【文章內容簡介】 不但在工作時間忙個不停，而且經(jīng)常加班加點。表面上看，他好像很努力，很會利用時間，但事實上并非如此。很多從早到晚忙個不停的人的工作績效并不突出，有些還相當?shù)?。這是為什么呢？就是因為他們每天都在“瞎忙”。有效地利用時間絕對不是“瞎忙”，而是高效率地利用時間，使每一分、每一秒都產(chǎn)生最大的效益。　　企業(yè)最歡迎這樣的員工：他們永遠準時，從不忘記要辦的事情；總是能夠按事先計劃的步驟，如期甚至提前完成工作；事事都辦得很完美，總是輕松無比。他們并沒有超出常人的能力，他們只是懂得時間管理的技巧與方法?！　∶绹淮蠊镜亩麻L賴福林就是一個有效利用時間的能手。他每天清晨６點之前準時來到辦公室，先是默讀15分鐘經(jīng)營管理哲學的書籍，然后便全神貫注地思考本年度內必須完成的重要工作，以及所需采取的措施和必要的制度。接著開始考慮一周的工作，這是一項十分重要的工作。他把本周內所要做的事情一一列在黑板上。之后就在去餐廳與秘書一起喝咖啡時，把這些考慮好的事情——小至職工的孩子入托，大到公司的大政方針和計劃——幾乎他認為重要的事情都一起商量一番，然后做出決定，由秘書具體操辦。賴福林的時間管理法，極大地提高了自己的工作效率，推動了企業(yè)整體績效的提高?！　　　∩朴诠芾頃r間就是有計劃地利用時間　　　　能不能管理時間，關鍵在于會不會制定完善的、合理的工作計劃。簡單地說，工作計劃就是為自己制定一個工作時間表，某年某月某日要做什么事；哪些事先做，哪些事后做,哪段時間內以哪些事為重點；安排哪些時間做什么事等等。真正會利用時間的員工，不是把大量時間花于忙亂的工作中，而是用在擬訂計劃中。能干的員工，用很多時間去周密地考慮工作計劃——確定完成工作目標的手段和方法，預定出完成目標的進程及步驟。不但在年初這樣做，在動手做每件事時也要思考一番。大的目標有大的計劃，中等程度的工作有中等程度的計劃，小的工作則有小的計劃。總之，大事小事，都要事先周密考慮。一旦考慮出完整的計劃，執(zhí)行起來就很順利。表面看來，做計劃和考慮問題的時間占用得多了，但實際上，從總耗用時間量來計算，卻節(jié)省了許多寶貴的時間，充分利用了每個單位的時間。　　一名善于管理自己時間的員工，總是使用估計、分配與控制等方法，用排定事件先后次序、工作時間表以及分配任務等方式，根據(jù)事務的重要性，按先后順序排列事務清單。凡事都有輕重緩急，重要性最高的事情，不應該與重要性最低的事情混為一談，應該優(yōu)先處理。大多數(shù)重大目標無法達成的主因，就是因為人們把大多數(shù)時間都花在次要的事情上。所以，必須建立起優(yōu)先順序，然后堅守這個原則?！　≈?0/20定律告訴我們：應該用80％的時間做能帶來最高回報的事情，而用20％的時間做其他事情。把這個定律融入到工作當中，對最具價值的工作投入充分的時間，就可使自己避免陷入“瞎忙”的陷阱?！胺智遢p重緩急，設計優(yōu)先順序”，這是管理時間的精髓?！　∮杏媱澋乩脮r間并不是要求員工額外地增加工作時間。有計劃地利用工作時間，關鍵是合理地安排最主要的工作和處理最關鍵的問題。這些工作和問題，只要安排得適時和得當，就會像機器的主軸帶動整個機器運轉那樣，促使其他的事情按時完成。 　　美國的管理學家唐納德Ｃ伯納姆在他的名著《提高生產(chǎn)效率》中，提出了提高效率的三原則，即當你處理任何工作時必須自問：能不能取消它？能不能與別的工作合并？能不能用簡便的東西代替它？這三個原則對我們管理時間來說，應該是可以借鑒的?！　