【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 ）再思考和徹底性（Radical）再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績(jī)的戲劇性的（Dramatic）改善”。在這個(gè)定義中，“根本性”、“徹底性”、“戲劇性”和“流程”是BPR的四個(gè)核心內(nèi)容，其核心思想就是要對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期習(xí)慣的工作內(nèi)容與工作方式進(jìn)行根本性反思，調(diào)整、理順、優(yōu)化甚至重新設(shè)計(jì)出新的業(yè)務(wù)處理流程，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)突破“科層制”官僚組織體系的束縛。BPR的核心思想和主要原則包括：n 要求企業(yè)實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)面向職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾?，將業(yè)務(wù)的審核與決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時(shí)間，從而提高對(duì)顧客和市場(chǎng)的反應(yīng)速度。n BPR強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)上的活動(dòng)盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無(wú)效的或不增值的活動(dòng)。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標(biāo)，設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活動(dòng)，消除本位主義和利益分散主義；n BPR要求建立企業(yè)內(nèi)部“供應(yīng)鏈”以及企業(yè)與外部之間的“供應(yīng)鏈”流程，而且要求業(yè)務(wù)流程之間盡量實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)接觸，這不僅有利于流程通暢，而且有利于提高內(nèi)、外部顧客的滿意度；n BPR要求先設(shè)計(jì)流程，而后依流程建立“扁平化”的新型組織，盡量消除純粹的中層“領(lǐng)導(dǎo)”，這不僅降低了管理費(fèi)用和成本，更重要的是提高了組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率及對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度。在新的扁平化組織中，管理權(quán)力下放，將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行地方，這就要求業(yè)務(wù)處理流程上的人員素質(zhì)整體提高并富有團(tuán)隊(duì)合作精神，同時(shí)構(gòu)建具有自學(xué)習(xí)機(jī)制的有機(jī)組織；n BPR要求在建立新型“扁平化”組織運(yùn)行模式時(shí)，需要重視現(xiàn)代計(jì)算機(jī)信息技術(shù)的應(yīng)用，以便協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中之間的矛盾。經(jīng)過(guò)業(yè)務(wù)流程重組后建立的“扁平化”：最高管理層… 流程1 流程2 流程N(yùn)崗位M崗位1流程經(jīng)理1流程經(jīng)理1崗位1崗位M崗位1流程經(jīng)理1崗位M “扁平化”管理示意圖為了解決“科層制”管理存在的問題，人們提出了兩種新的管理模式。一是“整合集中化”管理，二是“分業(yè)”管理?！罢霞谢惫芾砟Ｊ狡髽I(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)可以分為：經(jīng)營(yíng)、管理與決策三個(gè)層次。我們首先將經(jīng)營(yíng)人員在一個(gè)公司內(nèi)部進(jìn)行整合，將公司內(nèi)各企業(yè)從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的人員在整個(gè)公司內(nèi)進(jìn)行專業(yè)化分工，不僅為某單一企業(yè)從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，如產(chǎn)品營(yíng)銷、物料采購(gòu)等活動(dòng)，而是為公司所有企業(yè)從事“內(nèi)部社會(huì)化”經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，從而提高專業(yè)化經(jīng)營(yíng)分工的效益；將管理視同為經(jīng)營(yíng)提供“服務(wù)”，我們進(jìn)一步將管理人員在一個(gè)公司內(nèi)進(jìn)行整合，將公司內(nèi)各企業(yè)為“經(jīng)營(yíng)”提供“服務(wù)“的人員在整個(gè)公司內(nèi)進(jìn)行專業(yè)化分工，不僅為某單一企業(yè)提供經(jīng)營(yíng)服務(wù)，如財(cái)務(wù)核算、人事管理、信息系統(tǒng)維護(hù)等，而是為公司所有企業(yè)提供“內(nèi)部社會(huì)化”服務(wù)，從而提高專業(yè)化服務(wù)分工的效益；人力是企業(yè)發(fā)展的資源，同樣管理人員也是企業(yè)發(fā)展的資源，對(duì)公司內(nèi)部管理人員進(jìn)行人力資源的整合與重新配置，通過(guò)“管理分工”提供公司內(nèi)部“專業(yè)化”服務(wù)，便可以達(dá)到“管理類人力資源”的有效配置；在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性約束，一般必須采用授權(quán)分工管理，授權(quán)分工管理必然會(huì)在一定程度上導(dǎo)致決策分散化，影響決策的有效性。一般來(lái)說(shuō)企業(yè)高層管理者都是企業(yè)得以發(fā)展的源動(dòng)力，借助IT技術(shù)特別是最新發(fā)展的Internet技術(shù)可以增強(qiáng)人的管理能力，在信息集中化管理的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)集中統(tǒng)一決策。這就是 “整合集中化”管理模式，用圖示意如下： 公司總部（純管理中心）集中信息統(tǒng)一人事采購(gòu)中心制造中心營(yíng)銷中心財(cái)務(wù)中心公司統(tǒng)一信息系統(tǒng)管理公司統(tǒng)一人事管理公司統(tǒng)一采購(gòu)與加工管理集中統(tǒng)一化網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)公共分銷網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)工廠1工廠2工廠M工廠N 圖 “整合集中化”管理模式示意圖由于經(jīng)營(yíng)與管理人員的專業(yè)化分工，以及整合營(yíng)銷、公司采購(gòu)等活動(dòng)得以實(shí)現(xiàn)，不難分析，“整合集中化”管理模式可以解決“矩陣式“管理中存在的企業(yè)規(guī)模發(fā)展邊際效益遞減”的缺陷，并達(dá)到企業(yè)規(guī)?；l(fā)展邊際效益遞增的效果。公司管理模式的運(yùn)行要求：n 需要基于Internet技術(shù)的企業(yè)管理信息系統(tǒng)的支撐。沒有基于Internet 技術(shù)的信息系統(tǒng)支撐，企業(yè)將無(wú)法消除跨地域經(jīng)營(yíng)中的地理空間距離，同時(shí)也無(wú)法突破在手工管理方式下人的管理能力局限性；n 公司總部管理人員需要具備較高的經(jīng)營(yíng)管理素質(zhì)。由于大多數(shù)經(jīng)營(yíng)與管理人員脫離了原有組織機(jī)構(gòu)，進(jìn)入公司總部，并成為專業(yè)為所有企業(yè)從事公共經(jīng)營(yíng)活動(dòng)或提供“內(nèi)部社會(huì)化”服務(wù)，這就需要這些人具備“專業(yè)化”水準(zhǔn)和良好的經(jīng)營(yíng)管理素質(zhì)。n 高層管理者應(yīng)具有絕對(duì)的權(quán)威性。在“整合集中化”管理模式中，對(duì)應(yīng)“扁平化”組織的建立，業(yè)務(wù)活動(dòng)在業(yè)務(wù)處理流程中得以分散化高效率地完成，公司管理則需要依據(jù)集中、準(zhǔn)確和完善的信息，實(shí)現(xiàn)對(duì)分散業(yè)務(wù)活動(dòng)的監(jiān)控并適時(shí)作出集中統(tǒng)一化決策，這需要公司高層管理者應(yīng)在整個(gè)公司范圍內(nèi)具有相當(dāng)高的權(quán)威性。“分業(yè)”管理模式“整合集中化”管理模式要求公司所屬各公司生產(chǎn)的產(chǎn)品應(yīng)具有相近的市場(chǎng)營(yíng)銷特性，如果公司產(chǎn)品線不具有這樣的特性，則可以對(duì)公司產(chǎn)品線按市場(chǎng)營(yíng)銷特性進(jìn)行分類，將同類產(chǎn)品線的公司整合到一起組成“行業(yè)”總公司，這樣在公司下屬便存在多個(gè)總公司，各總公司按產(chǎn)品特點(diǎn)分別進(jìn)行運(yùn)作管理。在總公司層可以應(yīng)用“整合集中化”管理。將“分業(yè)”管理示意如下：公司（形象）……總公司N總公司2總公司1整合管理整合管理整合管理“分業(yè)”管理模式經(jīng)常用在“多元化”經(jīng)營(yíng)的企業(yè)公司。2. 