【文章內(nèi)容簡介】 的利潤。如上面的圖標。典型的例子是燦坤針對美國市場設(shè)計的傾斜式牛排機，減少高脂肪的攝入，熱銷美國近500萬臺，成為全美十年來最暢銷的家庭用品。當年，即在美國市場上達到80%的壟斷。這是典型的差異化策略取勝的例子。燦坤是通過不斷創(chuàng)新來實現(xiàn)差異化的，通過強大的研發(fā)來擴大差異化。燦坤現(xiàn)在擁有500名集團研發(fā)人員，不惜高薪聘請國外著名設(shè)計師，研發(fā)經(jīng)費占年營業(yè)額的5%以上。同時，廈門燦坤擴建了一支200人規(guī)模的技術(shù)中心，繼續(xù)鞏固和擴大在產(chǎn)品研發(fā)上的領(lǐng)先優(yōu)勢。 燦坤通過集團的“世界通路”，密切關(guān)注消費者需求的變化，引領(lǐng)產(chǎn)品市場。特別注重結(jié)合世界各主要市場的消費特點、飲食習(xí)慣以及地域文化特征，通過協(xié)同集團個海外研發(fā)機構(gòu)和專業(yè)設(shè)計人才，共同完成最貼近市場的新產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計。燦坤每年重金投入5%的年營業(yè)額作為研發(fā)經(jīng)費，2001年新產(chǎn)品帶來的經(jīng)濟效益約占全年度營業(yè)收入的30%。2002年，燦坤準備大提速，開發(fā)246種新產(chǎn)品，其中近100種投放內(nèi)地市場。通過不斷的研發(fā)創(chuàng)新，燦坤以產(chǎn)品差異化創(chuàng)造了其核心競爭力。 快速應(yīng)對客戶的反應(yīng)，只要有90%的把握就推出產(chǎn)品。與此相對照，日本公司往往把新產(chǎn)品琢磨得很透，才推向市場，這面對變幻莫測的消費者市場，應(yīng)對嫌慢。開發(fā)新產(chǎn)品的速度相當快。2001年，燦坤共推出108個新產(chǎn)品，平均每兩個工作日開發(fā)出一個新產(chǎn)品，如此快的產(chǎn)品上市周期和開發(fā)速度，令小家電同行業(yè)競爭對手望塵莫及。2002年預(yù)計再推出242種新產(chǎn)品。一切服從于核心競爭力燦坤集團的縱向一體化組織結(jié)構(gòu)與集權(quán)化管理，是服務(wù)于其核心競爭力取向的，是為了通過集團內(nèi)運作最大限度地降低成本。95%的主要配件都由本集團內(nèi)提供，通過組織內(nèi)富有效率的指令與行政配置來替代市場，降低交易成本，這種模式已經(jīng)不是企業(yè)經(jīng)營主流和趨勢，但在燦坤目前是行之有限的，或者說適合中國小家電制造的行業(yè)特征。小家電產(chǎn)業(yè)制造在中國起步相對較晚，燦坤獨得先機；與之相關(guān)的零部件的配套生產(chǎn)廠家有限，也使燦坤樂于“自給自足”。但是，小家電產(chǎn)業(yè)進入門檻低，在可預(yù)見的將來，大陸制造廠商與配套生產(chǎn)廠家將會增加，屆時，燦坤面臨的競爭將加劇，其現(xiàn)有核心競爭力及與之相配的組織結(jié)構(gòu)也會面臨挑戰(zhàn)。為了服務(wù)于提高核心競爭力，廈門燦坤將品保環(huán)節(jié)與生產(chǎn)密切結(jié)合起來。無論是成本領(lǐng)先優(yōu)勢還是差異化都必須保證產(chǎn)品的高質(zhì)量，否則就不得不降價處理，那么一切努力獲得的競爭力都白費了。燦坤高度重視品保環(huán)節(jié)，提出僅靠抽樣檢驗是達不到控制品質(zhì)的目的的。因為此時一批產(chǎn)品已經(jīng)生產(chǎn)出來，缺陷是無法改變的，而且浪費了物力。因此，燦坤提出將品保納入生產(chǎn)環(huán)節(jié)，在生產(chǎn)車間執(zhí)行PQC（Process quality control）和FQC（Final quality control）制度。前者是由各個事業(yè)部車間來自己管理，后者是由公司的品保部門來管理。有效地提高了燦坤產(chǎn)品的質(zhì)量水平。核心競爭力與多元化擴張在發(fā)展戰(zhàn)略方面，燦坤鞏固核心產(chǎn)業(yè)，收縮擴張戰(zhàn)線。燦坤集團在高速成長期間，經(jīng)營戰(zhàn)略曾一度膨脹，從相關(guān)多元化走向非相關(guān)多元化。