某地產公司診斷報告(編輯修改稿)
2025-08-28 22:23 本頁面
【文章內容簡介】 項目經(jīng)理和業(yè)務人員與區(qū)域經(jīng)理之間建立了長期的固定關系。這一方面不利于區(qū)域間項目經(jīng)理和業(yè)務人員的共享，另一方面由于區(qū)域經(jīng)理全權負責本地區(qū)的業(yè)務聯(lián)系和項目及人員管理，因此很容易形成內部人控制局面。這對于人員流動率較高的房地產代理行業(yè)來說就存在著比較大的潛在風險。目前公司高層正在考慮對此管理結構進行修改，方案如下圖所示：圖6 世聯(lián)代理部管理結構變革方案(待議) 這一方案的要點是對代理部的項目經(jīng)理和業(yè)務員進行集中管理，根據(jù)項目對項目經(jīng)理和業(yè)務人員進行動態(tài)配置。在項目期間項目經(jīng)理和業(yè)務人員受到項目所在區(qū)域的區(qū)域經(jīng)理的指導，但樓盤管理的監(jiān)控工作將交給行政經(jīng)理統(tǒng)一管理。這樣區(qū)域經(jīng)理就可以從事務性工作中脫身，而將主要精力集中于區(qū)域區(qū)域市場開拓。但是，值得注意的是，該方案在解決了原來管理架構中的一些問題的同時也帶來了一些新的潛在問題。首先，在市場開拓工作中以及開發(fā)商關系維護工作中區(qū)域經(jīng)理和項目經(jīng)理的職責劃分及其相應的業(yè)績考核指標設置需要得到合理劃分。在這方面可考慮在市場開拓業(yè)、樓盤銷售及開發(fā)商關系維護等業(yè)務流程的各個業(yè)務環(huán)節(jié)中對區(qū)域經(jīng)理和項目經(jīng)理各自的職責和權限加以明確界定，并針對其職責設定相應的考核指標以確保其職責的履行。 此外，如果公司的代理業(yè)務在近年內仍然保持高速增長，那么公司項目經(jīng)理的數(shù)量將可能增加到20個以上，業(yè)務人員將會到達150人至200人，需要同時管理的樓盤數(shù)量也會有所增加。由于項目經(jīng)理和業(yè)務人員都要向行政經(jīng)理匯報，那么就可能會造成行政經(jīng)理管理幅度過寬的情況。如果項目經(jīng)理之間的協(xié)調問題無法在行政經(jīng)理層面處理，那么主管副總同樣也會面臨管理幅度過寬的問題。一個相應的解決辦法是對項目經(jīng)理和業(yè)務人員分級管理，但這有會使代理部的管理層級增加，從而難以和其他業(yè)務部門的管理層級橫向對應。世聯(lián)提出的另一個解決方案是將代理業(yè)務中的寫字樓代理業(yè)務劃分出來交給現(xiàn)在的交易部。這樣一方面可以適當降低代理部的業(yè)務比重，另一方面由于寫字樓與住宅樓面對開發(fā)商和購買客戶群都存在著差別，此外在策劃方案上也有不同的側重，因此寫字樓代理和住宅樓代理業(yè)務的差分將有利于兩者各自的專業(yè)化。但是，兩者的差分同時也會帶來一些資源的浪費，例如需要建立兩套行政支持人員，項目經(jīng)理和銷售人員將無法共享，寫字樓代理將難以利用住宅樓代理所采用的地域劃分帶來的一些地域經(jīng)驗和地域關系網(wǎng)等等。因此這一劃分面臨的將是專業(yè)化和資源共享之間的矛盾。按職能劃分按產品或服務劃分按地域劃分混合型按流程劃分矩陣型按前端和后端劃分按目標客戶劃分圖7 部門劃分的常用標準實際上，部門劃分往往可以采用多種不同的標準，除了按專業(yè)劃分和按地域劃分之外，還可以按照目標客戶群劃分(例如銀行業(yè)務和非銀行業(yè)務)或按照項目劃分等等。對于每一個具體的問題可以綜合考察多種劃分標準，以解決主要矛盾為基礎進行業(yè)務劃分和部門劃分，同時在通過建立一些跨部門的其他協(xié)調機制和溝通機制緩解其他方面的矛盾。 (2) 代理部和策劃部之間的業(yè)務銜接問題 對于發(fā)展商來說，策劃服務和代理服務是兩個緊密聯(lián)系的業(yè)務環(huán)節(jié)。策劃的成功與否將在很大程度上決定銷售的業(yè)績。圖8 策劃業(yè)務和代理業(yè)務之間的銜接問題目前，世聯(lián)的策劃業(yè)務和代理業(yè)務之間的銜接問題主要表現(xiàn)在兩個方面，一是由于世聯(lián)擁有的成熟的策劃人員數(shù)量有限，因此策劃人員往往無法及時響應代理業(yè)務人員提出的需求。二在很多情況下是策劃人員也需要借助于代理部區(qū)域經(jīng)理所擁有的經(jīng)驗和知識來提高策劃方案的質量，因此一些區(qū)域經(jīng)理以及項目經(jīng)理需要在策劃工作中投入大量的時間和精力，這對區(qū)域經(jīng)理主要承擔的市場開拓職責和項目經(jīng)理主要承擔的現(xiàn)場管理和銷售職責造成了影響，因此他們對這部分投入頗有怨言。對于第一個問題，其形成的原因主要有三個方面。首先，公司缺少成熟的策劃人員的一個主要的原因在于成熟策劃人員的流失，而造成其流失的一個重要原因在于專業(yè)策劃人員在公司內的的發(fā)展空間受限。目前公司對于估價、顧問、策劃等專業(yè)人員還沒有建立起職業(yè)發(fā)展階梯，而這對于保持高水平專業(yè)人員來說則是非常必要的。其次，策劃業(yè)務人員和代理業(yè)務人員對于項目的重要性排序可能存在差
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