【正文】 整給北汽福田未來發(fā)展帶來機(jī)遇。n “善于尋找市場空白點(diǎn)，能充分利用社會資源，沒有國企包袱太重的負(fù)擔(dān)，對市場的靈敏度高，能盡快推出市場需要的產(chǎn)品”。 北汽福田未來發(fā)展所面臨的挑戰(zhàn)n 中國加入世界貿(mào)易組織后，汽車工業(yè)將是受到?jīng)_擊最大的產(chǎn)業(yè)（見下圖）。目前國際汽車產(chǎn)業(yè)的重組呈加速發(fā)展的趨勢，國內(nèi)的各大汽車企業(yè)也相應(yīng)加快了合資、擴(kuò)張重組的步伐。貝格《加入世貿(mào)組織后中國汽車工業(yè)發(fā)展的十大趨勢》n 中國汽車工業(yè)將面對較長時期的總體產(chǎn)能過剩局面（2000年產(chǎn)能利用率僅為58%，產(chǎn)能嚴(yán)重過剩會持續(xù)到2005年）。n 國內(nèi)汽車有關(guān)法規(guī)在排氣、安全性、能源節(jié)約和防盜等領(lǐng)域已出現(xiàn)了與國際汽車技術(shù)規(guī)則統(tǒng)一的趨勢，這些變化將加大企業(yè)在研發(fā)、成本方面壓力。n 開放服務(wù)貿(mào)易將會對國內(nèi)汽車工業(yè)落后的營銷體系產(chǎn)生嚴(yán)重沖擊，企業(yè)需要投入大量資源和精力來不斷地改造和調(diào)整營銷策略、模式，以適應(yīng)競爭。雖然目前中國汽車汽車產(chǎn)業(yè)總體集中度還不高，但在除輕型車和大客車之外的各主要的細(xì)分市場上都基本形成了寡頭控制的局面，這會成為北汽福田擴(kuò)張戰(zhàn)略的重要限制因素。n 相對較弱的技術(shù)能力會成為北汽福田發(fā)展的另一個制約因素。尤其中國加入WTO后，必然帶動國內(nèi)汽車工業(yè)的技術(shù)升級加速，北汽福田組合現(xiàn)有技術(shù)的策略和年輕的研發(fā)隊(duì)伍將面臨考驗(yàn)。如何有效籌措和運(yùn)用資金（資源）并妥善管理相應(yīng)的經(jīng)營風(fēng)險對北汽福田將會是一個巨大的挑戰(zhàn)。從總體來看，北汽福田主要存在以下問題：n 各部門不是以企業(yè)的總體最優(yōu)為目標(biāo)，企業(yè)資源沒有合理利用，彼此容易產(chǎn)生“本位主義”和利益“分散主義”， 容易產(chǎn)生管理的真空地帶，反復(fù)協(xié)調(diào)部門之間的內(nèi)部矛盾成為企業(yè)的必修課，不但耗去了大量的企業(yè)精力，而且不利于提高企業(yè)整體的市場競爭力。同時由于管理信息滯后，數(shù)據(jù)的完整性、有效性和及時性得不到保證，使得各級管理者難以及時掌握來自全公司方方面面的信息，難以動態(tài)了解貨物的在儲、運(yùn)輸情況，以及資金的運(yùn)作情況，從而進(jìn)行全面監(jiān)控，迅速作出決策，對瞬息萬變的市場作出反應(yīng)。此外，由于信息傳遞的不暢或滯延，還會引起企業(yè)工作流程的反流程操作，這必然造成管理上的弊端。從基于活動的成本理念來看，公司降低成本的因素包括多方面，如控制產(chǎn)品的進(jìn)貨成本、控制銷售與服務(wù)的成本、控制質(zhì)量成本，以及控制一些其他的管理費(fèi)用等。n 市場競爭日益激烈更加需要公司對戰(zhàn)略和總體市場規(guī)劃的正確把握，同時，企業(yè)的發(fā)展規(guī)模也提高了對企業(yè)整體規(guī)劃的要求。目前公司已認(rèn)識到這一點(diǎn)，正在考慮進(jìn)行重組。北汽福田應(yīng)盡快對一些管理部門進(jìn)行整合，提高運(yùn)作效率，加強(qiáng)戰(zhàn)略研究高度，對外統(tǒng)一形象。由銷售計(jì)劃生成的生產(chǎn)計(jì)劃變動頻繁且幅度大，調(diào)整只能針對當(dāng)期，對正在實(shí)施和后續(xù)采購計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃的制訂與執(zhí)行有致命影響。根據(jù)往年的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行預(yù)算，預(yù)算體系缺乏財務(wù)依據(jù)。目前北汽福田的績效評價機(jī)制尚未落實(shí)，各部門雖有相應(yīng)指標(biāo)，但缺少完整的績效評價體系，難以通過激勵控制實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效的全局優(yōu)化。 