∫胗行Ч芾碜约旱臅r間，可以按照下面幾點去做：　　(1)分清主次，有計劃地做事。對一天的工作，要先進行整理，看看哪些是既重要的又緊急的,哪些是重要而不緊急的，哪些不重要而緊急的，哪些既不重要也不緊急的，分清事情的主次，該先做哪件事，后做哪件事，做到有的放矢，從容不迫。　　(2)正確處理突如其來的雜事。對待突然插過來的無關緊要的電話、突然出現(xiàn)在桌上的文件等雜事小事，要敢于說“NO”，或者暫時放到一邊，別打亂了自己的工作思路和計劃?！　?3)用合并同類項的方法做事。在同一時間段里，把幾件事情的發(fā)生地點都圈在同一區(qū)域內，盡可能搭順風車，也可以利用別人提供的順便機會，搭客戶A的車去見客戶B，少走彎路,減少無謂的時間消耗?！　?4)專事專辦。在做一些重要而棘手的事時，專門設立一個時間段，在這個時間段內，要避免打擾，更不能改變初衷去做別的事?！　?5)事情總要一件一件地做。先集中精力做好一件事，然后再去做下一件事，這樣才能保持頭腦清醒?！　?6)充分利用時間，使每一分鐘都有所收益，還要學會與浪費時間的人劃清界限，有些人總是整天無所事事，參與他們的無聊對談，就休想成為一名有效利用時間的高手。如果有人找來，希望和你聊上一陣，可以直截了當?shù)鼐芙^他，讓他明白現(xiàn)在不是閑聊的時間。 　　　　消除浪費時間的因素　　　　美國兩家著名的管理顧問機構——管理工程師聯(lián)合顧問所與史玫特顧問公司經(jīng)過調查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)員工之所以感覺到時間緊張，主要就是浪費太多時間在下列三方面：打電話；開會；處理信件。很多時候，這些事情并不能提高我們的工作效率，對目標的完成也沒有多大的助益。因此，我們必須盡可能地減少在這些事情上投入的時間，把時間用到解決更重要的問題上去。　　在處理電話時應簡短扼要，不要在電話中扯上與主題無關的事情，養(yǎng)成能在3分鐘內把問題解決并掛掉電話的習慣。 　　在參加會議方面：在參加會議前要有充分的準備，發(fā)言必須簡短，內容必須充實。會議必須做出“結論”，不能無果而終。參與會議的每一位成員，必須一方面縮減會議發(fā)言的時間，一方面要有實際的工作匯報，不能使會議流于形式?！　≡诨貜托偶r應盡可能簡短扼要，不要拖泥帶水。關于簡短扼要，邱吉爾給出了一個標準：“不能在一張紙的范圍內把想表達的意思完全表達出來的，就不能算精簡扼要。”這個標準，可以作為處理信件時的參考。 　　此外，善于管理時間的員工總是能夠給自己留下處理意外的時間。盡管火車、飛機、公共汽車、輪船等都依時間表運行，但依然會有意外發(fā)生。同樣的，意外也可能發(fā)生在自己身上，所以，為意外事件留時間是很明智的。聰明的員工有三個預防意外事件發(fā)生的方法：第一，每件計劃都留有多余的預備時間。第二，努力使自己在不留余地，又飽受干擾的情況下，完成預計的工作。第三，另準備一套應變計劃。 第二章第三章第四章 第二章 成長才能實現(xiàn)自身價第五章 值有兩杯香濃的咖啡，第一杯只有190毫升，裝在200毫升的杯子里，醇香濃郁的咖啡一不小心就會溢出來；第二杯有200毫升，裝在250毫升的杯子里，只有杯子的4/5。請問你會要哪一杯？員工也是決策者 　　有兩杯香濃的咖啡，第一杯只有190毫升，裝在200毫升的杯子里，醇香濃郁的咖啡一不小心就會溢出來；第二杯有200毫升，裝在250毫升的杯子里，只有杯子的4/5。請問你會要哪一杯？　　統(tǒng)計表明，人們更愿意要第一杯。這是為什么？