6 公司目標(biāo)管理模式設(shè)計(jì)“整合集中化”管理模式的建立基于以下前提條件是成立的：n 公司所屬各公司生產(chǎn)的產(chǎn)品，在市場(chǎng)推廣、品牌形象、銷售渠道、銷售對(duì)象、售后服務(wù)等方面應(yīng)具有相近的市場(chǎng)營(yíng)銷特性；n 總公司所屬各公司的供應(yīng)商大多數(shù)是重合的；n 總公司所屬各公司財(cái)務(wù)核算與財(cái)務(wù)管理特點(diǎn)相近。在“整合集中化”管理模式中，各公司的主要管理職能上交總部進(jìn)行垂直管理，管理機(jī)構(gòu)被“消腫”。各公司以生產(chǎn)管理為主要內(nèi)容，成為名符其實(shí)的“成本中心”?！胺謽I(yè)”管理模式則主要考慮到以下因素的存在而建立的：n 總公司所屬各公司因產(chǎn)品的市場(chǎng)營(yíng)銷特性差異較大，只能分行業(yè)進(jìn)行歸類組建立“總公司”；n 為消除純粹的管理費(fèi)用，在總公司基本上不設(shè)置實(shí)質(zhì)性職能機(jī)構(gòu)，總公司對(duì)外只是一種形象代表?？偣靖邔庸芾碛伤鶎俑鞴镜目偨?jīng)理組成并進(jìn)行相關(guān)協(xié)調(diào)工作。在“分業(yè)”管理模式中，各公司可以是單一公司，也可以是由多個(gè)同業(yè)公司組成按“整合集中化”進(jìn)行管理。每個(gè)公司均是一個(gè)“利潤(rùn)中心”?？紤]到北汽福田公司的三大產(chǎn)業(yè)在市場(chǎng)營(yíng)銷特性、供應(yīng)商體系及財(cái)務(wù)核算等因素上具有較大的差異（這需要進(jìn)一步細(xì)致分析才能下最后結(jié)論）。為此建議目標(biāo)管理模式的主體采用“分業(yè)”管理。這是我們對(duì)北汽福田公司管理架構(gòu)的初步設(shè)想。但真正北汽福田公司管理架構(gòu)和管理流程還待與北汽福田公司管理層進(jìn)行認(rèn)真研究。 目標(biāo)管理模式設(shè)計(jì)原則我們建議北汽福田根據(jù)“業(yè)務(wù)流程重組”的原則，以及“分業(yè)”并基于以下八項(xiàng)原則設(shè)計(jì)目標(biāo)管理模式并重塑新的組織機(jī)構(gòu)：n 實(shí)現(xiàn)從面向“職能”管理到面向“流程”管理的轉(zhuǎn)變；n 建立“扁平化”的組織架構(gòu)，以確保流程的通暢與高效率運(yùn)行；n 從北汽福田公司整體出發(fā)重新配置企業(yè)資源，實(shí)現(xiàn)完全“專業(yè)化”的服務(wù)與管理，以取得“專業(yè)化”分工的效率與效益；n 從“流程”出發(fā)設(shè)置面向單一流程管理的子組織機(jī)構(gòu)，“流程”與“流程”之間盡量實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)結(jié)觸；n 明晰北汽福田公司業(yè)務(wù)處理的三大流程：戰(zhàn)略流程、客戶流程與保障流程n 明晰北汽福田公司核算的三個(gè)層次：成本中心、利潤(rùn)中心和管理中心；n 明晰北汽福田公司管理的三個(gè)層次：經(jīng)營(yíng)層、管理層和決策層；n 明晰北汽福田公司控制的三個(gè)層次：事先計(jì)劃、事中監(jiān)控和事后分析。具體細(xì)節(jié)有待進(jìn)一步調(diào)查后設(shè)計(jì)。3. 業(yè)務(wù)流程重組及《企業(yè)管理白皮書》的制定業(yè)務(wù)流程重組的核心思想就是要對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期習(xí)慣的業(yè)務(wù)處理方式進(jìn)行根本性反思，調(diào)整、理順、優(yōu)化甚至重新設(shè)計(jì)出新的業(yè)務(wù)處理流程，最終突破“科層制”官僚組織體系的運(yùn)轉(zhuǎn)慣性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)。BPR的核心思想和主要原則包括：n 要求企業(yè)實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)面向職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾恚瑢I(yè)務(wù)的審核與決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時(shí)間，從而提高對(duì)顧客和市場(chǎng)的反應(yīng)速度。n BPR強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)上的活動(dòng)盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無(wú)效的或不增值的活動(dòng)。