競爭策略分析如何在不斷變化的激烈競爭環(huán)境中站穩(wěn)腳跟，贏得優(yōu)勢，是北汽福田面臨的一個重大課題。當(dāng)今汽車消費(fèi)者對產(chǎn)品的需求越來越趨于多樣化、復(fù)雜化和個性化，他們要求得到技術(shù)性能強(qiáng)，質(zhì)量好，符合個人品味，價格適當(dāng)?shù)钠嚠a(chǎn)品和及時周到的售后服務(wù)。在此基礎(chǔ)上加大新產(chǎn)品的開發(fā)力度，不斷推陳出新，同時縮短市場投入時間，在生產(chǎn)流水線上組織起混流生產(chǎn)，快速生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，并為用戶提供更具個性化和物有所值的售后服務(wù)，才能在激烈的市場競爭中保持優(yōu)勢。為提高產(chǎn)品競爭力，國際汽車工業(yè)廣泛采用平臺戰(zhàn)略、零部件全球采購、系統(tǒng)開發(fā)、模塊化供貨等方式，使新產(chǎn)品開發(fā)費(fèi)用和工作量部分地轉(zhuǎn)嫁到零部件供應(yīng)商，風(fēng)險共擔(dān)，合理配置資源，提高產(chǎn)品通用化程度，有效地控制產(chǎn)品質(zhì)量，大幅度降低成本。n 優(yōu)化財務(wù)管理。n 管理變革和創(chuàng)新。 北汽福田企業(yè)信息化建設(shè)目標(biāo)基于北汽福田快速發(fā)展的愿望與企業(yè)的特征，特別是外部競爭環(huán)境對北汽福田的挑戰(zhàn)，北汽福田迫切需要建立明確的信息化發(fā)展戰(zhàn)略，在“總體規(guī)劃，分步實(shí)施”策略下逐步完成北汽福田的信息化，最終實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)，為迎接未來挑戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)提供堅(jiān)實(shí)保障。n 面向全程供應(yīng)鏈，建立科學(xué)的管理模式，貫徹和落實(shí)高層領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略意圖和管理理念，將北汽福田特色的管理經(jīng)驗(yàn)固化為工作規(guī)范和流程，并充分吸收國外先進(jìn)的管理思想和管理成果。n 建立北汽福田“電子供應(yīng)鏈”，整合營銷體系、研發(fā)體系、生產(chǎn)制造體系、協(xié)同采購體系、財務(wù)體系、人力資源體系，建立北汽福田數(shù)字化的集成系統(tǒng)，快速全面地反應(yīng)市場與客戶的需求，實(shí)現(xiàn)敏捷化管理。對于正處于調(diào)整再造戰(zhàn)略階段的北汽福田來說，更應(yīng)當(dāng)充分重視信息系統(tǒng)對管理變革和創(chuàng)新的推動和支撐作用。北汽福田需要結(jié)合信息技術(shù)應(yīng)用來再造管理體系，并通過信息系統(tǒng)支撐和保持調(diào)整再造工程的優(yōu)秀成果。斯密在《國民財富的性質(zhì)和原因的分析》（即《國富論》）中首次提出勞動分工的原理以來，這套商業(yè)規(guī)則指導(dǎo)企業(yè)的運(yùn)行與發(fā)展長達(dá)兩個多世紀(jì)。福特（Henry Ford）一世將勞動分工的概念應(yīng)用到汽車制造上，并由此設(shè)計(jì)出世界上第一條汽車生產(chǎn)流水線，大規(guī)模生產(chǎn)（Mass Production）從此成為人類歷史上的現(xiàn)實(shí)。斯隆(Alfred Sloan)在福特的基礎(chǔ)上將勞動分工理論再次向前推進(jìn)一步，斯隆實(shí)際上樹起了勞動分工理論發(fā)展的第三個里程碑。然而，人員協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過程卻因此而變得復(fù)雜非常，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求了。有了這樣完整的工人及管理人員的系統(tǒng)分工，汽車業(yè)才真正稱得上“大規(guī)模生產(chǎn)”。即按“管理職能”進(jìn)行管理人員分工，建立“層層分解”不斷細(xì)化的“金字塔”式組織結(jié)構(gòu)?！翱茖又啤惫芾淼膬煞N模式“科層制”管理主要有二種管理模式：一是“直線式”管理模式；二是“矩陣式”管理模式?！熬仃囀健惫芾砟Ｊ接捎凇爸本€型”管理存在的問題非常明顯，公司管理通常選擇第二種管理模式，即“矩陣式”管理。