原來，人們在評價一個事物的時候，往往會被那些易評價但不是特別重要的因素所影響，忽視真正應該考慮的東西。比如上例中，人們往往會根據(jù)咖啡在杯中所占的比例而做出選擇第一種的決策，但實際上杯子是可有可無的，我們更應重視咖啡的實際體積而非是否占滿了整個杯子。被無關緊要的因素影響而偏離了思考的重點，很可能會做出錯誤的決策。企業(yè)是十分重視員工決策能力的，不具備決策能力的人等待他們的只有辭退?！　?yōu)秀企業(yè)無一例外地都把決策能力作為考察員工的標準之一。在西門子，公司經(jīng)營過程中的每一個決策，公司都希望員工能夠參與進來，而不僅僅是一個執(zhí)行者、實施者。　　正如一位大公司的總經(jīng)理所說：“我之所以會在一分鐘之內就決定提升某個人，完全是因為他有決斷力?！彼f的決斷力就是決策能力，指的是從兩個以上備選方案中選擇一個或者為實現(xiàn)某一目標對未來一定時期內有關活動的方向、內容、方式進行選擇和調整的能力?！　≈挠⑻貭柟揪吞貏e重視員工的決策能力，并在公司內部推行了一種員工參與式的決策方法。當需要作出一個決策時，英特爾會先清楚地定義問題并擬定解決問題的時間表，然后確定決策者，接著就為決策小組尋找領導人。領導人要匯集所有相關人員的意見，包括贊成、反對以及變通方案等，并做出建議案。然后，正式的決策會議開始了，決策者為其決定制作簡報，而決策小組的領導人代表的是種種贊成和反對意見以及其他可能的替代方案。很多時候，決策會議上被提出來的替代方案有時會完全替代討論好的決策，只要是優(yōu)秀的、合適的方案?！　∮⑻貭柕倪@種參與式?jīng)Q策方式能夠廣泛吸收每位員工的建議，不僅提高了決策的準確性，也使員工在決策過程中得到了鍛煉。為了推動參與式?jīng)Q策的實施，英特爾專門針對如何處理參與式?jīng)Q策設置了培訓課程，成為英特爾最受歡迎的培訓課程之一?！　≡趯嶋H工作中，許多決策最開始都基于假設，往往在事情不明朗的情況下就需要決策人員進行分析、判斷。麥肯錫咨詢公司前顧問埃森拉塞爾（Ethan M. Rasie）在講述“麥肯錫方法”時就開宗明義地提到：“像麥肯錫的所有事情一樣，公司解決問題的程序有三個主要特征。當團隊成員第一次碰在一起討論其客戶的問題時，他們知道，自己的解決辦法會是：以事實為基礎、嚴格地結構化、以假設為導向?！薄　∑鋵嵅恢皇躯溈襄a咨詢公司，幾乎所有的咨詢顧問機構都是用這樣的方法來幫助客戶解決問題的。他們在初步了解客戶的咨詢需求后，往往會迅速提出一個解決問題的框架思路，這個框架思路通常就是一種結構化的假設。這個假設是提出解決方案的第一步，接下來的工作便是用事實來證實或證偽這個假設。　　證實或證偽這個假設，需要有清醒的頭腦。哲學家卡爾波普曾有一個十分經(jīng)典的例子：不管觀察到多少數(shù)目的白天鵝都不允許做出“所有天鵝都是白的”的推論，因為只要觀察到一只黑天鵝就足以駁倒“所有天鵝都是白的”的結論。在決策時既要鼓勵提出各種假設和看法，又要敢于對這些假設和看法進行證實和證偽，并對證實或證偽情況及時進行反饋，并進一步修正假設?！　≡谒蚕⑷f變的現(xiàn)代社會，無論員工是必須獨立做決策還是與別人討論后再作出決策，都要求具備優(yōu)秀的決策能力，這是優(yōu)秀員工必須具備的基本能力?！　∫韵乱恍﹩栴}是測試你的決策能力的：　　(1)在作出一個決定之前，你會搜集資料并且加以評價嗎？　　(2)對于需要你負全部責任的事情，還愿意作出決定嗎？　　(3)對于需要決定的問題，你會先定出輕重緩急的次序嗎？　　(4)當你在作決策前與人討論時，會參考別人提供的信息嗎？　　