【正文】 響。 如何看待企業(yè)信息化企業(yè)信息化是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。關(guān)于“企業(yè)信息化建設(shè)”，業(yè)界定義龐雜。信息的完整性和有效性是企業(yè)科學(xué)管理和決策的基礎(chǔ)。在這場全球信息大潮中，我們的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和決策人員面臨著一個(gè)急需解決的問題：如何充分有效地利用企業(yè)內(nèi)部、外部的各種信息進(jìn)行辦公整體作業(yè)的管理和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的決策，極大地提高辦公效率、提高管理水平和決策能力，使企業(yè)的日常運(yùn)營納入高效可靠的軌道。隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)競爭日趨強(qiáng)烈，國際化的合作不斷增多，企業(yè)要在未來的市場競爭中占據(jù)主動地位，網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用、信息化發(fā)展以及大規(guī)模的合作是必不可少的。理想的目標(biāo)是達(dá)到“沒有管理的管理”境界。 變革管理按新的業(yè)務(wù)流程與組織機(jī)構(gòu)實(shí)施管理改造。新的組織機(jī)構(gòu)的特征包括：在ERP系統(tǒng)的支撐下，建立了面向“流程”管理的“扁平化”組織流程應(yīng)明晰：戰(zhàn)略流程、客戶流程、保障流程崗位應(yīng)明晰：經(jīng)營、管理和決策這三個(gè)層次核算應(yīng)明晰：成本中心、利潤中心的管理中心控制應(yīng)明晰：事先計(jì)劃、事中控制和事后分析企業(yè)管理白皮書的內(nèi)容包括清晰的“業(yè)務(wù)處理流程”描述、明晰的“業(yè)務(wù)崗位”與“崗位職責(zé)”描述、體系化的“績效考核指標(biāo)”描述、規(guī)范化的“管理制度體系”描述。 重構(gòu)組織本階段將按新流程設(shè)計(jì)新的組織形式、按新流程設(shè)計(jì)崗位和工作職責(zé)、審核新流程對人員的要求、定義新角色、制定基于流程的績效考核指標(biāo)。設(shè)計(jì)的最后，要結(jié)合ERP系統(tǒng)具體功能和其內(nèi)在流程，實(shí)現(xiàn)人機(jī)合一。一個(gè)好的ERP軟件好比一輛豪華跑車，在一條彎彎曲曲的牛路上即使是一流的賽車手也無法開快，在筆直的鐵軌上定然磕磕碰碰。重新設(shè)計(jì)常用的一些策略包括縱向壓縮、橫向集成、單點(diǎn)接觸顧客、過程多樣化、減少控制環(huán)節(jié)、并行工程、減少控制環(huán)節(jié)等。在實(shí)施ERP系統(tǒng)的過程中確定和完善人機(jī)合一的業(yè)務(wù)流程。流程識別需要區(qū)分公司的戰(zhàn)略流程、經(jīng)營流程和保障流程。 業(yè)務(wù)流程描述現(xiàn)有流程的識別是業(yè)務(wù)流程重組的基礎(chǔ)，流程識別包括對現(xiàn)有流程的描述、流程重要性排序及核心流程的確定、現(xiàn)有崗位的界定與崗位職責(zé)的描述、流程現(xiàn)存問題等等。制訂完整的項(xiàng)目詳細(xì)實(shí)施計(jì)劃，本建議書中列出的實(shí)施進(jìn)度僅做參考。建議北汽福田公司成立項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組和具體工作組。業(yè)務(wù)流程重組可以劃分為如下幾個(gè)階段： 重組準(zhǔn)備業(yè)務(wù)流程重組是公司的一次管理變革，要取得重組成功，需要北汽福田公司高層領(lǐng)導(dǎo)一貫承諾與支持，管理層的積極參與和配合。在優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)流程同時(shí)，明確崗位職責(zé)和部門設(shè)置、建立相應(yīng)的績效考核指標(biāo)和測評監(jiān)控體系，制定《北汽福田公司管理白皮書》。