如下圖所示：公司總部（純管理中心）信息人事采購制造營銷財務(wù)分子公司1分子公司2….…分公司N “矩陣式”管理模式示意圖公司“矩陣式”管理雖然在整體協(xié)調(diào)方面有所改進(jìn)，并使管理更趨規(guī)范化，但“矩陣式”管理確存在著一個致命的缺陷：公司隨規(guī)模增大邊際收益遞減。簡化分析如下：假設(shè)一個標(biāo)準(zhǔn)規(guī)模公司的收入為1，則利潤率為20%。同樣原因，在公司發(fā)展成立第三家標(biāo)準(zhǔn)規(guī)模的公司時，此時公司整體合并的利潤率是18%。雖然這種邊際收益遞減的現(xiàn)象并不一定在公司發(fā)展前期成立數(shù)家公司的情況下發(fā)生，但卻一定在具有一定數(shù)量公司的規(guī)模發(fā)展情況下出現(xiàn)，這即是經(jīng)濟(jì)學(xué)中所謂的“規(guī)模經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)折點(diǎn)”。“科層制”管理面臨的挑戰(zhàn)雖然“科層制”管理模式易于集中專門領(lǐng)域管理專家的力量，取得按職能分工管理的效率；易于關(guān)注專門領(lǐng)域管理，促進(jìn)專門領(lǐng)域的最佳運(yùn)作；易于企業(yè)組織管理者在手工管理方式下實(shí)現(xiàn)對組織運(yùn)轉(zhuǎn)的控制，也是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)在手工管理方式下管理模式的必然選擇。企業(yè)不能適應(yīng)客戶“個性化”需求、不能在激烈競爭的市場中保持持續(xù)“競爭優(yōu)勢”，不能快速響應(yīng)市場變化，企業(yè)便不能生存與發(fā)展。隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大而延長信息溝通渠道、增加信息傳遞時間，不僅可能導(dǎo)致延誤時機(jī)和決策失誤，更不利于對市場變化快速反應(yīng)；n “科層制”組織中工作環(huán)節(jié)和無效勞動增多，組織運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下，不利于對市場作出快速反應(yīng)；n “科層制”組織橫向流程沒有統(tǒng)一控制，缺乏協(xié)調(diào)，不可避免會形成管理真空地帶，不利于快速反應(yīng)客戶需求，也不利于提高客戶滿意度；n “科層制”管理易產(chǎn)生利益“本位主義”和利益“分散主義”，不利于提高企業(yè)整體的市場競爭力。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷增大，其組織層次不斷增加，組織機(jī)構(gòu)日漸龐大，組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率日益下降并形成日益失去控制的強(qiáng)大組織慣性，而且企業(yè)規(guī)模愈大，“科層制”管理模式暴露出的問題也就愈多，并已演變?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展的無形障礙?！皹I(yè)務(wù)流程重組”革命BPR是在1990年最先由美國前MIT教授Michael Hammer在“重組工作：不要自動化改造，而是徹底鏟除”一文中提出；后來Michael Hammer與CSC Index的首席執(zhí)行官James Champy于1993年發(fā)表了《公司重組：企業(yè)革命的宣言》。根據(jù)Hammer與Champy的定義，“BPR就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process）進(jìn)行根本性（Fundamental）再思考和徹底性（Radical）再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性的（Dramatic）改善”。BPR的核心思想和主要原則包括：n 要求企業(yè)實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)面向職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾?，將業(yè)務(wù)的審核與決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時間，從而提高對顧客和市場的反應(yīng)速度。