【文章內(nèi)容簡介】 ）再思考和徹底性（Radical）再設計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務和速度等方面業(yè)績的戲劇性的（Dramatic）改善”。在這個定義中，“根本性”、“徹底性”、“戲劇性”和“流程”是BPR的四個核心內(nèi)容，其核心思想就是要對企業(yè)長期習慣的工作內(nèi)容與工作方式進行根本性反思，調(diào)整、理順、優(yōu)化甚至重新設計出新的業(yè)務處理流程，最終實現(xiàn)企業(yè)運營突破“科層制”官僚組織體系的束縛。BPR的核心思想和主要原則包括：n 要求企業(yè)實現(xiàn)從傳統(tǒng)面向職能管理轉變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾恚瑢I(yè)務的審核與決策點定位于業(yè)務流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時間，從而提高對顧客和市場的反應速度。n BPR強調(diào)業(yè)務流程中每一個環(huán)節(jié)上的活動盡可能實現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標，設計和優(yōu)化流程中的各項活動，消除本位主義和利益分散主義；n BPR要求建立企業(yè)內(nèi)部“供應鏈”以及企業(yè)與外部之間的“供應鏈”流程，而且要求業(yè)務流程之間盡量實現(xiàn)單點接觸，這不僅有利于流程通暢，而且有利于提高內(nèi)、外部顧客的滿意度；n BPR要求先設計流程，而后依流程建立“扁平化”的新型組織，盡量消除純粹的中層“領導”，這不僅降低了管理費用和成本，更重要的是提高了組織的運轉效率及對市場的反應速度。在新的扁平化組織中，管理權力下放，將決策點定位于業(yè)務流程執(zhí)行地方，這就要求業(yè)務處理流程上的人員素質(zhì)整體提高并富有團隊合作精神，同時構建具有自學習機制的有機組織；n BPR要求在建立新型“扁平化”組織運行模式時，需要重視現(xiàn)代計算機信息技術的應用，以便協(xié)調(diào)業(yè)務分散與管理集中之間的矛盾。經(jīng)過業(yè)務流程重組后建立的“扁平化”：最高管理層… 流程1 流程2 流程N崗位M崗位1流程經(jīng)理1流程經(jīng)理1崗位1崗位M崗位1流程經(jīng)理1崗位M “扁平化”管理示意圖為了解決“科層制”管理存在的問題，人們提出了兩種新的管理模式。一是“整合集中化”管理，二是“分業(yè)”管理?！罢霞谢惫芾砟Ｊ狡髽I(yè)的運轉可以分為：經(jīng)營、管理與決策三個層次。我們首先將經(jīng)營人員在一個公司內(nèi)部進行整合，將公司內(nèi)各企業(yè)從事經(jīng)營活動的人員在整個公司內(nèi)進行專業(yè)化分工，不僅為某單一企業(yè)從事經(jīng)營活動，如產(chǎn)品營銷、物料采購等活動，而是為公司所有企業(yè)從事“內(nèi)部社會化”經(jīng)營活動，從而提高專業(yè)化經(jīng)營分工的效益；將管理視同為經(jīng)營提供“服務”，我們進一步將管理人員在一個公司內(nèi)進行整合，將公司內(nèi)各企業(yè)為“經(jīng)營”提供“服務“的人員在整個公司內(nèi)進行專業(yè)化分工，不僅為某單一企業(yè)提供經(jīng)營服務，如財務核算、人事管理、信息系統(tǒng)維護等，而是為公司所有企業(yè)提供“內(nèi)部社會化”服務，從而提高專業(yè)化服務分工的效益；人力是企業(yè)發(fā)展的資源，同樣管理人員也是企業(yè)發(fā)展的資源，對公司內(nèi)部管理人員進行人力資源的整合與重新配置，通過“管理分工”提供公司內(nèi)部“專業(yè)化”服務，便可以達到“管理類人力資源”的有效配置；在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性約束，一般必須采用授權分工管理，授權分工管理必然會在一定程度上導致決策分散化，影響決策的有效性。