【文章內(nèi)容簡介】 產(chǎn)品收得率、主要原燃料和能源單耗、副產(chǎn)品的發(fā)生量等等。在北興特鋼，重要的基礎(chǔ)資料應以計劃指標的形式提出。計劃指標是指以不斷提高生產(chǎn)經(jīng)營活動中各種計劃的水平、加強管理、提高效益為目的，在北興特鋼各部門協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上，由公司企管部統(tǒng)一制定的生產(chǎn)、技術(shù)等方面共同的、重要的基本管理指標，經(jīng)董事會審批，由總經(jīng)理下達。這就是說，計劃指標是北興特鋼編制各種計劃都要遵循的、在生產(chǎn)技術(shù)方面重要的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，它既是編制各種計劃的共同依據(jù)，又是公司內(nèi)部各級管理的目標和基準。對公司各部門，車間都具有約束力。北興特鋼采用的計劃指標大體有五大類：(1)生產(chǎn)能力：包括工序生產(chǎn)能力及生產(chǎn)量。前者表示該工序(或生產(chǎn)線、設(shè)備)在計劃條件下可能達到的最大生產(chǎn)、處理能力，如電爐生產(chǎn)能力(噸／月)；后者表示在計劃期安排的生產(chǎn)量，如正常日平均合格坯量(噸／月)等；(2)效率：表示該工序(或生產(chǎn)線、設(shè)備)的開動狀況，或單位時間內(nèi)的生產(chǎn)、處理能力，它是計算生產(chǎn)能力的基礎(chǔ)數(shù)值，如電爐煉鋼效率(每單位煉鋼時間的鋼水生產(chǎn)量，噸／時)；(3)收得率：表示該工序(或生產(chǎn)線、設(shè)備)產(chǎn)品量和其所耗用原料量的比率，如電爐的鋼水收得率(％)、軋機的軋制收得率(％)等；(4)單耗：表示生產(chǎn)單位量產(chǎn)品所消耗的原材料、輔助材料和能源等物資的數(shù)量，如氧氣單耗(立米／噸鋼)等；(5)單位發(fā)生量。表示生產(chǎn)單位量產(chǎn)品所產(chǎn)生的副產(chǎn)品或廢品量。實際使用的計劃指標數(shù)量很多，每個計劃指標都有一個具體的名稱，叫做計劃指標項目。在確定每個計劃指標項目時，要同時確定它的定義、計算式、表達方式、計量單位。許多計劃指標項目的取值與鋼種、品種規(guī)格有關(guān)，根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)和財務管理上的需要，可將計劃指標項目進一步細分，如按鋼種，叫做計劃指標項目的分項。這樣，計劃指標項目的構(gòu)成可以用一個體系來表示，即計劃指標項目體系。計劃指標項目體系的構(gòu)成，依次由各部門、車間制定。無論是計劃指標項目及其分項的設(shè)置，還是計劃指標項目的建立，都要充分考慮使用計劃指標的各種計劃和各種管理的需要，與各種管理、設(shè)備、產(chǎn)品、半成品的分類一致，保證企業(yè)整體管理的統(tǒng)一性，保持工序流程、物料投入產(chǎn)出的平衡，確保原料到成品的一貫性和連續(xù)性。每個選定的計劃指標及其分項，必須是可以度量并和實際值比較的，其管理責任應能明確地落實到車間、班組和各人。隨著企業(yè)經(jīng)營方針與生產(chǎn)條件的變化，選定的計劃指標項目及其分項可根據(jù)需要加以增刪或修改，進行動態(tài)管理，但也要有一定的穩(wěn)定性，以保持其體系的連續(xù)性和完整性。計劃指標的表達形式有兩種：實數(shù)式與函數(shù)式。實數(shù)式是用一個數(shù)值來表示計劃指標，如鋼水收得率為95％。每一個計劃指標都可以用實數(shù)式表示，因此是計劃指標的普遍形式。函數(shù)式是用一個數(shù)學表達式，把計劃指標表達為一組影響因子函數(shù)。表達式可用理論推定，也可采用統(tǒng)計方法確定。例如，鋼水收得率也可以用函數(shù)式表達如下：用的技術(shù)經(jīng)濟定額。