【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 不但在工作時(shí)間忙個(gè)不停，而且經(jīng)常加班加點(diǎn)。表面上看，他好像很努力，很會(huì)利用時(shí)間，但事實(shí)上并非如此。很多從早到晚忙個(gè)不停的人的工作績(jī)效并不突出，有些還相當(dāng)?shù)汀＿@是為什么呢？就是因?yàn)樗麄兠刻於荚凇跋姑Α?。有效地利用時(shí)間絕對(duì)不是“瞎忙”，而是高效率地利用時(shí)間，使每一分、每一秒都產(chǎn)生最大的效益?！　∑髽I(yè)最歡迎這樣的員工：他們永遠(yuǎn)準(zhǔn)時(shí)，從不忘記要辦的事情；總是能夠按事先計(jì)劃的步驟，如期甚至提前完成工作；事事都辦得很完美，總是輕松無(wú)比。他們并沒(méi)有超出常人的能力，他們只是懂得時(shí)間管理的技巧與方法?！　∶绹?guó)一大公司的董事長(zhǎng)賴(lài)福林就是一個(gè)有效利用時(shí)間的能手。他每天清晨６點(diǎn)之前準(zhǔn)時(shí)來(lái)到辦公室，先是默讀15分鐘經(jīng)營(yíng)管理哲學(xué)的書(shū)籍，然后便全神貫注地思考本年度內(nèi)必須完成的重要工作，以及所需采取的措施和必要的制度。接著開(kāi)始考慮一周的工作，這是一項(xiàng)十分重要的工作。他把本周內(nèi)所要做的事情一一列在黑板上。之后就在去餐廳與秘書(shū)一起喝咖啡時(shí)，把這些考慮好的事情——小至職工的孩子入托，大到公司的大政方針和計(jì)劃——幾乎他認(rèn)為重要的事情都一起商量一番，然后做出決定，由秘書(shū)具體操辦。賴(lài)福林的時(shí)間管理法，極大地提高了自己的工作效率，推動(dòng)了企業(yè)整體績(jī)效的提高?！　　　∩朴诠芾頃r(shí)間就是有計(jì)劃地利用時(shí)間　　　　能不能管理時(shí)間，關(guān)鍵在于會(huì)不會(huì)制定完善的、合理的工作計(jì)劃。簡(jiǎn)單地說(shuō)，工作計(jì)劃就是為自己制定一個(gè)工作時(shí)間表，某年某月某日要做什么事；哪些事先做，哪些事后做,哪段時(shí)間內(nèi)以哪些事為重點(diǎn)；安排哪些時(shí)間做什么事等等。真正會(huì)利用時(shí)間的員工，不是把大量時(shí)間花于忙亂的工作中，而是用在擬訂計(jì)劃中。能干的員工，用很多時(shí)間去周密地考慮工作計(jì)劃——確定完成工作目標(biāo)的手段和方法，預(yù)定出完成目標(biāo)的進(jìn)程及步驟。不但在年初這樣做，在動(dòng)手做每件事時(shí)也要思考一番。大的目標(biāo)有大的計(jì)劃，中等程度的工作有中等程度的計(jì)劃，小的工作則有小的計(jì)劃。總之，大事小事，都要事先周密考慮。一旦考慮出完整的計(jì)劃，執(zhí)行起來(lái)就很順利。表面看來(lái)，做計(jì)劃和考慮問(wèn)題的時(shí)間占用得多了，但實(shí)際上，從總耗用時(shí)間量來(lái)計(jì)算，卻節(jié)省了許多寶貴的時(shí)間，充分利用了每個(gè)單位的時(shí)間。　　一名善于管理自己時(shí)間的員工，總是使用估計(jì)、分配與控制等方法，用排定事件先后次序、工作時(shí)間表以及分配任務(wù)等方式，根據(jù)事務(wù)的重要性，按先后順序排列事務(wù)清單。凡事都有輕重緩急，重要性最高的事情，不應(yīng)該與重要性最低的事情混為一談，應(yīng)該優(yōu)先處理。大多數(shù)重大目標(biāo)無(wú)法達(dá)成的主因，就是因?yàn)槿藗儼汛蠖鄶?shù)時(shí)間都花在次要的事情上。所以，必須建立起優(yōu)先順序，然后堅(jiān)守這個(gè)原則?！　≈?0/20定律告訴我們：應(yīng)該用80％的時(shí)間做能帶來(lái)最高回報(bào)的事情，而用20％的時(shí)間做其他事情。把這個(gè)定律融入到工作當(dāng)中，對(duì)最具價(jià)值的工作投入充分的時(shí)間，就可使自己避免陷入“瞎忙”的陷阱?！胺智遢p重緩急，設(shè)計(jì)優(yōu)先順序”，這是管理時(shí)間的精髓?！　∮杏?jì)劃地利用時(shí)間并不是要求員工額外地增加工作時(shí)間。有計(jì)劃地利用工作時(shí)間，關(guān)鍵是合理地安排最主要的工作和處理最關(guān)鍵的問(wèn)題。這些工作和問(wèn)題，只要安排得適時(shí)和得當(dāng)，就會(huì)像機(jī)器的主軸帶動(dòng)整個(gè)機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)那樣，促使其他的事情按時(shí)完成。 　　美國(guó)的管理學(xué)家唐納德Ｃ伯納姆在他的名著《提高生產(chǎn)效率》中，提出了提高效率的三原則，即當(dāng)你處理任何工作時(shí)必須自問(wèn)：能不能取消它？能不能與別的工作合并？能不能用簡(jiǎn)便的東西代替它？這三個(gè)原則對(duì)我們管理時(shí)間來(lái)說(shuō)，應(yīng)該是可以借鑒的?！　∫胗行Ч芾碜约旱臅r(shí)間，可以按照下面幾點(diǎn)去做：　　(1)分清主次，有計(jì)劃地做事。對(duì)一天的工作，要先進(jìn)行整理，看看哪些是既重要的又緊急的,哪些是重要而不緊急的，哪些不重要而緊急的，哪些既不重要也不緊急的，分清事情的主次，該先做哪件事，后做哪件事，做到有的放矢，從容不迫。　　(2)正確處理突如其來(lái)的雜事。對(duì)待突然插過(guò)來(lái)的無(wú)關(guān)緊要的電話、突然出現(xiàn)在桌上的文件等雜事小事，要敢于說(shuō)“NO”，或者暫時(shí)放到一邊，別打亂了自己的工作思路和計(jì)劃?！　?3)用合并同類(lèi)項(xiàng)的方法做事。在同一時(shí)間段里，把幾件事情的發(fā)生地點(diǎn)都圈在同一區(qū)域內(nèi)，盡可能搭順風(fēng)車(chē)，也可以利用別人提供的順便機(jī)會(huì)，搭客戶(hù)A的車(chē)去見(jiàn)客戶(hù)B，少走彎路,減少無(wú)謂的時(shí)間消耗?！　?4)專(zhuān)事專(zhuān)辦。在做一些重要而棘手的事時(shí)，專(zhuān)門(mén)設(shè)立一個(gè)時(shí)間段，在這個(gè)時(shí)間段內(nèi)，要避免打擾，更不能改變初衷去做別的事。　　(5)事情總要一件一件地做。先集中精力做好一件事，然后再去做下一件事，這樣才能保持頭腦清醒。　　(6)充分利用時(shí)間，使每一分鐘都有所收益，還要學(xué)會(huì)與浪費(fèi)時(shí)間的人劃清界限，有些人總是整天無(wú)所事事，參與他們的無(wú)聊對(duì)談，就休想成為一名有效利用時(shí)間的高手。如果有人找來(lái)，希望和你聊上一陣，可以直截了當(dāng)?shù)鼐芙^他，讓他明白現(xiàn)在不是閑聊的時(shí)間。 　　　　消除浪費(fèi)時(shí)間的因素　　　　美國(guó)兩家著名的管理顧問(wèn)機(jī)構(gòu)——管理工程師聯(lián)合顧問(wèn)所與史玫特顧問(wèn)公司經(jīng)過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)員工之所以感覺(jué)到時(shí)間緊張，主要就是浪費(fèi)太多時(shí)間在下列三方面：打電話；開(kāi)會(huì)；處理信件。很多時(shí)候，這些事情并不能提高我們的工作效率，對(duì)目標(biāo)的完成也沒(méi)有多大的助益。因此，我們必須盡可能地減少在這些事情上投入的時(shí)間，把時(shí)間用到解決更重要的問(wèn)題上去。　　在處理電話時(shí)應(yīng)簡(jiǎn)短扼要，不要在電話中扯上與主題無(wú)關(guān)的事情，養(yǎng)成能在3分鐘內(nèi)把問(wèn)題解決并掛掉電話的習(xí)慣。 　　在參加會(huì)議方面：在參加會(huì)議前要有充分的準(zhǔn)備，發(fā)言必須簡(jiǎn)短，內(nèi)容必須充實(shí)。會(huì)議必須做出“結(jié)論”，不能無(wú)果而終。參與會(huì)議的每一位成員，必須一方面縮減會(huì)議發(fā)言的時(shí)間，一方面要有實(shí)際的工作匯報(bào)，不能使會(huì)議流于形式?！　≡诨貜?fù)信件時(shí)應(yīng)盡可能簡(jiǎn)短扼要，不要拖泥帶水。