在新的扁平化組織中，管理權(quán)力下放，將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行地方，這就要求業(yè)務(wù)處理流程上的人員素質(zhì)整體提高并富有團(tuán)隊(duì)合作精神，同時(shí)構(gòu)建具有自學(xué)習(xí)機(jī)制的有機(jī)組織；n BPR要求在建立新型“扁平化”組織運(yùn)行模式時(shí)，需要重視現(xiàn)代計(jì)算機(jī)信息技術(shù)的應(yīng)用，以便協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中之間的矛盾。n BPR強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)上的活動盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動。3. 業(yè)務(wù)流程重組及《企業(yè)管理白皮書》的制定業(yè)務(wù)流程重組的核心思想就是要對企業(yè)長期習(xí)慣的業(yè)務(wù)處理方式進(jìn)行根本性反思，調(diào)整、理順、優(yōu)化甚至重新設(shè)計(jì)出新的業(yè)務(wù)處理流程，最終突破“科層制”官僚組織體系的運(yùn)轉(zhuǎn)慣性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)對市場的快速反應(yīng)。 目標(biāo)管理模式設(shè)計(jì)原則我們建議北汽福田根據(jù)“業(yè)務(wù)流程重組”的原則，以及“分業(yè)”并基于以下八項(xiàng)原則設(shè)計(jì)目標(biāo)管理模式并重塑新的組織機(jī)構(gòu)：n 實(shí)現(xiàn)從面向“職能”管理到面向“流程”管理的轉(zhuǎn)變；n 建立“扁平化”的組織架構(gòu)，以確保流程的通暢與高效率運(yùn)行；n 從北汽福田公司整體出發(fā)重新配置企業(yè)資源，實(shí)現(xiàn)完全“專業(yè)化”的服務(wù)與管理，以取得“專業(yè)化”分工的效率與效益；n 從“流程”出發(fā)設(shè)置面向單一流程管理的子組織機(jī)構(gòu)，“流程”與“流程”之間盡量實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)結(jié)觸；n 明晰北汽福田公司業(yè)務(wù)處理的三大流程：戰(zhàn)略流程、客戶流程與保障流程n 明晰北汽福田公司核算的三個(gè)層次：成本中心、利潤中心和管理中心；n 明晰北汽福田公司管理的三個(gè)層次：經(jīng)營層、管理層和決策層；n 明晰北汽福田公司控制的三個(gè)層次：事先計(jì)劃、事中監(jiān)控和事后分析。這是我們對北汽福田公司管理架構(gòu)的初步設(shè)想?？紤]到北汽福田公司的三大產(chǎn)業(yè)在市場營銷特性、供應(yīng)商體系及財(cái)務(wù)核算等因素上具有較大的差異（這需要進(jìn)一步細(xì)致分析才能下最后結(jié)論）。在“分業(yè)”管理模式中，各公司可以是單一公司，也可以是由多個(gè)同業(yè)公司組成按“整合集中化”進(jìn)行管理。“分業(yè)”管理模式則主要考慮到以下因素的存在而建立的：n 總公司所屬各公司因產(chǎn)品的市場營銷特性差異較大，只能分行業(yè)進(jìn)行歸類組建立“總公司”；n 為消除純粹的管理費(fèi)用，在總公司基本上不設(shè)置實(shí)質(zhì)性職能機(jī)構(gòu)，總公司對外只是一種形象代表。在“整合集中化”管理模式中，各公司的主要管理職能上交總部進(jìn)行垂直管理，管理機(jī)構(gòu)被“消腫”。將“分業(yè)”管理示意如下：公司（形象）……總公司N總公司2總公司1整合管理整合管理整合管理“分業(yè)”管理模式經(jīng)常用在“多元化”經(jīng)營的企業(yè)公司。“分業(yè)”管理模式“整合集中化”管理模式要求公司所屬各公司生產(chǎn)的產(chǎn)品應(yīng)具有相近的市場營銷特性，如果公司產(chǎn)品線不具有這樣的特性，則可以對公司產(chǎn)品線按市場營銷特性進(jìn)行分類，將同類產(chǎn)品線的公司整合到一起組成“行業(yè)”總公司，這樣在公司下屬便存在多個(gè)總公司，各總公司按產(chǎn)品特點(diǎn)分別進(jìn)行運(yùn)作管理。