它曾經(jīng)試圖走出小家電領(lǐng)域，發(fā)展微波爐制造。在1990年代后期新經(jīng)濟膨脹的誘惑下，燦坤也像許多企業(yè)一樣，卷入IT業(yè)的浪潮之中。微波爐與IT業(yè)的冒險沖擊均告失敗，吳燦坤急流引退，迅速回歸其核心產(chǎn)業(yè)，退出非核心產(chǎn)業(yè)，如虧損的燦坤科技公司，全力發(fā)揮自身的集中優(yōu)勢。 如何尋求適當?shù)某砷L途徑，結(jié)合企業(yè)情況，適時、適度、適向地拓展業(yè)務(wù)，是企業(yè)越來越值得深思的問題。在競爭激烈的市場環(huán)境下，企業(yè)是實行專業(yè)化還是多元化，是實行相關(guān)多角化還是非相關(guān)多角化，在企業(yè)發(fā)展周期的什么階段實行，都應(yīng)把是否有利于培養(yǎng)或增強企業(yè)核心競爭力作為根本。集中有限的資源，重視Ｒamp。Ｄ，鼓勵創(chuàng)新，培養(yǎng)長期有效的核心能力，為長期的競爭做準備。在建立核心競爭力的基礎(chǔ)上，再向與核心優(yōu)勢相關(guān)的行業(yè)發(fā)展，實行低度多角化經(jīng)營。許多企業(yè)在不適當?shù)臅r機展開多元化經(jīng)營，尤其是在高速成長階段四處擴張，急劇膨脹，或者選擇了不合適的行業(yè)進行多元化擴張，結(jié)果連同整個集團都陷入多元化的泥淖之中。燦坤集團在這方面也走了彎路，所幸能夠及時改弦更張，確定了鍛造核心競爭力的基本方向，和與此緊密相關(guān)的發(fā)展戰(zhàn)略。 大企業(yè)與小企業(yè)本質(zhì)的區(qū)別在于小企業(yè)經(jīng)營的是具體的產(chǎn)品和項目，而大企業(yè)經(jīng)營的是整個行業(yè)和市場。燦坤集團屬于后者。 任何具體的產(chǎn)品和項目的生命周期都是有終結(jié)的。任何具體的產(chǎn)品和項目經(jīng)過創(chuàng)新、普及、成熟之后都會轉(zhuǎn)入衰退，最后退出市場。但一個行業(yè)卻不是如此。一個行業(yè)之所以存在，不是因為它能供應(yīng)某些具體產(chǎn)品，而是因為它能滿足特定的需要，滿足需要的方法則變化多樣，技術(shù)變革、時尚轉(zhuǎn)換、社會變遷都會引起特定產(chǎn)品的更新?lián)Q代。因此，從本質(zhì)上講，有成熟產(chǎn)品，無成熟行業(yè)。絕對成熟、以至毫無新機會的市場并不存在。如果說，小企業(yè)因為缺乏促進產(chǎn)品創(chuàng)新、升級換代的資金與技術(shù)實力，可以借助于“船小好掉頭”，四面出擊，追求短期內(nèi)獲取超額利潤的市場機會，那么大企業(yè)因組織龐大，結(jié)構(gòu)復(fù)雜，大企業(yè)的經(jīng)營特征應(yīng)該是不輕易進入新行業(yè)，但一旦進入，就要長期經(jīng)營這一行業(yè)。因此，大企業(yè)在選擇投資領(lǐng)域時，不僅僅著眼于項目的短期利潤，而要考慮更多的長遠因素。 企業(yè)要想經(jīng)營行業(yè)，在一個市場領(lǐng)域中保持長期的競爭優(yōu)勢，就不能靠一種或少數(shù)幾種贏利產(chǎn)品，而要憑借企業(yè)雄厚的資金實力和技術(shù)儲備，在經(jīng)營范圍上涵蓋一個行業(yè)中的多數(shù)產(chǎn)品線。只有這樣才能發(fā)揮大企業(yè)在規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟上的巨大潛能。要想在經(jīng)營范圍上覆蓋一個行業(yè)中的多數(shù)產(chǎn)品線，企業(yè)必須有卓越的技術(shù)創(chuàng)新能力和精良的營銷組織能力，這是大企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要源泉。企業(yè)要獲得持久穩(wěn)定的優(yōu)勢，就必須注重核心能力的培養(yǎng)，改變原有只追求財務(wù)利潤的非相關(guān)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。