一般來說企業(yè)高層管理者都是企業(yè)得以發(fā)展的源動力，借助IT技術特別是最新發(fā)展的Internet技術可以增強人的管理能力，在信息集中化管理的基礎上，實現(xiàn)集中統(tǒng)一決策。這就是 “整合集中化”管理模式，用圖示意如下： 公司總部（純管理中心）集中信息統(tǒng)一人事采購中心制造中心營銷中心財務中心公司統(tǒng)一信息系統(tǒng)管理公司統(tǒng)一人事管理公司統(tǒng)一采購與加工管理集中統(tǒng)一化網(wǎng)絡財務公共分銷網(wǎng)絡平臺工廠1工廠2工廠M工廠N 圖 “整合集中化”管理模式示意圖由于經(jīng)營與管理人員的專業(yè)化分工，以及整合營銷、公司采購等活動得以實現(xiàn)，不難分析，“整合集中化”管理模式可以解決“矩陣式“管理中存在的企業(yè)規(guī)模發(fā)展邊際效益遞減”的缺陷，并達到企業(yè)規(guī)?；l(fā)展邊際效益遞增的效果。公司管理模式的運行要求：n 需要基于Internet技術的企業(yè)管理信息系統(tǒng)的支撐。沒有基于Internet 技術的信息系統(tǒng)支撐，企業(yè)將無法消除跨地域經(jīng)營中的地理空間距離，同時也無法突破在手工管理方式下人的管理能力局限性；n 公司總部管理人員需要具備較高的經(jīng)營管理素質(zhì)。由于大多數(shù)經(jīng)營與管理人員脫離了原有組織機構，進入公司總部，并成為專業(yè)為所有企業(yè)從事公共經(jīng)營活動或提供“內(nèi)部社會化”服務，這就需要這些人具備“專業(yè)化”水準和良好的經(jīng)營管理素質(zhì)。n 高層管理者應具有絕對的權威性。在“整合集中化”管理模式中，對應“扁平化”組織的建立，業(yè)務活動在業(yè)務處理流程中得以分散化高效率地完成，公司管理則需要依據(jù)集中、準確和完善的信息，實現(xiàn)對分散業(yè)務活動的監(jiān)控并適時作出集中統(tǒng)一化決策，這需要公司高層管理者應在整個公司范圍內(nèi)具有相當高的權威性?！胺謽I(yè)”管理模式“整合集中化”管理模式要求公司所屬各公司生產(chǎn)的產(chǎn)品應具有相近的市場營銷特性，如果公司產(chǎn)品線不具有這樣的特性，則可以對公司產(chǎn)品線按市場營銷特性進行分類，將同類產(chǎn)品線的公司整合到一起組成“行業(yè)”總公司，這樣在公司下屬便存在多個總公司，各總公司按產(chǎn)品特點分別進行運作管理。在總公司層可以應用“整合集中化”管理。將“分業(yè)”管理示意如下：公司（形象）……總公司N總公司2總公司1整合管理整合管理整合管理“分業(yè)”管理模式經(jīng)常用在“多元化”經(jīng)營的企業(yè)公司。2. 6 公司目標管理模式設計“整合集中化”管理模式的建立基于以下前提條件是成立的：n 公司所屬各公司生產(chǎn)的產(chǎn)品，在市場推廣、品牌形象、銷售渠道、銷售對象、售后服務等方面應具有相近的市場營銷特性；n 總公司所屬各公司的供應商大多數(shù)是重合的；n 總公司所屬各公司財務核算與財務管理特點相近。在“整合集中化”管理模式中，各公司的主要管理職能上交總部進行垂直管理，管理機構被“消腫”。各公司以生產(chǎn)管理為主要內(nèi)容，成為名符其實的“成本中心”?！胺謽I(yè)”管理模式則主要考慮到以下因素的存在而建立的：n 總公司所屬各公司因產(chǎn)品的市場營銷特性差異較大，只能分行業(yè)進行歸類組建立“總公司”；n 為消除純粹的管理費用，在總公司基本上不設置實質(zhì)性職能機構，總公司對外只是一種形象代表?？偣靖邔庸芾碛伤鶎俑鞴镜目偨?jīng)理組成并進行相關協(xié)調(diào)工作。在“分業(yè)”管理模式中，各公司可以是單一公司，也可以是由多個同業(yè)公司組成按“整合集中化”進行管理。每個公司均是一個“利潤中心”?？紤]到北汽福田公司的三大產(chǎn)業(yè)在市場營銷特性、供應商體系及財務核算等因素上具有較大的差異（這需要進一步細致分析才能下最后結論）。為此建議目標管理模式的主體采用“分業(yè)”管理。這是我們對北汽福田公司管理架構的初步設想。