奧特萊斯行業(yè)分析報告(編輯修改稿)
2025-08-30 03:03 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 質(zhì)上是由生產(chǎn)滿足和引導需求，而非由需求引導生產(chǎn)，品牌上通過市場調(diào)研預測消費趨勢，或者通過知名設計師引領消費潮流，因為預測消費者偏好難度較大，廠家通常會生產(chǎn)多個款式力求最大利潤，因此很大可能某些款式因消費不足形成庫存，即“正季尾貨”。此外，時裝的季節(jié)性特征不可避免生成“過季尾貨”。面對尾貨，很多品牌商上不愿意通過百貨、專門店等正價渠道降價清倉，因為折扣會損耗正價商品的銷售且影響一流品牌的品牌形象。庫存的擠壓如同“堰塞湖”，嚴重擠占公司運營資金，影響企業(yè)日常經(jīng)營。不僅供給方，消費者同樣面臨追求高端品牌和消費能力間的矛盾。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，消費者的品牌認知也在提高，品牌消費需求擴張，但國際一流品牌會通過經(jīng)常性地提價維持其品牌地位，保持價格與大眾消費水平間的差距。消費高端品牌的欲望與消費能力的矛盾制約了消費需求的滿足，從而必然會出現(xiàn)新的消費業(yè)態(tài)滿足這部分需求。奧特萊斯的出現(xiàn)，解決了供給雙方的矛盾。作為渠道，奧特萊斯既能幫品牌廠家消化庫存，又以遠離正價渠道保證品牌商的正價盈利空間，同時以較高端的消費環(huán)境和品牌運營能力保證高端品牌的品牌價值；另一方面，又通過縮短供應鏈、低廉的運營成本保證低價，滿足消費者的需求。在經(jīng)濟低迷時，奧特萊斯的逆周期特征進一步凸顯該業(yè)態(tài)的商業(yè)價值，正如Tanger的CEO所說：“經(jīng)濟好時，人們喜歡折扣；經(jīng)濟差時，人們需要折扣?！碑斀?jīng)濟陷入衰退產(chǎn)生波動時，品牌商前期的樂觀預期勢必造成庫存積壓，消費者因收入增速放緩和悲觀預期將縮減非必需品開支，從而供需雙方的矛盾被放大，品牌商對于奧特萊斯渠道的依賴增強，消費者也將更多依賴折扣渠道消費。因此，經(jīng)濟低迷往往成就奧特萊斯行業(yè)的繁榮。為了更為準確對比不同業(yè)態(tài)的銷售情況，我們統(tǒng)計了Tanger、美國高端百貨典范Nordstrom、彭尼和美國服裝和飾品零售額增速情況。剔除個別年份因收購等事件造成異常的影響，可以發(fā)現(xiàn)，雖然經(jīng)濟危機對于各家公司都產(chǎn)生影響，但在2008年后，Tanger公司快速走出危機，同比增速都在20%以上，顯著高于先前沒有大規(guī)模并購年份的增速。同時期，全美服裝飾品銷售額復蘇緩慢，而傳統(tǒng)百貨彭尼則持續(xù)萎縮，Nordstrom表現(xiàn)好于前者，這也主要源于其奧特萊斯門店Nordstrom Rack的強勁增長。可見，奧特萊斯的逆周期特征是Tanger近五年快速增長的重要原因。（2）精耕細作、謹慎穩(wěn)健的經(jīng)營策略成就Tanger的標桿地位奧特萊斯生命力的釋放和經(jīng)濟環(huán)境的波動都僅是Tanger成功的外部催化劑，公司本身的經(jīng)營策略才是Tanger一步步成為行業(yè)標桿的核心原因。全美7580%的奧特萊斯資產(chǎn)和利潤由Tanger和西蒙集團占有，但是兩家公司的經(jīng)營策略差異巨大：從我們的深度報告《兼并確立龍頭地位、品牌意識提升議價空間——美國商業(yè)地產(chǎn)之王西蒙地產(chǎn)》可以看到，西蒙開始并不涉及奧特萊斯業(yè)務，后來主要依賴并購Chelsea、The Mills、Prime Outlets等公司成為全美擁有奧特萊斯物業(yè)最多的公司；而Tanger自成立之初，30年來一直專業(yè)于奧特萊斯開發(fā)，穩(wěn)健經(jīng)營。