部門制定預算之后，所以，發(fā)展目標的工作指導性比較差。2. 對于預算中明細科目內(nèi)容的定義，其中管理費用已經(jīng)在做一個統(tǒng)一的標準，并能提出意見指導第二年的工作，但是由于各部門間的成本特性差異比較大，對不同的成本特性需逐步建立其不同成本定額，并需逐步完善和逐漸調(diào)整。3. 建設總部、資源總部、運營總部、總公司各職能部門的預算編制方法上，根據(jù)不同性質(zhì)的經(jīng)濟主體采用不同的處理方法，但因地鐵公司所經(jīng)營的業(yè)務實體多種多樣，在編制預算時存在很大的難度，因此還需逐步完善預算編制、執(zhí)行的體系，特別是在預算的深度及其全面性上予以加強。4. 財務總部對于其他各總部和總公司各職能部門仍需要加強預算編制的培訓，增加交流的機會，從而進一步推廣全面預算管理在廣州地鐵全公司的認知和參與。5. 目前雖然預算領導小組部分成員有相關業(yè)務背景，但成立預算工作小組成員時，其成員結(jié)構仍需要有各主要部門的業(yè)務骨干組成，預算工作小組為臨時工作小組，在預算編制完畢后，可解散，各成員即回到原工作崗位。預算執(zhí)行和調(diào)整階段：1. 資金計劃中除了固定資產(chǎn)的部分審批所花費的時間比較短，但是涉及固定資產(chǎn)的部分在 2022 年爭取做到先立項、后納入 預算。財務部門要求基層的部門在 10~15 日之前上報資金計劃。但立項管理工作具體由哪一部門負責，目前地鐵公司還沒確定，因此在具體操作上存在一定的難度。2. 財務部對于下級各業(yè)務部門的合同執(zhí)行情況都有一個比較全面的了解，同時對于一些比較重要的問題也同各業(yè)務部門進行了溝通和協(xié)調(diào)，使預算的執(zhí)行更為順暢。3. 預算的調(diào)整與預算編制流程相似，當需進行預算調(diào)整時，其執(zhí)行過程與預算編制過程可基本遵循預算編制過程。4. 預算控制過程包括預算的執(zhí)行、預算監(jiān)督、情況分析、預算調(diào)17 / 29整等。. 流程改進方法應用在對現(xiàn)狀流程進行改進的時候，我們遵循 ESIA 的原則，同時也考慮到一些相關的因素：現(xiàn) 狀 優(yōu) 化E（清除）1 需要總公司對于一些文檔進行備案。 數(shù)據(jù)庫的支持清除了流程運營過程中大量的文件和信息的淤積。S（簡化）1 預警報告的產(chǎn)生需要先由事業(yè)總部/總公司編制財務報表后根據(jù)情況交由財務總部分析處理。通過IT系統(tǒng)的支持簡化了報告制定和結(jié)果分析以及提交預警報告的動作。2 需要提交的表格比較繁瑣 通過系統(tǒng)支持規(guī)范了表格，使信息流動更暢通。I（整合）1 在基層部門制定預算的時候由相關的預算責任部門制定預算，并報派駐財務部。將預算制定的工作交由預算責任部門和派駐財務部共同執(zhí)行。A（自動化）1 由企管總部提出公司的發(fā)展目標，下級預算部門依據(jù)目標查詢歷史數(shù)據(jù)編制預算?？梢岳孟到y(tǒng)功能編制多個預算和參考系。2 文檔在部門之間的流轉(zhuǎn)采用手工的方式進行收發(fā)。 利用OA系統(tǒng)進行文檔傳遞和審批。3 系統(tǒng)外審批 系統(tǒng)內(nèi)審批，增加了流程的透明度，減少了部門之間文件流轉(zhuǎn)的時間延誤，但是需要強化安全性的概念。4 各事業(yè)部業(yè)務部門提供的許多商業(yè)數(shù)據(jù)不能夠及時全面的提交到財務部，作為制訂預算的重要參考資料。通過信息的集中，管理財務能夠更及時全面的了解事業(yè)部各業(yè)務部門的情況，預算工作小組（由預算分析部和業(yè)務專家組成）能夠更有效的進行預算的制定。3 關鍵業(yè)務流程優(yōu)化廣州地鐵項目前一段的現(xiàn)狀流程描述中，客戶提出了 73 個現(xiàn)狀流程，經(jīng)過分析和討論后，我們挑選出了 12 個涉及財務、人力資源、運營等多個部門的關鍵流程進行了優(yōu)化，優(yōu)化的工作將在下面進行詳盡的描述。由于在示例中我們已經(jīng)列舉了流程優(yōu)化的方法是如何在地鐵項目中應用的，所以，下面主要圍繞問題的描述和解決方法，18 / 29不多贅述方法的運用。對于關鍵流程之外的 32 個流程，我們也依據(jù) BPR 的觀點和漢普公司的經(jīng)驗積累，給出了相關的解決方法和改進方向，詳見附件。希望廣州地鐵公