但真正北汽福田公司管理架構和管理流程還待與北汽福田公司管理層進行認真研究。 目標管理模式設計原則我們建議北汽福田根據(jù)“業(yè)務流程重組”的原則，以及“分業(yè)”并基于以下八項原則設計目標管理模式并重塑新的組織機構：n 實現(xiàn)從面向“職能”管理到面向“流程”管理的轉變；n 建立“扁平化”的組織架構，以確保流程的通暢與高效率運行；n 從北汽福田公司整體出發(fā)重新配置企業(yè)資源，實現(xiàn)完全“專業(yè)化”的服務與管理，以取得“專業(yè)化”分工的效率與效益；n 從“流程”出發(fā)設置面向單一流程管理的子組織機構，“流程”與“流程”之間盡量實現(xiàn)單點結觸；n 明晰北汽福田公司業(yè)務處理的三大流程：戰(zhàn)略流程、客戶流程與保障流程n 明晰北汽福田公司核算的三個層次：成本中心、利潤中心和管理中心；n 明晰北汽福田公司管理的三個層次：經(jīng)營層、管理層和決策層；n 明晰北汽福田公司控制的三個層次：事先計劃、事中監(jiān)控和事后分析。具體細節(jié)有待進一步調(diào)查后設計。3. 業(yè)務流程重組及《企業(yè)管理白皮書》的制定業(yè)務流程重組的核心思想就是要對企業(yè)長期習慣的業(yè)務處理方式進行根本性反思，調(diào)整、理順、優(yōu)化甚至重新設計出新的業(yè)務處理流程，最終突破“科層制”官僚組織體系的運轉慣性，實現(xiàn)企業(yè)對市場的快速反應。BPR的核心思想和主要原則包括：n 要求企業(yè)實現(xiàn)從傳統(tǒng)面向職能管理轉變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾恚瑢I(yè)務的審核與決策點定位于業(yè)務流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時間，從而提高對顧客和市場的反應速度。n BPR強調(diào)業(yè)務流程中每一個環(huán)節(jié)上的活動盡可能實現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標，設計和優(yōu)化流程中的各項活動，消除本位主義和利益分散主義；n BPR要求建立企業(yè)內(nèi)部“供應鏈”以及企業(yè)與外部之間的“供應鏈”流程，而且要求業(yè)務流程之間盡量實現(xiàn)單點接觸，這不僅有利于流程通暢，而且有利于提高內(nèi)、外部顧客的滿意度；n BPR要求先設計流程，而后依流程建立“扁平化”的新型組織，盡量消除純粹的中層“領導”，這不僅降低了管理費用和成本，更重要的是提高了組織的運轉效率及對市場的反應速度。在新的扁平化組織中，管理權力下放，將決策點定位于業(yè)務流程執(zhí)行地方，這就要求業(yè)務處理流程上的人員素質(zhì)整體提高并富有團隊合作精神，同時構建具有自學習機制的有機組織；n BPR要求在建立新型“扁平化”組織運行模式時，需要重視現(xiàn)代計算機信息技術的應用，以便協(xié)調(diào)業(yè)務分散與管理集中之間的矛盾。流程重組有兩個重要的目的：一是優(yōu)化流程，二是規(guī)范基礎管理。在優(yōu)化企業(yè)業(yè)務流程同時，明確崗位職責和部門設置、建立相應的績效考核指標和測評監(jiān)控體系，制定《北汽福田公司管理白皮書》。新的業(yè)務流程管理體系應保證企業(yè)經(jīng)營管理業(yè)務處理通暢地進行，具有高效率、低成本并對市場客戶需求變化能夠作出快速反應。業(yè)務流程重組可以劃分為如下幾個階段： 重組準備業(yè)務流程重組是公司的一次管理變革，要取得重組成功，需要北汽福田公司高層領導一貫承諾與支持，管理層的積極參與和配合。通過理念的培訓，勾畫公司的愿景，以取得公司普遍理解與支持。建議北汽福田公司成立項目領導小組和具體工作組。在實施前，將完成對項目工作組的培訓，以便共同開展工作。制訂完整的項目詳細實施計劃，本建議書中列出的實施進度僅做參考。制訂IT發(fā)展計劃與總體技術方案。 業(yè)務流程描述現(xiàn)有流程的識別是業(yè)務流程重組的基礎，流程識別包括對現(xiàn)有流程的描述、流程重要性排序及核心流程的確定、現(xiàn)有崗位的界定與崗位職責的描述、流程現(xiàn)存問題等等。