大集團要經(jīng)營的是行業(yè)，通過對技術(shù)創(chuàng)新能力與營銷能力的培養(yǎng)，不斷獲取在一個行業(yè)中經(jīng)營的優(yōu)勢，獲得持續(xù)穩(wěn)定的利潤與財富。四、財務(wù)狀態(tài)與特征公司的財務(wù)狀態(tài)，即資金來源與運用的情況是衡量一個企業(yè)當前是否運轉(zhuǎn)良好，以及在今后能否有更大作為的主要依據(jù)。因為沒有良好的財務(wù)運轉(zhuǎn)，出現(xiàn)資金需求問題，則無法促進企業(yè)的正常發(fā)展，甚至?xí)蛊髽I(yè)陷入危機和破產(chǎn)；出現(xiàn)資金運用低效率的問題，則會降低企業(yè)的潛在競爭能力，不能實現(xiàn)目標收益、進一步影響今后的發(fā)展。燦坤從一個只有八十多人，營業(yè)額60萬美元的小廠發(fā)展到今天員工近萬人，營業(yè)額達到3億美元的跨國企業(yè)，它的財務(wù)情況良好性可以分以下幾個方面體現(xiàn)：1. 財會制度廈門燦坤的財務(wù)由兩個獨立的部門負責(zé)：會計部和財務(wù)部。會計部負責(zé)帳目，財務(wù)部隸屬于總經(jīng)理室，負責(zé)資金調(diào)配，并受控于集團總部的資源管理處。獨立的財務(wù)及會計部門和獨立完整的會計體系和財務(wù)管理制度，避免了財務(wù)欺詐行為的發(fā)生，也便于及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。2. 上市融資，解決主要資金需求廈門燦坤十幾年的發(fā)展，也得益于它的成功上市，籌得了擴大發(fā)展的寶貴資金。燦坤成立后，資金匱乏一直是巨大的路障。在廈門建廠初期，盈利遠遠不敷使用。到1992年，急需資金建立一個5000平方米的廠房以應(yīng)付訂單。而對于臺資企業(yè)來說，向大陸的銀行貸款十分艱難，而此時正值大陸正在尋找一家外資上市的“試點企業(yè)”，于是經(jīng)過6個月的日夜奮戰(zhàn)，終于在1993年6月1日，閩燦坤在B股在深圳交易所掛牌上市，募集資金達新臺幣7億元。由此公司得到了下一步跳躍式發(fā)展的啟動資金。（值得注意的是，當時大陸的上市條款當中還沒有“企業(yè)必須連續(xù)三年盈利”的條款，燦坤是以一家虧損企業(yè)的身份上市發(fā)行的，這在國內(nèi)主板市場是前無古人后無來者的。）大陸上市公司，是一種稀缺資源，不僅獲得了籌募資金的渠道，而且獲得一種頗具含金量的資格。就此而言，廈門燦坤可以說獲得天賜良機，在臺資企業(yè)中是獨一無二的，因此也不具備代表性。2000年，燦坤實施了上市7年來首次增發(fā)5000萬股B股，為燦坤今后的發(fā)展奠定了雄厚的資金基礎(chǔ)。同時，有了上市公司這個盤子，一旦需要擴大發(fā)展時，從資本市場上籌資無疑將是便利的。最近幾年，燦坤跨國集團相繼在臺灣、香港及日本上市，籌資渠道從中國兩岸三地擴展到國際資本市場。因此，到目前為止，燦坤暫時還不需要對外舉債，完全以自有盈利以及上市籌集的資金暫時可以滿足公司的資金需求?？梢娚鲜袑τ跔N坤發(fā)展是關(guān)鍵的一個轉(zhuǎn)折點。有時候機遇可以造就一個成功的企業(yè)，就要看是否可以把握住它。盡管燦坤可以說是資金無憂了，但是并未放松對資金利用效率的控制。接下來的幾點是從這一角度來闡述的。資金利用效率 特殊的收付款方式。對于燦坤這類小家電制造商來說，必須要有啟動資金購買原材料、生產(chǎn)、運輸?shù)?，并且只有當產(chǎn)品銷售并資金回流后才有現(xiàn)金流入。這一生產(chǎn)制造的費用及運輸、流通所占用的流動資金是相當大的。燦坤具備這樣的優(yōu)勢以有效降低流動資金需求：收款方式多為及時票據(jù)，平均收款期為40天；付款方式多數(shù)為賒銷，平均付款期為90天（當然，這也與燦坤打造的良好信譽直接相關(guān)）。 接單生產(chǎn)，存貨周轉(zhuǎn)速度快。燦坤財務(wù)狀況良好還表現(xiàn)為它的存貨周轉(zhuǎn)速度快上。這主要是因為燦坤大都為接單生產(chǎn)，事前不需要留有大量的存貨。接到訂單之后，再進行購買原料和生產(chǎn)。平時只需要備有安全庫存即可。有時候這些庫存都不計入燦坤的庫存，只是作為供貨商的賒銷，因此庫存甚至可以為零。 成本控制不遺余力。對于小家電制造商來說，成本核算是財務(wù)中的一個重要方面，不僅決定著競爭優(yōu)勢，也決定著今后發(fā)展的潛力有多大。