n 高層管理者應(yīng)具有絕對的權(quán)威性。沒有基于Internet 技術(shù)的信息系統(tǒng)支撐，企業(yè)將無法消除跨地域經(jīng)營中的地理空間距離，同時(shí)也無法突破在手工管理方式下人的管理能力局限性；n 公司總部管理人員需要具備較高的經(jīng)營管理素質(zhì)。這就是 “整合集中化”管理模式，用圖示意如下： 公司總部（純管理中心）集中信息統(tǒng)一人事采購中心制造中心營銷中心財(cái)務(wù)中心公司統(tǒng)一信息系統(tǒng)管理公司統(tǒng)一人事管理公司統(tǒng)一采購與加工管理集中統(tǒng)一化網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)公共分銷網(wǎng)絡(luò)平臺工廠1工廠2工廠M工廠N 圖 “整合集中化”管理模式示意圖由于經(jīng)營與管理人員的專業(yè)化分工，以及整合營銷、公司采購等活動得以實(shí)現(xiàn)，不難分析，“整合集中化”管理模式可以解決“矩陣式“管理中存在的企業(yè)規(guī)模發(fā)展邊際效益遞減”的缺陷，并達(dá)到企業(yè)規(guī)?；l(fā)展邊際效益遞增的效果。我們首先將經(jīng)營人員在一個(gè)公司內(nèi)部進(jìn)行整合，將公司內(nèi)各企業(yè)從事經(jīng)營活動的人員在整個(gè)公司內(nèi)進(jìn)行專業(yè)化分工，不僅為某單一企業(yè)從事經(jīng)營活動，如產(chǎn)品營銷、物料采購等活動，而是為公司所有企業(yè)從事“內(nèi)部社會化”經(jīng)營活動，從而提高專業(yè)化經(jīng)營分工的效益；將管理視同為經(jīng)營提供“服務(wù)”，我們進(jìn)一步將管理人員在一個(gè)公司內(nèi)進(jìn)行整合，將公司內(nèi)各企業(yè)為“經(jīng)營”提供“服務(wù)“的人員在整個(gè)公司內(nèi)進(jìn)行專業(yè)化分工，不僅為某單一企業(yè)提供經(jīng)營服務(wù)，如財(cái)務(wù)核算、人事管理、信息系統(tǒng)維護(hù)等，而是為公司所有企業(yè)提供“內(nèi)部社會化”服務(wù)，從而提高專業(yè)化服務(wù)分工的效益；人力是企業(yè)發(fā)展的資源，同樣管理人員也是企業(yè)發(fā)展的資源，對公司內(nèi)部管理人員進(jìn)行人力資源的整合與重新配置，通過“管理分工”提供公司內(nèi)部“專業(yè)化”服務(wù)，便可以達(dá)到“管理類人力資源”的有效配置；在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性約束，一般必須采用授權(quán)分工管理，授權(quán)分工管理必然會在一定程度上導(dǎo)致決策分散化，影響決策的有效性。一是“整合集中化”管理，二是“分業(yè)”管理。在新的扁平化組織中，管理權(quán)力下放，將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行地方，這就要求業(yè)務(wù)處理流程上的人員素質(zhì)整體提高并富有團(tuán)隊(duì)合作精神，同時(shí)構(gòu)建具有自學(xué)習(xí)機(jī)制的有機(jī)組織；n BPR要求在建立新型“扁平化”組織運(yùn)行模式時(shí)，需要重視現(xiàn)代計(jì)算機(jī)信息技術(shù)的應(yīng)用，以便協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中之間的矛盾。n BPR強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)上的活動盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動。在這個(gè)定義中，“根本性”、“徹底性”、“戲劇性”和“流程”是BPR的四個(gè)核心內(nèi)容，其核心思想就是要對企業(yè)長期習(xí)慣的工作內(nèi)容與工作方式進(jìn)行根本性反思，調(diào)整、理順、優(yōu)化甚至重新設(shè)計(jì)出新的業(yè)務(wù)處理流程，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營突破“科層制”官僚組織體系的束縛。