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標(biāo)，設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活動(dòng)，消除本位主義和利益分散主義；n BPR要求建立企業(yè)內(nèi)部“供應(yīng)鏈”以及企業(yè)與外部之間的“供應(yīng)鏈”流程，而且要求業(yè)務(wù)流程之間盡量實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)接觸，這不僅有利于流程通暢，而且有利于提高內(nèi)、外部顧客的滿意度；n BPR要求先設(shè)計(jì)流程，而后依流程建立“扁平化”的新型組織，盡量消除純粹的中層“領(lǐng)導(dǎo)”，這不僅降低了管理費(fèi)用和成本，更重要的是提高了組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率及對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度。在新的扁平化組織中，管理權(quán)力下放，將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行地方，這就要求業(yè)務(wù)處理流程上的人員素質(zhì)整體提高并富有團(tuán)隊(duì)合作精神，同時(shí)構(gòu)建具有自學(xué)習(xí)機(jī)制的有機(jī)組織；n BPR要求在建立新型“扁平化”組織運(yùn)行模式時(shí)，需要重視現(xiàn)代計(jì)算機(jī)信息技術(shù)的應(yīng)用，以便協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中之間的矛盾。流程重組有兩個(gè)重要的目的：一是優(yōu)化流程，二是規(guī)范基礎(chǔ)管理。在優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)流程同時(shí)，明確崗位職責(zé)和部門設(shè)置、建立相應(yīng)的績(jī)效考核指標(biāo)和測(cè)評(píng)監(jiān)控體系，制定《北汽福田公司管理白皮書》。新的業(yè)務(wù)流程管理體系應(yīng)保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理業(yè)務(wù)處理通暢地進(jìn)行，具有高效率、低成本并對(duì)市場(chǎng)客戶需求變化能夠作出快速反應(yīng)。業(yè)務(wù)流程重組可以劃分為如下幾個(gè)階段： 重組準(zhǔn)備業(yè)務(wù)流程重組是公司的一次管理變革，要取得重組成功，需要北汽福田公司高層領(lǐng)導(dǎo)一貫承諾與支持，管理層的積極參與和配合。通過(guò)理念的培訓(xùn)，勾畫公司的愿景，以取得公司普遍理解與支持。建議北汽福田公司成立項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組和具體工作組。在實(shí)施前，將完成對(duì)項(xiàng)目工作組的培訓(xùn)，以便共同開展工作。制訂完整的項(xiàng)目詳細(xì)實(shí)施計(jì)劃，本建議書中列出的實(shí)施進(jìn)度僅做參考。制訂IT發(fā)展計(jì)劃與總體技術(shù)方案。 業(yè)務(wù)流程描述現(xiàn)有流程的識(shí)別是業(yè)務(wù)流程重組的基礎(chǔ)，流程識(shí)別包括對(duì)現(xiàn)有流程的描述、流程重要性排序及核心流程的確定、現(xiàn)有崗位的界定與崗位職責(zé)的描述、流程現(xiàn)存問題等等。XX公司項(xiàng)目組將提供北汽福田公司項(xiàng)目工作組有關(guān)流程描述與識(shí)別方法、技術(shù)和工具方面的培訓(xùn)，以便共同開展工作。流程識(shí)別需要區(qū)分公司的戰(zhàn)略流程、經(jīng)營(yíng)流程和保障流程。 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)本階段的關(guān)鍵是全面理順?biāo)辛鞒?，并重新設(shè)計(jì)關(guān)鍵流程。在實(shí)施ERP系統(tǒng)的過(guò)程中確定和完善人機(jī)合一的業(yè)務(wù)流程。對(duì)于關(guān)鍵流程，要弄清流程的主要問題是什么（問題出在流程內(nèi)部還是流程之間關(guān)系上？管理流程與經(jīng)營(yíng)流程是否協(xié)調(diào)一致?）。重新設(shè)計(jì)常用的一些策略包括縱向壓縮、橫向集成、單點(diǎn)接觸顧客、過(guò)程多樣化、減少控制環(huán)節(jié)、并行工程、減少控制環(huán)節(jié)等。非常重要的一點(diǎn)，流程的設(shè)計(jì)中，要考慮到IT技術(shù)的應(yīng)用，重點(diǎn)是結(jié)合要上的ERP系統(tǒng)。一個(gè)好的ERP軟件好比一輛豪華跑車，在一條彎彎曲曲的牛路上即使是一流的賽車手也無(wú)法開快，在筆直的鐵軌上定然磕磕碰碰。業(yè)務(wù)流程重組的一部分目的也就是為將來(lái)的ERP系統(tǒng)修建一條適合的直達(dá)快車道。