關(guān)于簡(jiǎn)短扼要，邱吉爾給出了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：“不能在一張紙的范圍內(nèi)把想表達(dá)的意思完全表達(dá)出來(lái)的，就不能算精簡(jiǎn)扼要?！边@個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，可以作為處理信件時(shí)的參考。 　　此外，善于管理時(shí)間的員工總是能夠給自己留下處理意外的時(shí)間。盡管火車(chē)、飛機(jī)、公共汽車(chē)、輪船等都依時(shí)間表運(yùn)行，但依然會(huì)有意外發(fā)生。同樣的，意外也可能發(fā)生在自己身上，所以，為意外事件留時(shí)間是很明智的。聰明的員工有三個(gè)預(yù)防意外事件發(fā)生的方法：第一，每件計(jì)劃都留有多余的預(yù)備時(shí)間。第二，努力使自己在不留余地，又飽受干擾的情況下，完成預(yù)計(jì)的工作。第三，另準(zhǔn)備一套應(yīng)變計(jì)劃。 第二章第三章第四章 第二章 成長(zhǎng)才能實(shí)現(xiàn)自身價(jià)第五章 值有兩杯香濃的咖啡，第一杯只有190毫升，裝在200毫升的杯子里，醇香濃郁的咖啡一不小心就會(huì)溢出來(lái)；第二杯有200毫升，裝在250毫升的杯子里，只有杯子的4/5。請(qǐng)問(wèn)你會(huì)要哪一杯？員工也是決策者 　　有兩杯香濃的咖啡，第一杯只有190毫升，裝在200毫升的杯子里，醇香濃郁的咖啡一不小心就會(huì)溢出來(lái)；第二杯有200毫升，裝在250毫升的杯子里，只有杯子的4/5。請(qǐng)問(wèn)你會(huì)要哪一杯？　　統(tǒng)計(jì)表明，人們更愿意要第一杯。這是為什么？原來(lái)，人們?cè)谠u(píng)價(jià)一個(gè)事物的時(shí)候，往往會(huì)被那些易評(píng)價(jià)但不是特別重要的因素所影響，忽視真正應(yīng)該考慮的東西。比如上例中，人們往往會(huì)根據(jù)咖啡在杯中所占的比例而做出選擇第一種的決策，但實(shí)際上杯子是可有可無(wú)的，我們更應(yīng)重視咖啡的實(shí)際體積而非是否占滿了整個(gè)杯子。被無(wú)關(guān)緊要的因素影響而偏離了思考的重點(diǎn)，很可能會(huì)做出錯(cuò)誤的決策。企業(yè)是十分重視員工決策能力的，不具備決策能力的人等待他們的只有辭退。　　優(yōu)秀企業(yè)無(wú)一例外地都把決策能力作為考察員工的標(biāo)準(zhǔn)之一。在西門(mén)子，公司經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的每一個(gè)決策，公司都希望員工能夠參與進(jìn)來(lái)，而不僅僅是一個(gè)執(zhí)行者、實(shí)施者?！　≌缫晃淮蠊镜目偨?jīng)理所說(shuō)：“我之所以會(huì)在一分鐘之內(nèi)就決定提升某個(gè)人，完全是因?yàn)樗袥Q斷力?！彼f(shuō)的決斷力就是決策能力，指的是從兩個(gè)以上備選方案中選擇一個(gè)或者為實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)對(duì)未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的方向、內(nèi)容、方式進(jìn)行選擇和調(diào)整的能力?！　≈挠⑻貭柟揪吞貏e重視員工的決策能力，并在公司內(nèi)部推行了一種員工參與式的決策方法。當(dāng)需要作出一個(gè)決策時(shí)，英特爾會(huì)先清楚地定義問(wèn)題并擬定解決問(wèn)題的時(shí)間表，然后確定決策者，接著就為決策小組尋找領(lǐng)導(dǎo)人。領(lǐng)導(dǎo)人要匯集所有相關(guān)人員的意見(jiàn)，包括贊成、反對(duì)以及變通方案等，并做出建議案。然后，正式的決策會(huì)議開(kāi)始了，決策者為其決定制作簡(jiǎn)報(bào)，而決策小組的領(lǐng)導(dǎo)人代表的是種種贊成和反對(duì)意見(jiàn)以及其他可能的替代方案。很多時(shí)候，決策會(huì)議上被提出來(lái)的替代方案有時(shí)會(huì)完全替代討論好的決策，只要是優(yōu)秀的、合適的方案?！　