此后，BPR作為一種新的管理思想，象一股風(fēng)潮席卷了整個(gè)美國和其他工業(yè)化國家，并大有風(fēng)靡世界之勢。眾多規(guī)模化大企業(yè)在新的競爭環(huán)境下效益不斷下降并日漸喪失市場競爭力，“科層制”管理對以“顧客、競爭和變化”為特征的競爭環(huán)境的不適應(yīng)性日漸顯露，且矛盾沖突不斷加劇，最終在九十年代引發(fā)了一場以“業(yè)務(wù)流程重組”（Business Process Reengineering，簡稱BPR）為核心并風(fēng)靡全球的管理模式革命。等等。而傳統(tǒng)的“科層制”管理模式中卻存在如下難以克服的缺陷性：n “科層制”管理層次重疊，冗員過多，不僅管理費(fèi)用過大，而且組織以上一級“老板”為導(dǎo)向，難以實(shí)現(xiàn)以“客戶”為導(dǎo)向；n “科層制”組織層次過多引起溝通成本劇增。時(shí)至本世紀(jì)九十年代，人類社會發(fā)展到工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代末期，企業(yè)競爭環(huán)境發(fā)生了巨大變化，主要表現(xiàn)為：顧客需求瞬息萬變、技術(shù)創(chuàng)新不斷加速、產(chǎn)品生命周期不斷縮短、市場競爭地域空間日益加大、競爭領(lǐng)域日益細(xì)分、競爭激烈程度日益加劇，這些構(gòu)成了影響現(xiàn)代企業(yè)生存與發(fā)展的三股力量：顧客（Customer）、競爭（Competition）和變化（Change）（簡稱“3C”）。人們通常所說的“事業(yè)部”制管理本質(zhì)上仍然是一種“矩陣式”管理，即在公司下設(shè)多個(gè)事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部再下設(shè)職能部門，對口指導(dǎo)各分子公司相應(yīng)的職能部門。依此類推，公司企業(yè)隨其規(guī)模的不斷增大，邊際利潤率不斷下降。在一個(gè)企業(yè)發(fā)展并成立第二家同樣規(guī)模的公司時(shí)，建立矩陣式管理，此時(shí)，每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)模公司的收入仍為1，但由于設(shè)立了純管理性質(zhì)的公司總部，單個(gè)公司的管理費(fèi)用上升同時(shí)公司純管理費(fèi)用分?jǐn)偟蕉€(gè)公司頭上，每個(gè)公司或公司整體的利潤率則下降到19%。這就是當(dāng)前全球所有大型公司企業(yè)利潤率極低（幾乎在0利潤率上下波動）的一個(gè)主要原因。公司總部設(shè)置各職能部門，各分子公司也設(shè)置相應(yīng)的職能部門，各分子公司的職能部門直接受本公司管理，與此同時(shí)，分子公司的各職能部門還要受公司對應(yīng)職能部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，以加強(qiáng)橫向協(xié)調(diào)，從而形成條條塊塊的“矩陣式”管理模式。“直線式”管理模式“直線式”管理模式，：總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理子公司N子公司1分公司N分公司1部門1部門N………科室1科室N科室N科室1 “直線式”管理模式示意圖“直線式”管理具有很強(qiáng)的控制力，但在“直線型”管理模式中，由于直線領(lǐng)導(dǎo)，各分子公司之間缺乏協(xié)調(diào)，公司不具有整體性。“科層制”管理模式的建立，主宰了整個(gè)工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代兩個(gè)多世紀(jì)之久。此后，現(xiàn)代科學(xué)管理之父泰勒進(jìn)一步將職能分工管理科學(xué)地進(jìn)行細(xì)化，建立了按職能管理層層分解和精確細(xì)化的管理模式，即在整個(gè)工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代主宰整個(gè)西方的“科層制”管理模式。斯隆正是在此基礎(chǔ)上，將勞動分工的理論應(yīng)用到管理部門的專業(yè)人員之中，建立了面向“職能分工”的管理，并使之與工人的勞動分工呈平行發(fā)展之勢。