XX公司項目組將提供北汽福田公司項目工作組有關流程描述與識別方法、技術和工具方面的培訓，以便共同開展工作。流程識別需要區(qū)分公司的戰(zhàn)略流程、經(jīng)營流程和保障流程。 業(yè)務流程優(yōu)化設計本階段的關鍵是全面理順所有流程，并重新設計關鍵流程。在實施ERP系統(tǒng)的過程中確定和完善人機合一的業(yè)務流程。對于關鍵流程，要弄清流程的主要問題是什么（問題出在流程內(nèi)部還是流程之間關系上？管理流程與經(jīng)營流程是否協(xié)調(diào)一致?）。重新設計常用的一些策略包括縱向壓縮、橫向集成、單點接觸顧客、過程多樣化、減少控制環(huán)節(jié)、并行工程、減少控制環(huán)節(jié)等。非常重要的一點，流程的設計中，要考慮到IT技術的應用，重點是結合要上的ERP系統(tǒng)。一個好的ERP軟件好比一輛豪華跑車，在一條彎彎曲曲的牛路上即使是一流的賽車手也無法開快，在筆直的鐵軌上定然磕磕碰碰。業(yè)務流程重組的一部分目的也就是為將來的ERP系統(tǒng)修建一條適合的直達快車道。設計的最后，要結合ERP系統(tǒng)具體功能和其內(nèi)在流程，實現(xiàn)人機合一。XX公司項目組將提供北汽福田公司項目工作組有關流考慮程分析和優(yōu)化設計方法、技術等方面的培訓，以便共同開展工作，同時實現(xiàn)知識轉移。 重構組織本階段將按新流程設計新的組織形式、按新流程設計崗位和工作職責、審核新流程對人員的要求、定義新角色、制定基于流程的績效考核指標。主要目的有兩個：一是進行北汽福田公司組織機構調(diào)整，完成管理模式設計報告；二是完成對公司基礎管理的規(guī)范，制定企業(yè)管理白皮書。新的組織機構的特征包括：在ERP系統(tǒng)的支撐下，建立了面向“流程”管理的“扁平化”組織流程應明晰：戰(zhàn)略流程、客戶流程、保障流程崗位應明晰：經(jīng)營、管理和決策這三個層次核算應明晰：成本中心、利潤中心的管理中心控制應明晰：事先計劃、事中控制和事后分析企業(yè)管理白皮書的內(nèi)容包括清晰的“業(yè)務處理流程”描述、明晰的“業(yè)務崗位”與“崗位職責”描述、體系化的“績效考核指標”描述、規(guī)范化的“管理制度體系”描述。本階段將對北汽福田公司項目工作組進行有關崗位職責、績效指標設計方法等方面的培訓，以便開展工作。 變革管理按新的業(yè)務流程與組織機構實施管理改造。變革后的管理，高層管理者應不再忙碌、中層領導擔負起流程經(jīng)理的角色、而不再是純粹的“領導”，“管理白皮書”成為所有員工指南，組織運轉流程暢通。理想的目標是達到“沒有管理的管理”境界。4. 企業(yè)信息化建設的概念與意義 何謂企業(yè)信息化建設現(xiàn)代社會是一個信息爆炸的社會，信息作為重要的戰(zhàn)略資源，其開發(fā)與利用已成為企業(yè)競爭能力的關鍵標志和企業(yè)發(fā)展的重要推動力。隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)競爭日趨強烈，國際化的合作不斷增多，企業(yè)要在未來的市場競爭中占據(jù)主動地位，網(wǎng)絡應用、信息化發(fā)展以及大規(guī)模的合作是必不可少的。信息產(chǎn)業(yè)、計算機技術、網(wǎng)絡、通訊、多媒體、Internet的迅猛發(fā)展，使當今世界進入網(wǎng)絡社會的前沿，集電視、電話、電腦、傳真為一體的網(wǎng)絡通信方式已成為當今社會的時尚。在這場全球信息大潮中，我們的企業(yè)領導和決策人員面臨著一個急需解決的問題：如何充分有效地利用企業(yè)內(nèi)部、外部的各種信息進行辦公整體作業(yè)的管理和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的決策，極大地提高辦公效率、提高管理水平和決策能力，使企業(yè)的日常運營納入高效可靠的軌道。計算機產(chǎn)業(yè)的發(fā)展為我們提供了有力的工具，其優(yōu)勢在于信息處理速度快、準確性高，并可及時捕捉和反映企業(yè)的實時變動情況，通過完善的辦公