【文章內(nèi)容簡介】 8個半版/月，計160個半版，假設(shè)0、7萬/半版，計160個半版0、7萬=112萬（此時純分帳較易，地級報紙多數(shù)效果不明顯，可從30%分帳款中扣除，此處不重復(fù)計算）；④省電視，只需投放后2個月，每天20分鐘，假設(shè)400元/分鐘，計，60天20分鐘/天400元/分鐘=48萬；⑤10個地級市電視，只需投放后2個月，每天20分鐘，假設(shè)70元/分鐘，計，60天20分鐘/天70元/分鐘10個臺=84萬。占領(lǐng)第一個省廣告費總計：224萬。（4）呼叫中心接線組銷售收入和銷售毛利省報半版累計進線500條，16個半版投放，假設(shè)前8次探路，后8次有效，進線數(shù)=500條8個半版=4000條；11個地級市半版都按后2個月計算，共計投放160+16=176個半版，每次累計進線50條，進線數(shù)=50條176個半版=8800條；省電視假設(shè)，平均進線50條/天，60天，進線數(shù)=50條/天60天=3000條； 11個地級電視，平均每天進線15條，60天，進線數(shù)=15條/天60天11臺=9900條；假設(shè)呼叫中心151元非暴利中質(zhì)標準品普卡會員成交率50%，總部毛利收入約實際回款額20%（出處詳見本文三——3——（6）現(xiàn)金流部分），則總部第一個省，400呼叫中心接線組銷售毛利=（進線數(shù)共計=4000條+8800條+9900條）151元/普卡50%20%毛利=328萬。符合，“空軍及格的評判標準以廣告費≤1/2產(chǎn)品銷售毛利”，非常成功，如換成分帳，必然盈利。（5）呼叫中心深挖組銷售收入和銷售毛利呼叫中心深挖組從普卡會員到3000元儲值卡VIP會員轉(zhuǎn)化率5%左右，3000元中，總部有標準品回款額20%毛利；暴利品30%毛利，二者在套餐中比重各半，沒有轉(zhuǎn)介紹顧客，則平均毛利25%，（出處詳見本文三——3——（6）現(xiàn)金流部分）。另外，3000元中有1500元由呼叫中心消化，1500元地面連鎖店消化，則深挖組銷售毛利=（進線數(shù)共計=4000條+8800條+9900條）50%普卡率5%VIP轉(zhuǎn)化率1500元/人平均毛利25%=21萬。呼叫中心VIP服務(wù)組和黑檔組能自行盈虧平衡，此處忽略不計。（6）地面店招商收入①地面店的分類地面店分為3類，大店——商業(yè)區(qū)旗艦店、中店——普通寫字樓店、小店——社區(qū)店（也許是個體門診、也許是理發(fā)店、也許是個體藥店，待商討？）。招商會時加盟商先于店提前1天開，但請店主一起觀摩，加盟商相當于VIP顧客、鐵桿積極能轉(zhuǎn)介紹的老顧客、意見領(lǐng)袖，總部辦事處按家庭住址，就近分配到各店管理，各店提供免費理療服務(wù)卡，總部收取的1萬元零售貨款，36個月內(nèi)逐月由總部支付，以零售成交價產(chǎn)品平均返還完畢?！陡鞯陮用松痰拇碳ぶ贫取妨硇性O(shè)計，詳見附件。相當于，交70元給了140元貨，只給媒體無需給店分帳，每70元只有10元貨物成本，媒體分得25元，總部還要負擔10元返本成本，毛利率=（140元——10元—10元—25元）247。140元=68%（出處詳見本文，三——3——（6）現(xiàn)金流部分）?？偛康珜λ麄冇修D(zhuǎn)介紹任務(wù)要求。各店和加盟商首款都從總部提貨，加盟商二次消費（包括二次）從各店拿貨，各店、總部呼叫中心、媒體，使用相同系統(tǒng)軟件，但級別帳號不同（CRM+ERP），施行專店專戶預(yù)付費原則（和買電的電卡一樣），帳戶余額小于某值（比如低于保證金值）時，鎖定某些功能限制使用。大店15萬首批，5折提貨+每年年若干輔導(dǎo)費+3萬保證金+總部10%——20%股份加權(quán)分配；中店5萬首批，5折提貨+每年若干輔導(dǎo)費+1萬保證金+總部10%——20%股份加權(quán)分配；小店1萬首批，5折提貨+每年若干輔導(dǎo)費+0、5萬保證金+總部10%——20%股份加權(quán)分配；加盟商（按消費者價格辦卡消費0、5萬元，各店送免費理療服務(wù)卡和總部60個月以貨返本）+總部2—5%股份加權(quán)分配；總部對各店控股60%（同總部20%股份加權(quán)置換，并且總部在每省投入廣告費不低于224萬元，均攤?cè)敫鞯旯煞萃度耄?