(5)在你制定一套行動計劃時，是否會準備替代方案以備不時之需？　　(6)你是否會事先對決策執(zhí)行過程中有可能發(fā)生的事情作出補救方法？　　(7)在你請示上級領導時，會事先擬出建議給上司嗎？　　(8)當新的情況出現(xiàn)時，你在更改決策時是否會考慮其他人的抵觸情緒？　　以上問題，回答“是”得1分，回答“否”不得分，得分在6分以上，說明決策能力比較好，得分在1～3分時，則說明決策能力不太好，需要好好培養(yǎng)?！　　　Q策能力是可以培養(yǎng)的　　　　IBM發(fā)展了一套最佳決策方法，對于培養(yǎng)員工的決策能力有很好的幫助?！　≡谧鞒鋈魏螞Q策之前，都要先想想決策的最終目標和促成決策的需要究竟是什么。　　在做了決策之后，可以得到的最好的結果是什么？只有找出促成決策的最真實的需求，才能找到清楚的決策方向?！　Q策的制定可以由自己獨自完成，也可請其他人幫忙，從腦力激蕩中得到其他人員的更多的選擇及想法。如果人們對一項決策沒有異議，這并不代表這項決策是完美的。斯隆曾在通用汽車公司高層管理者的一次會議上這樣問大家：“先生們，我想我們大家對這項決定都一致同意，是嗎？”在場的人都點頭表示同意。出乎意料的是，斯隆接著說：“那么，我建議推遲到下次會議再對這項決定作進一步的討論，以便我們有時間來提出不同的意見，并對與這項決定有關的各個方面有所了解?！苯Y果，下次會議的時候，大家都否認了這項決策?！　∈聦嵶C明，越是統(tǒng)一的意見，越危險。當人們出于各種想法未能提出不同意見時，需要依照以下幾項標準來判斷決策的準確性：　　(1)是否有充足的信息來制定決策？　　(2)其他人是否有足夠的能力和知識背景來參與決策？　　(3)其他人是否愿意參與決策過程？　　(4)決策的時間是否過于緊迫？　　在許多情況下，人們很容易受限于過去的經(jīng)驗，以至于無法思考更多的選擇。因此，當決策不易判斷時，應該回頭思考基本需求，以刺激自己更多的想法，進而制定最佳的決策?！　∧敲矗裁词腔镜男枨竽兀咳绾蝿?chuàng)造更多的想法，以制定最佳的決策呢？舉例來說，當你半夜醒來感覺自己很饑餓時，想起冰箱里還有回家時買的巧克力蛋糕。但是，當打開冰箱時，卻發(fā)現(xiàn)蛋糕不見了，只有幾個干癟癟的饅頭，這時候你會怎么辦？　　如果從基本需求的角度來說，你的需求是解決饑餓，而不是享用美妙的巧克力蛋糕。因此，能夠滿足你的需求——即填飽肚子的，不單單只有蛋糕，饅頭也是可以的。因此，把饅頭熱一下吃也不失為一個好的決策?！　　　‰S時準備應對負面情境　　　　當然，就算是符合需求的最佳決策，也會因為一些因素而產(chǎn)生非預期的麻煩。因此，必須隨時思考負面情境發(fā)生的可能性，以備不時之需。特別是在問上級主管匯報提案時，主管通常會詢問：“如果過程不能按預期的進行，該如何應變？”“決策執(zhí)行過程會有哪些不利的影響因素？”“是否有其他的可行備案？”因此，最好能先針對可能的負面情境，設想應對的措施?！　∝撁媲榫晨赡軙窃鯓拥模磕銘撦^全面地考慮以下幾個問題：　　(1)你所擁有的信息是正確的嗎？信息來源是什么？　　(2)無論從短期還是從長期來看，你都會做出這樣的決策嗎？　　(3)這個決策對于其他正在進行的事項有什么影響？　　(4)這個決策對于公司其他部門是否會有不良的影響？　　(5)哪些因素可能改變？這些因素的改變會有什么影響？　　(6)目前或未來組織高層、管理或技術的改變對決策會有什么影響？　　當你清楚地掌握了需求、目標、必須要做的事以及想要做的事，并確定評估負面情境后，