設(shè)計(jì)的最后，要結(jié)合ERP系統(tǒng)具體功能和其內(nèi)在流程，實(shí)現(xiàn)人機(jī)合一。XX公司項(xiàng)目組將提供北汽福田公司項(xiàng)目工作組有關(guān)流考慮程分析和優(yōu)化設(shè)計(jì)方法、技術(shù)等方面的培訓(xùn)，以便共同開展工作，同時(shí)實(shí)現(xiàn)知識(shí)轉(zhuǎn)移。 重構(gòu)組織本階段將按新流程設(shè)計(jì)新的組織形式、按新流程設(shè)計(jì)崗位和工作職責(zé)、審核新流程對(duì)人員的要求、定義新角色、制定基于流程的績(jī)效考核指標(biāo)。主要目的有兩個(gè)：一是進(jìn)行北汽福田公司組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，完成管理模式設(shè)計(jì)報(bào)告；二是完成對(duì)公司基礎(chǔ)管理的規(guī)范，制定企業(yè)管理白皮書。新的組織機(jī)構(gòu)的特征包括：在ERP系統(tǒng)的支撐下，建立了面向“流程”管理的“扁平化”組織流程應(yīng)明晰：戰(zhàn)略流程、客戶流程、保障流程崗位應(yīng)明晰：經(jīng)營(yíng)、管理和決策這三個(gè)層次核算應(yīng)明晰：成本中心、利潤(rùn)中心的管理中心控制應(yīng)明晰：事先計(jì)劃、事中控制和事后分析企業(yè)管理白皮書的內(nèi)容包括清晰的“業(yè)務(wù)處理流程”描述、明晰的“業(yè)務(wù)崗位”與“崗位職責(zé)”描述、體系化的“績(jī)效考核指標(biāo)”描述、規(guī)范化的“管理制度體系”描述。本階段將對(duì)北汽福田公司項(xiàng)目工作組進(jìn)行有關(guān)崗位職責(zé)、績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)方法等方面的培訓(xùn)，以便開展工作。 變革管理按新的業(yè)務(wù)流程與組織機(jī)構(gòu)實(shí)施管理改造。變革后的管理，高層管理者應(yīng)不再忙碌、中層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)負(fù)起流程經(jīng)理的角色、而不再是純粹的“領(lǐng)導(dǎo)”，“管理白皮書”成為所有員工指南，組織運(yùn)轉(zhuǎn)流程暢通。理想的目標(biāo)是達(dá)到“沒有管理的管理”境界。4. 企業(yè)信息化建設(shè)的概念與意義 何謂企業(yè)信息化建設(shè)現(xiàn)代社會(huì)是一個(gè)信息爆炸的社會(huì)，信息作為重要的戰(zhàn)略資源，其開發(fā)與利用已成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的關(guān)鍵標(biāo)志和企業(yè)發(fā)展的重要推動(dòng)力。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨強(qiáng)烈，國(guó)際化的合作不斷增多，企業(yè)要在未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)主動(dòng)地位，網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用、信息化發(fā)展以及大規(guī)模的合作是必不可少的。信息產(chǎn)業(yè)、計(jì)算機(jī)技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)、通訊、多媒體、Internet的迅猛發(fā)展，使當(dāng)今世界進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)社會(huì)的前沿，集電視、電話、電腦、傳真為一體的網(wǎng)絡(luò)通信方式已成為當(dāng)今社會(huì)的時(shí)尚。在這場(chǎng)全球信息大潮中，我們的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和決策人員面臨著一個(gè)急需解決的問題：如何充分有效地利用企業(yè)內(nèi)部、外部的各種信息進(jìn)行辦公整體作業(yè)的管理和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的決策，極大地提高辦公效率、提高管理水平和決策能力，使企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)納入高效可靠的軌道。計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展為我們提供了有力的工具，其優(yōu)勢(shì)在于信息處理速度快、準(zhǔn)確性高，并可及時(shí)捕捉和反映企業(yè)的實(shí)時(shí)變動(dòng)情況，通過(guò)完善的辦公