，但簽合同時，第一第二年度，第三年度，各店主參與經(jīng)營，還可獲得40%的期權(quán)分紅。實際上第一第二第三年各店主拿走利潤的80%，剩余20%歸總部，用于支撐14個部門的皮費。第四年可能涉及到上市，各店主可享受股份溢價收益?！靶斌w”部分若制約點的快速擴張，可只給10%總部股份加權(quán)分配，但不控股，第三年初，待起勢后，渠道深挖精耕時，再用10%總部股份加權(quán)置換和部分現(xiàn)金收購，合同每年末續(xù)簽一次。顧客數(shù)據(jù)庫和財務(wù)數(shù)據(jù)以4方分帳軟件為準，顧客數(shù)據(jù)庫總部和店共享，但該軟件有通過互聯(lián)網(wǎng)自動刪除店主數(shù)據(jù)庫功能。每省對外行小額游資招募加盟時，招商會中，要用《潛能測試》+《心理測試》+《價值觀測試》，嚴格篩選，入門時就保證忠誠度和存活率。有的店主經(jīng)營能力強（運動員型），以單店產(chǎn)品零售為盈利手段，有的店主人脈廣影響力強（教練型），以轉(zhuǎn)介紹傳播單店為盈利手段。所以，店主間融入特殊的轉(zhuǎn)介紹制度，但要去除傳銷味，詳見附件《如何刺激單店自動分裂增生？》②地面店招募簡述（詳見附件）招商部（銷售部），護商部（市場部），最終合二為一，大區(qū)經(jīng)理制，每個大區(qū)經(jīng)理管3—5個省，親管一個省，帶3名省經(jīng)理，每個省經(jīng)理帶3—5個區(qū)域經(jīng)理，親管3個城市，每個區(qū)域經(jīng)理管3—5個城市，各自在轄區(qū)內(nèi)巡回，二個部門滿編100多人控制全國地面店。某省的省、市媒體至少投放60天，廣告剛響，招商部基本編制2支1+5，在京或在外地，用網(wǎng)絡(luò)電話，分別對A、B兩省的外行小額游資檔案呼出，2支隊伍間隔7天作戰(zhàn)，會中分別集中攻單。每兵每天呼出140個左右，累計呼出1萬個客戶，篩選出1000個興趣意向，大約再電話跟蹤4次，邀約到省會150家——200家左右，全省只有7個地級市布滿，各店回款預(yù)估=7個地級市（2家大店15萬+4家中店5萬+10家小店1萬）=700萬，其中，有2天2夜會議賓館食宿費約10萬/場（包括員工差旅），有2/3顧客轉(zhuǎn)介紹，平均毛利38%（出處詳見本文三——3——（6）現(xiàn)金流部分），156萬元。呼叫中心接線組，接線時將加盟商轉(zhuǎn)交招商部，全省100成交人左右，每人5000元，回款50萬，毛利率=（140元——10元—10元—25元）247。140元=68%，毛利=50萬68%=39萬。隨即護商部增兵1+5留守，以確保存活率。（7）第一個省第一次空陸軍聯(lián)合作戰(zhàn)2個月利潤草析支出：廣告費224萬；招商會議費10萬；人力成本A接線組：一個省接線組人數(shù)=（進線數(shù)共計=4000條+8800條+9900條）247。60天247。60條/人天休假率（1+22/30）≈12士兵，配組長2名，計14人。兵將工資含2餐，12士兵1000元/人月2個月+2名組長1500元/人月2個月=3萬/2月。B深挖組：一個省深挖組人數(shù)=（進線數(shù)共計=4000條+8800條+9900條）247。60天247。60條/人天休假率（1+22/30）≈12士兵，配組長2名，計14人。人力成本3萬/2月C招商部：1支，1將（5000元/月）2月+5兵（2500元/月）2月=5萬/2月。提成總額7%全員分配，（328萬+21萬+156萬+39=2478）7%=14萬。皮費約等于工資額：3萬/2月+3萬/2月+5萬/2月=5萬/2月。銷售毛利：呼叫中心接線組銷售毛利328萬；深挖組銷售毛利21萬；省內(nèi)地面店銷售毛利156萬；省內(nèi)加盟商銷售毛利39萬。第一個省前2個月空陸軍，稅前凈利=毛利（328萬+21萬+156萬+39）—廣告費224萬—招商會議費10萬—人力成本5萬/2月—皮費5萬/2月—7%提成14萬= －21萬。拍攝廣告片、再占2個省，10月——11月準備一個省，先打一個市，是“小試”；打一個省和再增兵再打2個省是“中試”，檢測隨著戰(zhàn)線的拉長，組織構(gòu)架的豐滿，我們的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，各種運營文件是否變形？如何修正？