而實際上，兩者是有區(qū)別的：在管理體制方面，計劃指標是企業(yè)集中統(tǒng)一管理的指標，完全打破了專業(yè)分工的界限，它是在企業(yè)內(nèi)部共同認識的基礎(chǔ)上制定的，各種計劃、各級管理都要使用企業(yè)統(tǒng)一規(guī)定的計劃指標。不是企業(yè)統(tǒng)一規(guī)定的指標不是計劃指標。而技術(shù)經(jīng)濟定額則在一定程度上存在專業(yè)分散管理的特點。在制訂標準方面，計劃指標的制定要求先進合理，準確可靠，以平均完成率100％為目標，不允許留有余地，實際完成值超過或低于計劃指標，都被認為是不好的；而技術(shù)經(jīng)濟定額的制訂，允許留有余地，鼓勵實際完成值高于定額值。在管理狀態(tài)方面，計劃指標采用動態(tài)管理方式，要求在計劃指標的對象期中，計劃指標與實際值保持一致，若有重大差異，說明計劃指標制定不夠準確或計劃指標制定的條件有重大變化，要及時修正；而技術(shù)經(jīng)濟定額制定后，在對象期內(nèi)相對穩(wěn)定，一般不予變更。在管理中所起的作用方面，計劃指標不僅是計劃和管理的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，而且作為一種管理目標和管理基準，是加強企業(yè)管理和提高經(jīng)濟效益的重要手段。此外，計劃指標管理中，通過分析和評價與企業(yè)的成本管理聯(lián)系起來，通過計劃指標，將生產(chǎn)技術(shù)上的變化反映到成本上，又將成本管理中的要求落實到生產(chǎn)單位，培養(yǎng)了生產(chǎn)一線崗位的成本觀念。計劃指標的這種作用，是技術(shù)經(jīng)濟定額難以達到的。所有這些，都構(gòu)成了計劃指標區(qū)別于技術(shù)經(jīng)濟定額的特點。二、計劃指標的編制與調(diào)整在建立計劃指標項目體系的基礎(chǔ)上定期編制計劃指標，是一項十分細致的工作。一個好的計劃指標，應當非常接近計劃指標使用期實際能夠達到的水平，真正成為編制各種計劃的科學依據(jù)與進行各種管理的標準和目標。計劃指標的水平，通常以編制計劃指標前6個月實際值的算術(shù)平均數(shù)為基礎(chǔ)，但所用的實際值必須以原材料、設(shè)備、操作等生產(chǎn)狀況穩(wěn)定為前提。如果生產(chǎn)不穩(wěn)定，實際值波動很大，就不能用它制訂出符合實際的計劃指標。在計算實際值的算術(shù)平均值時如果有異常值存在，便應舍棄異常值后再計算平均值，才能作為確定計劃指標水平的基礎(chǔ)。編制計劃指標時，還要考慮到使用期由于生產(chǎn)環(huán)境和條件的變化，例如原材料供應、設(shè)備狀況、操作因素等發(fā)生變化，給計劃指標水平帶來的影響，使計劃指標水平改善或惡化，必須考慮到由于發(fā)揮人的主觀能動作用而使計劃指標水平改善的狀況?！愕卣f，計劃指標水平不能總是停留在前期實際水平上的，而要不斷地提高。在編制計劃指標時，要挖掘改善計劃指標水平的潛力，研究改善計劃指標水平的技術(shù)組織措施，并預計到使用期各種影響因素的變化，加以綜合考慮后，提出一個在使用期內(nèi)經(jīng)過努力可以百分之百完成的計劃指標水平。這里特別強調(diào)百分之百完成，就是指計劃指標應正好符合或非常接近使用期的實際值，不留余地，也不高估。實際值達不到計劃指標水平固然不好，實際值過高地超過計劃指標水平，同樣會打亂預定的計劃和工作部署，給生產(chǎn)經(jīng)營活動帶來不利。為了保證計劃指標水平的科學性，計劃指標的編制要遵循嚴格的管理程序:(1)編制計劃指標任務書。計劃指標任務書是編制計劃指標的指南和依據(jù)，也是檢查和審議計劃指標的依據(jù)和標準。計劃指標任務書通常包括兩方面內(nèi)容：編制計劃指標的方針及其基本的前提條件。編制計劃指標的方針，要體現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的總目標，統(tǒng)一計劃指標的編制方法、編制重點與優(yōu)先順序，規(guī)定計劃指標的編制基準和各種要求，達到統(tǒng)一認識和統(tǒng)一標準的作用。