①精耕細作的經(jīng)營思路公司精耕細作的經(jīng)營思路主要體現(xiàn)在：專注主業(yè)、堅持Tanger品牌運營、持續(xù)提升品牌運營能力幾個方面。一般而言，隨著業(yè)務規(guī)模和實力的擴張，公司會從垂直和橫向兩條路徑進行產(chǎn)業(yè)鏈擴張。但是成立30年以來，Tanger卻一直深耕于奧特萊斯行業(yè)，公司以30余年的奧萊行業(yè)經(jīng)營經(jīng)驗和穩(wěn)定的租戶關系為傲。公司認為在競爭激烈的環(huán)境中，零售商選擇與開發(fā)商合作，開發(fā)商必須精通選址、融資、租戶關系管理、日常運營等經(jīng)營細節(jié)。Tanger的專注為其積累了豐富的經(jīng)驗，公司管理人員平均擁有14年的行業(yè)經(jīng)驗。正因為這種專注精神，在上市最初十年，公司累計漲幅不到20%，遠低于整體市場表現(xiàn)，但是Tanger選擇了堅守，用30年時間樹立企業(yè)品牌形象，培育和品牌商、消費者的關系。30年來，公司一直以Tanger品牌進行運營，即使是與其他開發(fā)商合作開發(fā)的項目，這主要是為了不斷擴大品牌認識度和培養(yǎng)品牌忠誠度，在租戶和消費者心中建立一個質(zhì)優(yōu)價廉的品牌形象。同時，Tanger一直致力于與各大品牌商深入合作，注重品牌的質(zhì)量而非數(shù)量，真正實現(xiàn)奧特萊斯的精髓“品牌+低價”。90年代與公司合作的品牌約為250個，現(xiàn)在公司旗下已擁有2700余個店鋪，而合作伙伴也僅為460個。%，其中7個為全美排名前20的奧萊品牌公司，包括GAP、VF、NIKE、Carter’s等知名品牌。良好的品牌商合作關系現(xiàn)已成為公司收入增長的強大引擎。90年代，公司的租金漲幅很小，通常10%左右。，%。隨著奧特萊斯行業(yè)的成熟、公司與各大品牌租戶合作的深入，公司開始選擇優(yōu)質(zhì)租戶，提高租賃面積使用效率，增大租金漲幅和調(diào)整頻率。2012年，公司共有142699平方米租賃面積續(xù)約，%，租金漲幅達16%；有41806平方米租賃面積到期更換租戶，%，租金漲幅高達54%。過去十年，基礎租金年漲幅超過4%，遠高于上市最初十年。租金的上漲為公司創(chuàng)造了豐厚的收入，%。除了租金創(chuàng)造收入，租戶補償租入也是公司收入的主要來源。公司的基本租金和超額租金僅占總收入75%左右，其余還包括租戶補償收入和其他收入。2012年，公司租戶補償收入達1億美金，%，為公司第二收入來源。細觀近3年的收入和主要費用結(jié)構(gòu)，可以發(fā)現(xiàn)每年租戶的償還收入覆蓋運營支出的90%左右，且覆蓋率在上升，說明Tanger僅承擔后續(xù)運營支出的一小部分，公司在后續(xù)經(jīng)營過程中以很小的成本賺取大量的租金收入，反映公司優(yōu)秀的專業(yè)運營能力和強大的議價能力。租金漲幅的提升和租戶補償收入提高了Tanger的收入水平，但是這并不是“店大欺客”式的壓榨租戶。公司每年的出租率反映了Tanger與租戶建立了良好穩(wěn)定的合作關系。上市以來公司出租率都保持在95%以上，近兩年出租率都接近100%，同期西蒙該比例僅為95%。進一步分析租戶租金費用率可以發(fā)現(xiàn)，租戶入駐Tanger所需費用其實很低，%。租金費用率低一方面源于單位租金較低，另一方面源于銷售坪效持續(xù)提升，且高于一般百貨
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