福特根據(jù)勞動分工原理化解汽車裝配工作，把它拆成一系列毫不復(fù)雜的任務(wù)，使每個(gè)工人的工作都簡單易學(xué)。幾乎與福特同時(shí)代的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德先是美國汽車業(yè)的先鋒開拓者亨利2. 管理模式分析與設(shè)計(jì)“科層制”管理的產(chǎn)生與發(fā)展自從亞當(dāng)XX咨詢及世界優(yōu)秀公司的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明，當(dāng)今以流程為核心的先進(jìn)管理模式，需要管理及業(yè)務(wù)過程中的各種信息快速準(zhǔn)確地傳遞和共享，離開信息系統(tǒng)的支撐是難以實(shí)現(xiàn)的。n 運(yùn)用有效的管理手段，特別是信息技術(shù)，建立有效的支撐與集成，以顯著提高管理水平，增加經(jīng)濟(jì)效益，加強(qiáng)決策數(shù)據(jù)信息的支持力度。以支持企業(yè)飛速擴(kuò)張中，管理模式可復(fù)制性，保持管理集中與分散、本地與異地、國內(nèi)與國外、實(shí)體內(nèi)與實(shí)體外組織、主流業(yè)務(wù)與非主流業(yè)務(wù)之間的高度和諧。具體地講，通過北汽福田的信息化建設(shè)，最終使北汽福田的管理與運(yùn)作能實(shí)現(xiàn)：n 建立一套決策執(zhí)行控制反饋的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，適應(yīng)企業(yè)飛速擴(kuò)張中一貫決策的科學(xué)性。針對競爭環(huán)境的變化和發(fā)展趨勢，適時(shí)地進(jìn)行組織和資產(chǎn)重組，提高組織應(yīng)對各種變化的適應(yīng)能力和靈活性。建立有效的資金/成本管理、績效分析和預(yù)警機(jī)制，加強(qiáng)投融資、風(fēng)險(xiǎn)管理能力。不少汽車跨國公司正在積極研究減少平臺數(shù)量，增加零部件供貨商產(chǎn)品開發(fā)的工作量。n 整合供應(yīng)鏈，持續(xù)不斷地提高產(chǎn)品技術(shù)水平并降低采購和制造成本?？焖俚氖袌龇磻?yīng)能力需要企業(yè)在市場分析、研發(fā)、制造、營銷服務(wù)等一系列環(huán)節(jié)上緊密配合，信息通暢，建立面向市場、面向用戶需求的流程體系，并運(yùn)用并行工程，產(chǎn)品協(xié)同商務(wù)等先進(jìn)的支持技術(shù)。可能的策略選擇例如：n 強(qiáng)化對市場需求快速反應(yīng)的優(yōu)勢。一些考核指標(biāo)不夠完善，無法實(shí)現(xiàn)企業(yè)總成本最低的全局績效目標(biāo)。n 監(jiān)控機(jī)制不夠完善，缺少完整的績效評價(jià)體系。n 哪些產(chǎn)品最賺錢？產(chǎn)品的總體成本（包括制造成本、銷售費(fèi)用、售后服務(wù)費(fèi)用等等）是多少？資金的使用效率如何，各部門財(cái)務(wù)業(yè)績怎樣，公司潛在的財(cái)務(wù)管理方向？目前北汽福田的財(cái)務(wù)尚處于核算水平，對信息的分析遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，對企業(yè)高層決策不能提供足夠的支持。n 在銷售計(jì)劃指導(dǎo)下，制定生產(chǎn)計(jì)劃和采購計(jì)劃時(shí)，依靠手工對采購件和制造件進(jìn)行分解，同時(shí)庫存的數(shù)據(jù)不會實(shí)時(shí)反映，對生產(chǎn)件和采購件的庫存難以實(shí)現(xiàn)嚴(yán)格控制，經(jīng)驗(yàn)和權(quán)力影響大，降低庫存和成本難以得到貫徹。但尚未全面進(jìn)行。要與國際市場迅速接軌，就必須提高管理水平，利用先進(jìn)的技術(shù)手段、管理思想對企業(yè)進(jìn)行全局的優(yōu)化，以求整體效益。因而，對于北汽福田來講，要盡快形成一套成本核算方法，加強(qiáng)對全面成本的控制。n 目前雖提出成本管理的概念，但還未建立合理的核算方法。n 各部門、公司存在信息傳遞的障礙，由于信息傳遞不暢，不能及時(shí)獲取有效信息，從而影響到整個(gè)