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標(biāo)，設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活動，消除本位主義和利益分散主義；n BPR要求建立企業(yè)內(nèi)部“供應(yīng)鏈”以及企業(yè)與外部之間的“供應(yīng)鏈”流程，而且要求業(yè)務(wù)流程之間盡量實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)接觸，這不僅有利于流程通暢，而且有利于提高內(nèi)、外部顧客的滿意度；n BPR要求先設(shè)計(jì)流程，而后依流程建立“扁平化”的新型組織，盡量消除純粹的中層“領(lǐng)導(dǎo)”，這不僅降低了管理費(fèi)用和成本，更重要的是提高了組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率及對市場的反應(yīng)速度。經(jīng)過業(yè)務(wù)流程重組后建立的“扁平化”：最高管理層… 流程1 流程2 流程N(yùn)崗位M崗位1流程經(jīng)理1流程經(jīng)理1崗位1崗位M崗位1流程經(jīng)理1崗位M “扁平化”管理示意圖為了解決“科層制”管理存在的問題，人們提出了兩種新的管理模式?！罢霞谢惫芾砟Ｊ狡髽I(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)可以分為：經(jīng)營、管理與決策三個層次。一般來說企業(yè)高層管理者都是企業(yè)得以發(fā)展的源動力，借助IT技術(shù)特別是最新發(fā)展的Internet技術(shù)可以增強(qiáng)人的管理能力，在信息集中化管理的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)集中統(tǒng)一決策。公司管理模式的運(yùn)行要求：n 需要基于Internet技術(shù)的企業(yè)管理信息系統(tǒng)的支撐。由于大多數(shù)經(jīng)營與管理人員脫離了原有組織機(jī)構(gòu)，進(jìn)入公司總部，并成為專業(yè)為所有企業(yè)從事公共經(jīng)營活動或提供“內(nèi)部社會化”服務(wù)，這就需要這些人具備“專業(yè)化”水準(zhǔn)和良好的經(jīng)營管理素質(zhì)。在“整合集中化”管理模式中，對應(yīng)“扁平化”組織的建立，業(yè)務(wù)活動在業(yè)務(wù)處理流程中得以分散化高效率地完成，公司管理則需要依據(jù)集中、準(zhǔn)確和完善的信息，實(shí)現(xiàn)對分散業(yè)務(wù)活動的監(jiān)控并適時作出集中統(tǒng)一化決策，這需要公司高層管理者應(yīng)在整個公司范圍內(nèi)具有相當(dāng)高的權(quán)威性。在總公司層可以應(yīng)用“整合集中化”管理。2. 6 公司目標(biāo)管理模式設(shè)計(jì)“整合集中化”管理模式的建立基于以下前提條件是成立的：n 公司所屬各公司生產(chǎn)的產(chǎn)品，在市場推廣、品牌形象、銷售渠道、銷售對象、售后服務(wù)等方面應(yīng)具有相近的市場營銷特性；n 總公司所屬各公司的供應(yīng)商大多數(shù)是重合的；n 總公司所屬各公司財務(wù)核算與財務(wù)管理特點(diǎn)相近。各公司以生產(chǎn)管理為主要內(nèi)容，成為名符其實(shí)的“成本中心”。總公司高層管理由所屬各公司的總經(jīng)理組成并進(jìn)行相關(guān)協(xié)調(diào)工作。每個公司均是一個“利潤中心”。為此建議目標(biāo)管理模式的主體采用“分業(yè)”管理。但真正北汽福田公司管理架構(gòu)和管理流程還待與北汽福田公司管理層進(jìn)行認(rèn)真研究。具體細(xì)節(jié)有待進(jìn)一步調(diào)查后設(shè)計(jì)。BPR的核心思想和主要原則包括：n 要求企業(yè)實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)面向職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾?，將業(yè)務(wù)的審核與決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時間，從而提高對顧客和市場的反應(yīng)速度。