∮⑻貭柕倪@種參與式?jīng)Q策方式能夠廣泛吸收每位員工的建議，不僅提高了決策的準(zhǔn)確性，也使員工在決策過(guò)程中得到了鍛煉。為了推動(dòng)參與式?jīng)Q策的實(shí)施，英特爾專(zhuān)門(mén)針對(duì)如何處理參與式?jīng)Q策設(shè)置了培訓(xùn)課程，成為英特爾最受歡迎的培訓(xùn)課程之一?！　≡趯?shí)際工作中，許多決策最開(kāi)始都基于假設(shè)，往往在事情不明朗的情況下就需要決策人員進(jìn)行分析、判斷。麥肯錫咨詢(xún)公司前顧問(wèn)埃森拉塞爾（Ethan M. Rasie）在講述“麥肯錫方法”時(shí)就開(kāi)宗明義地提到：“像麥肯錫的所有事情一樣，公司解決問(wèn)題的程序有三個(gè)主要特征。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員第一次碰在一起討論其客戶(hù)的問(wèn)題時(shí)，他們知道，自己的解決辦法會(huì)是：以事實(shí)為基礎(chǔ)、嚴(yán)格地結(jié)構(gòu)化、以假設(shè)為導(dǎo)向?！薄　∑鋵?shí)不只是麥肯錫咨詢(xún)公司，幾乎所有的咨詢(xún)顧問(wèn)機(jī)構(gòu)都是用這樣的方法來(lái)幫助客戶(hù)解決問(wèn)題的。他們?cè)诔醪搅私饪蛻?hù)的咨詢(xún)需求后，往往會(huì)迅速提出一個(gè)解決問(wèn)題的框架思路，這個(gè)框架思路通常就是一種結(jié)構(gòu)化的假設(shè)。這個(gè)假設(shè)是提出解決方案的第一步，接下來(lái)的工作便是用事實(shí)來(lái)證實(shí)或證偽這個(gè)假設(shè)?！　∽C實(shí)或證偽這個(gè)假設(shè)，需要有清醒的頭腦。哲學(xué)家卡爾波普曾有一個(gè)十分經(jīng)典的例子：不管觀察到多少數(shù)目的白天鵝都不允許做出“所有天鵝都是白的”的推論，因?yàn)橹灰^察到一只黑天鵝就足以駁倒“所有天鵝都是白的”的結(jié)論。在決策時(shí)既要鼓勵(lì)提出各種假設(shè)和看法，又要敢于對(duì)這些假設(shè)和看法進(jìn)行證實(shí)和證偽，并對(duì)證實(shí)或證偽情況及時(shí)進(jìn)行反饋，并進(jìn)一步修正假設(shè)?！　≡谒蚕⑷f(wàn)變的現(xiàn)代社會(huì)，無(wú)論員工是必須獨(dú)立做決策還是與別人討論后再作出決策，都要求具備優(yōu)秀的決策能力，這是優(yōu)秀員工必須具備的基本能力?！　∫韵乱恍﹩?wèn)題是測(cè)試你的決策能力的：　　(1)在作出一個(gè)決定之前，你會(huì)搜集資料并且加以評(píng)價(jià)嗎？　　(2)對(duì)于需要你負(fù)全部責(zé)任的事情，還愿意作出決定嗎？　　(3)對(duì)于需要決定的問(wèn)題，你會(huì)先定出輕重緩急的次序嗎？　　(4)當(dāng)你在作決策前與人討論時(shí)，會(huì)參考別人提供的信息嗎？　　(5)在你制定一套行動(dòng)計(jì)劃時(shí)，是否會(huì)準(zhǔn)備替代方案以備不時(shí)之需？　　(6)你是否會(huì)事先對(duì)決策執(zhí)行過(guò)程中有可能發(fā)生的事情作出補(bǔ)救方法？　　(7)在你請(qǐng)示上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，會(huì)事先擬出建議給上司嗎？　　(8)當(dāng)新的情況出現(xiàn)時(shí)，你在更改決策時(shí)是否會(huì)考慮其他人的抵觸情緒？　　以上問(wèn)題，回答“是”得1分，回答“否”不得分，得分在6分以上，說(shuō)明決策能力比較好，得分在1～3分時(shí)，則說(shuō)明決策能力不太好，需要好好培養(yǎng)。　　　　決策能力是可以培養(yǎng)的　　　　IBM發(fā)展了一套最佳決策方法，對(duì)于培養(yǎng)員工的決策能力有很好的幫助?！　≡谧鞒鋈魏螞Q策之前，都要先想想決策的最終目標(biāo)和促成決策的需要究竟是什么。　　在做了決策之后，可以得到的最好的結(jié)果是什么？只有找出促成決策的最真實(shí)的需求，才能找到清楚的決策方向?！　