這一點已在產(chǎn)品核心競爭能力中作了探討。 近期資料指針分析項目 / 年度2001年度2001中期2000年度2000中期1999年度投資收益每股收益每股凈資產(chǎn)凈資產(chǎn)收益率償債能力流動比率速動比率11應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率盈利能力主營業(yè)務(wù)利潤率經(jīng)營能力存貨周轉(zhuǎn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率資本構(gòu)成凈資產(chǎn)比率資產(chǎn)負債比率固定資產(chǎn)比率 投資收益：從每股收益、每股凈資產(chǎn)和凈資產(chǎn)收益率來看，1999年到現(xiàn)在保持著穩(wěn)定的狀態(tài)?？梢哉f是比較令股東滿意的成績。 償債能力：從1999年到2001年度，，考慮到燦坤的收付款方式及存貨周轉(zhuǎn)速度來看，這并不能作為償債風(fēng)險來看待，只是流動資產(chǎn)占用相對較少造成的。從某種程度上可以看作燦坤資金運用效率較高。 盈利能力：主營業(yè)務(wù)利潤率近年略有下降，%%，這可能與廈門燦坤廠的生產(chǎn)能力受限有關(guān)。燦坤十年前剛進入廈門時，是很適合當時的生產(chǎn)能力以及環(huán)境要求的，但以現(xiàn)在的發(fā)展規(guī)模來看，舊式的廠房車間極大的導(dǎo)致了生產(chǎn)流程的不合理，增加了很多不必要的搬運，效率、成本極大損失。同時又面臨廈門環(huán)境問題的改造，制造工業(yè)的發(fā)展就更為受限。因此要想實現(xiàn)營業(yè)額和盈利能力的瓶頸突破，必須遷移到成本更低、設(shè)計更合理的新廠區(qū)。 經(jīng)營能力：，幾乎提高了近1倍。說明燦坤的占用資金少，產(chǎn)品流通速度快，經(jīng)營能力較強。 資本構(gòu)成：，（這與流動資產(chǎn)下降，流動負債上升有一定關(guān)系）。說明燦坤近年發(fā)展較快，且資本結(jié)構(gòu)較為穩(wěn)定，沒有大規(guī)模的債務(wù)融資。五、跨文化人力資源管理與廈門燦坤臺干管理模式臺資企業(yè)跨文化管理分析這里所說的“跨文化管理”，并不一定是不同的民族文化或國家文化之間，而是泛指具有較大的文化與管理差異。事實上有的民族與國家之間的文化差異很小，而同一民族與國家之下也許存在更大的差異。臺資企業(yè)中臺灣與大陸無論管理者與員工之間，都存在相當大的文化差異。1）隱藏在同文同種表像背后的文化差異。大陸與臺灣雖然同屬中華文化，但20世紀不同的社會演進，使二者形成相當大的文化差異。1945年以前臺灣在日本殖民統(tǒng)治下長達半個世紀，1949年以后兩岸長期分治，臺灣在保持傳統(tǒng)文化的同時，更多地接受了日本文化、美國文化的影響，而大陸自1919年以來傳統(tǒng)文化的改造幾乎貫穿整個世紀。這種隱性的文化差異，比外化的顯性的中西文化差異帶來的沖突及其處理可能更為棘手。2）基于不同社會經(jīng)濟制度的管理與經(jīng)營理念的差異。大陸社會主義公有制深入人心，目前處于社會經(jīng)濟轉(zhuǎn)型時期，人們的價值取向與管理理念尚未定型。臺灣社會經(jīng)濟體制取法美國式資本主義，企業(yè)經(jīng)營管理又受日本影響，在成功的經(jīng)濟起飛過程中，形成了兼融美國式、日本式經(jīng)營管理方法、以中華文化為基礎(chǔ)的獨具特色的管理方法。兩岸員工同處廈門燦坤，文化差異之下的沖突成為管理難點。文化與管理差異，往往成為跨文化管理的瓶頸，如果處理不當，沖突激發(fā)，甚至?xí)劤晌C。如1990年代后期大陸報章媒體不時所報道的，臺商對大陸員工過于苛刻，甚至體罰等行為，引起員工反感與輿論反彈。甚至形成臺商與韓資企業(yè)老板的不良印象較為突出。雖然同屬中華文化或東亞文化，但并不比中西企業(yè)管理的沖突少。恰恰是在同文同種的表像所掩蓋下的文化差異，使雙方對文化沖突缺乏足夠的心理準備，因而一旦沖突發(fā)生，就會不知所措。 在臺資企業(yè)中，通常會看到，臺籍干部看不起大陸員工，看不慣大陸員工的行為舉止與生活習(xí)慣，對其工作態(tài)度頗多怨言。而大陸員工也會有同樣多的怨言，尤其是同種工作薪酬差異巨大導(dǎo)