編制計劃指標的基本前提條件，包括計劃指標使用期各工序的生產(chǎn)規(guī)模、原材料條件、產(chǎn)品的品種構(gòu)成、各種設(shè)備的定修與年修安排、新產(chǎn)品試制任務等。這些前提條件將在很大程度上決定未來計劃指標的水平，是考慮計劃指標水平的先決條件，應事先提供和確定。編制計劃指標任務書由企管部負責，經(jīng)公司領(lǐng)導批準后下達到各部門、車間執(zhí)行。(2)編制車間計劃指標。計劃指標管理的基層單位在車間。車間計劃指標的編制必須充分聽取有關(guān)生產(chǎn)車間相關(guān)人員的意見，經(jīng)過車間討論通過，由車間主任簽字確認后報送生產(chǎn)技術(shù)部，由生產(chǎn)技術(shù)部做專業(yè)審核后上報企管部。企管部要站在企業(yè)整體的立場上審查車間計劃指標的準確性和可行性，通過綜合平衡、與其他工序協(xié)調(diào)，制定計劃指標，經(jīng)理辦公會負責計劃指標的最后審議。通過后由企管部和生產(chǎn)技術(shù)部根據(jù)各自的職責范圍分別下達。計劃指標編制時機的掌握，編制過早，影響計劃指標水平的不確定因素太多；使用期過長，許多因素發(fā)生了變化，都會影響計劃指標的準確程度。編制過晚，往往不能與各種計劃的編制時間相銜接，使用期過短，導致計劃指標編制過于頻繁，造成人力、物力的浪費。北興特鋼試生產(chǎn)階段每季編制一次計劃指標，即每季一次確定對象季的計劃指標，預測再下一個季度的計劃指標，待正常運轉(zhuǎn)后，改為半年編制一次計劃指標，即確定對象半年的計劃指標，預測再下個半年的計劃指標。由于企業(yè)面臨的外部環(huán)境和內(nèi)部條件是在不斷變化的，當生產(chǎn)用原材料的品種、質(zhì)量和設(shè)備狀況發(fā)生較大變化，或操作技術(shù)和管理水平發(fā)生較大變化，致使原來設(shè)定的計劃期與實際水平有很大差距時，或接到新規(guī)格的訂貨必須增加新的計劃指標項目或分項時，或生產(chǎn)工藝與技術(shù)標準作了重大修改而難以執(zhí)行原有計劃指標時，或由于其他原因，必須調(diào)整計劃指標而又不在編制計劃指標的時候，便要對計劃指標作期中修改。當計劃指標使用對象期延長時，期中修改的可能性更大。期中修改的要求可以由生產(chǎn)計劃處提出，也可以由有關(guān)部門、車間提出。由企管部編寫審批方案，下達修改通知書；如果屬于重要修改，還要經(jīng)過經(jīng)理辦公會審批后，才能下達修改通知書。具體修改方法與程序與編制計劃指標相同。三、計劃指標的分析與評價計劃指標的編制通常是以上期計劃指標及其實際完成值作為基礎(chǔ)的。為了科學地確定與論證計劃指標水平，需要分析計劃指標使用的對象期內(nèi)影響計劃指標水平的各種因素有什么變化。在分析計劃指標實際完成情況時，同樣也要比較計劃指標與實際值的差異，分析產(chǎn)生差異的原因，作為改進工作、提高管理水平的依據(jù)。因此，計劃指標的差異分析，是計劃指標管理中的一項重要工作。一般在編制計劃指標時，要將本期計劃指標對上期計劃指標作差異分析；要對本期實際值與計劃指標綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境、優(yōu)化資源配置、組織綜合平衡，兼顧短期效益與長遠效益、企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益。北興特鋼在計劃工作中應推行全面計劃管理的思想和方法，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全系統(tǒng)進行有計劃的全程序控制，以期達到高效益的目標。為了適應生產(chǎn)大型化、連續(xù)化與自動化的特點，北興特鋼的計劃指標管理采用“集中管理、分層負責、綜合計劃與專業(yè)計劃相結(jié)合”的原則。所謂“集中管理”，是指計劃的業(yè)務集中在公司職能部門，各生產(chǎn)車間不承擔計劃業(yè)務；而在公司的職能部門中，又以企管部為中心、各專業(yè)協(xié)調(diào)部門配合，形成一個縱橫結(jié)合的計劃工作組織體系。所謂“分層負責”，是指將計劃業(yè)