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標(biāo)，設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活動，消除本位主義和利益分散主義；n BPR要求建立企業(yè)內(nèi)部“供應(yīng)鏈”以及企業(yè)與外部之間的“供應(yīng)鏈”流程，而且要求業(yè)務(wù)流程之間盡量實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)接觸，這不僅有利于流程通暢，而且有利于提高內(nèi)、外部顧客的滿意度；n BPR要求先設(shè)計(jì)流程，而后依流程建立“扁平化”的新型組織，盡量消除純粹的中層“領(lǐng)導(dǎo)”，這不僅降低了管理費(fèi)用和成本，更重要的是提高了組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率及對市場的反應(yīng)速度。流程重組有兩個重要的目的：一是優(yōu)化流程，二是規(guī)范基礎(chǔ)管理。新的業(yè)務(wù)流程管理體系應(yīng)保證企業(yè)經(jīng)營管理業(yè)務(wù)處理通暢地進(jìn)行，具有高效率、低成本并對市場客戶需求變化能夠作出快速反應(yīng)。通過理念的培訓(xùn)，勾畫公司的愿景，以取得公司普遍理解與支持。在實(shí)施前，將完成對項(xiàng)目工作組的培訓(xùn)，以便共同開展工作。制訂IT發(fā)展計(jì)劃與總體技術(shù)方案。XX公司項(xiàng)目組將提供北汽福田公司項(xiàng)目工作組有關(guān)流程描述與識別方法、技術(shù)和工具方面的培訓(xùn)，以便共同開展工作。 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)本階段的關(guān)鍵是全面理順?biāo)辛鞒蹋⒅匦略O(shè)計(jì)關(guān)鍵流程。對于關(guān)鍵流程，要弄清流程的主要問題是什么（問題出在流程內(nèi)部還是流程之間關(guān)系上？管理流程與經(jīng)營流程是否協(xié)調(diào)一致?）。非常重要的一點(diǎn)，流程的設(shè)計(jì)中，要考慮到IT技術(shù)的應(yīng)用，重點(diǎn)是結(jié)合要上的ERP系統(tǒng)。業(yè)務(wù)流程重組的一部分目的也就是為將來的ERP系統(tǒng)修建一條適合的直達(dá)快車道。XX公司項(xiàng)目組將提供北汽福田公司項(xiàng)目工作組有關(guān)流考慮程分析和優(yōu)化設(shè)計(jì)方法、技術(shù)等方面的培訓(xùn)，以便共同開展工作，同時實(shí)現(xiàn)知識轉(zhuǎn)移。主要目的有兩個：一是進(jìn)行北汽福田公司組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，完成管理模式設(shè)計(jì)報告；二是完成對公司基礎(chǔ)管理的規(guī)范，制定企業(yè)管理白皮書。本階段將對北汽福田公司項(xiàng)目工作組進(jìn)行有關(guān)崗位職責(zé)、績效指標(biāo)設(shè)計(jì)方法等方面的培訓(xùn)，以便開展工作。變革后的管理，高層管理者應(yīng)不再忙碌、中層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)負(fù)起流程經(jīng)理的角色、而不再是純粹的“領(lǐng)導(dǎo)”，“管理白皮書”成為所有員工指南，組織運(yùn)轉(zhuǎn)流程暢通。4. 企業(yè)信息化建設(shè)的概念與意義 何謂企業(yè)信息化建設(shè)現(xiàn)代社會是一個信息爆炸的社會，信息作為重要的戰(zhàn)略資源，其開發(fā)與利用已成為企業(yè)競爭能力的關(guān)鍵標(biāo)志和企業(yè)發(fā)展的重要推動力。信息產(chǎn)業(yè)、計(jì)算機(jī)技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)、通訊、多媒體、Internet的迅猛發(fā)展，使當(dāng)今世界進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)社會的前沿，集電視、電話、電腦、傳真為一體的網(wǎng)絡(luò)通信