豐滿組織構(gòu)架保證能再開2個省的空陸軍，最后至14個部門滿編（組織構(gòu)架后文探討）其實，策劃部和從企業(yè)成立之初就構(gòu)建基本雛形，策劃部最低作戰(zhàn)編制1經(jīng)理+3文案+1設(shè)計；招商部最低作戰(zhàn)編制2個經(jīng)理全程參與。待到“準備一個省，先打一個市”時，招商部基本作戰(zhàn)編制要完成2支1經(jīng)理+5士兵，開始下市場到該省、單店存活、呼叫中心、該市實戰(zhàn)鍛煉。待到“檢驗修正后，占領(lǐng)整個省”時，2支1+5集中，攻擊1個省。增兵再增兵，占領(lǐng)全中國，12月——15月（第二年度4月）“關(guān)于集中優(yōu)勢火力逐省打殲滅戰(zhàn)”的思想指導(dǎo)下，各部門此時擴充滿，招商部至少增兵到9支1+5小組，4個月可作戰(zhàn)2個周期，每組新開2個省，新增21省，再加上前面開拓的3個省，共21個省，正所謂，全國復(fù)制空陸軍，爭取4個月布局20個省。每開拓一個省，新增護商部在省內(nèi)配置1省經(jīng)理+3區(qū)域經(jīng)理，幫店把貨賣給消費者，促其翻單。在第一個財務(wù)年度①策劃觀日月，1月——4月②先打一個市，5月——7月③檢驗占全省，8月——9月④再占2個省，10月——11月所有人力資源篩選入門訓(xùn)儲備完畢，相關(guān)人員向2省戰(zhàn)場集結(jié)，同一線老兵實戰(zhàn)觀摩學(xué)習(xí)2個月，12月初投入全國戰(zhàn)役。⑤占領(lǐng)全中國，12月——15月（第二年度4月）擴張初融資，拉寬產(chǎn)品線；第二年度開始，高管或外聯(lián)部和宣傳部就要找100家以上專業(yè)VC/PE談判，開始溢價融資或追加投資，（融資主要用于營銷資金，股東股份套現(xiàn)資金未計算），一期種子資金的股東可部分或全部股份套現(xiàn)。呼叫中心（1個座席對1個媒體），也是逐省滿編，媒介總監(jiān)帶領(lǐng)媒介部搞定媒體，純分賬、保底分帳、現(xiàn)金底價支付廣告費都可，合作方式靈活多樣。融資或追加投資的資金到位后，第二次拉寬產(chǎn)品線，從11種擴大到10類，50——100款，對健康產(chǎn)業(yè)其他竟品莊家、渠道，進行，打、砸、搶。 此時，公司組織構(gòu)架的14個部門逐步滿編，假設(shè)21個省，招商部和護商部重疊，1總監(jiān)——7大區(qū)經(jīng)理——21省經(jīng)理——100區(qū)域經(jīng)理=129人左右，控制全國21個省。第二年度末，工作重心轉(zhuǎn)移到對省內(nèi)渠道各店進行篩選、精耕，依靠銷售+市場部、營銷巡回診斷部控制各店；依靠黃埔軍?？刂聘鞯曛鞯膯T工；依靠VIP部控制3年返本的加盟商和VIP會員；依靠各店、加盟商、呼叫中心，控制顧客數(shù)據(jù)庫，保證忠誠度和激活率。擴張再融資，連鎖要牌照 第三年，第二次融資（需若干營銷資金，一二期股東，股份溢價套現(xiàn)資金未計），我們根本不怕負面曝光，地面店替我們送貨省去了第三方物流費，牢牢控制顧客忠誠度，我們時不時要求屯或融資，加上消費者儲值卡，每季度我們可以持有穩(wěn)定、過億的現(xiàn)金流。地面店還能拓展媒體無法穿透的消費者，在中國，渠道再扁平化、再砍掉省代地代，也不能砍掉終端店，國人習(xí)慣先看貨再交款，希望曼對面深入溝通服務(wù)獲得尊貴心理滿足，以此增加忠誠度、超賣搭銷和降低退單率。這就是對IT行業(yè)B to C、廣告炒作3B to M to C、連鎖B to B to C、三種商業(yè)模式取精華而去糟粕的2號模式、和諧保底分帳模式。行業(yè)打砸搶，上市巨無霸 第四年2號公司作預(yù)熱準備運作上市，3號公司盡早運營。再次拉款產(chǎn)品線，對消費者售賣以產(chǎn)品套餐為載體的健康解決方案，不加入的供應(yīng)商逐漸枯萎，行業(yè)里其他總代銷售企業(yè)在我們媒體、店、的排他性夾擊下，我們的會員越來越多，他們的消費者越來越少，如同國美、蘇寧、永樂連鎖零售巨頭，對行業(yè)其他竟品企業(yè)打、砸、搶，對供應(yīng)商收取苛捐雜稅，擠壓上游廠方，多數(shù)產(chǎn)品甚至低于成本價銷售，形成美麗行業(yè)托拉斯巨無霸！3號公司逐漸擴編的公司構(gòu)架和人員編制2號公司初期人員購架（詳解見附件，未必成熟，僅供探討參