Q策的制定可以由自己獨(dú)自完成，也可請(qǐng)其他人幫忙，從腦力激蕩中得到其他人員的更多的選擇及想法。如果人們對(duì)一項(xiàng)決策沒(méi)有異議，這并不代表這項(xiàng)決策是完美的。斯隆曾在通用汽車(chē)公司高層管理者的一次會(huì)議上這樣問(wèn)大家：“先生們，我想我們大家對(duì)這項(xiàng)決定都一致同意，是嗎？”在場(chǎng)的人都點(diǎn)頭表示同意。出乎意料的是，斯隆接著說(shuō)：“那么，我建議推遲到下次會(huì)議再對(duì)這項(xiàng)決定作進(jìn)一步的討論，以便我們有時(shí)間來(lái)提出不同的意見(jiàn)，并對(duì)與這項(xiàng)決定有關(guān)的各個(gè)方面有所了解?！苯Y(jié)果，下次會(huì)議的時(shí)候，大家都否認(rèn)了這項(xiàng)決策?！　∈聦?shí)證明，越是統(tǒng)一的意見(jiàn)，越危險(xiǎn)。當(dāng)人們出于各種想法未能提出不同意見(jiàn)時(shí)，需要依照以下幾項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)判斷決策的準(zhǔn)確性：　　(1)是否有充足的信息來(lái)制定決策？　　(2)其他人是否有足夠的能力和知識(shí)背景來(lái)參與決策？　　(3)其他人是否愿意參與決策過(guò)程？　　(4)決策的時(shí)間是否過(guò)于緊迫？　　在許多情況下，人們很容易受限于過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)，以至于無(wú)法思考更多的選擇。因此，當(dāng)決策不易判斷時(shí)，應(yīng)該回頭思考基本需求，以刺激自己更多的想法，進(jìn)而制定最佳的決策?！　∧敲矗裁词腔镜男枨竽?？如何創(chuàng)造更多的想法，以制定最佳的決策呢？舉例來(lái)說(shuō)，當(dāng)你半夜醒來(lái)感覺(jué)自己很饑餓時(shí)，想起冰箱里還有回家時(shí)買(mǎi)的巧克力蛋糕。但是，當(dāng)打開(kāi)冰箱時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)蛋糕不見(jiàn)了，只有幾個(gè)干癟癟的饅頭，這時(shí)候你會(huì)怎么辦？　　如果從基本需求的角度來(lái)說(shuō)，你的需求是解決饑餓，而不是享用美妙的巧克力蛋糕。因此，能夠滿足你的需求——即填飽肚子的，不單單只有蛋糕，饅頭也是可以的。因此，把饅頭熱一下吃也不失為一個(gè)好的決策。　　　　隨時(shí)準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)負(fù)面情境　　　　當(dāng)然，就算是符合需求的最佳決策，也會(huì)因?yàn)橐恍┮蛩囟a(chǎn)生非預(yù)期的麻煩。因此，必須隨時(shí)思考負(fù)面情境發(fā)生的可能性，以備不時(shí)之需。特別是在問(wèn)上級(jí)主管匯報(bào)提案時(shí)，主管通常會(huì)詢(xún)問(wèn)：“如果過(guò)程不能按預(yù)期的進(jìn)行，該如何應(yīng)變？”“決策執(zhí)行過(guò)程會(huì)有哪些不利的影響因素？”“是否有其他的可行備案？”因此，最好能先針對(duì)可能的負(fù)面情境，設(shè)想應(yīng)對(duì)的措施?！　∝?fù)面情境可能會(huì)是怎樣的？你應(yīng)該較全面地考慮以下幾個(gè)問(wèn)題：　　(1)你所擁有的信息是正確的嗎？信息來(lái)源是什么？　　(2)無(wú)論從短期還是從長(zhǎng)期來(lái)看，你都會(huì)做出這樣的決策嗎？　　(3)這個(gè)決策對(duì)于其他正在進(jìn)行的事項(xiàng)有什么影響？　　(4)這個(gè)決策對(duì)于公司其他部門(mén)是否會(huì)有不良的影響？　　(5)哪些因素可能改變？這些因素的改變會(huì)有什么影響？　　(6)目前或未來(lái)組織高層、管理或技術(shù)的改變對(duì)決策會(huì)有什么影響？　　當(dāng)你清楚地掌握了需求、目標(biāo)、必須要做的事以及想要做的事，并確定評(píng)估負(fù)面情境后，