【文章內(nèi)容簡介】 們以及其他許多公司，都沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。而一旦它們公布這一結(jié)果，投資者們便馬上瘋狂拋售股票，從而致使該公司的市場價(jià)值一瀉千里。經(jīng)理和員工都士氣低落。過不了多久，董事會(huì)就開始被迫解雇CEO們——情況就是如此。 我們上面列出的這些公司的領(lǐng)導(dǎo)者們?cè)谏先沃醵急患挠枇撕芨叩南Ｍ驗(yàn)樗麄兯坪醵加兄己玫馁Y歷。但沒過多久，他們大都因?yàn)闆]有兌現(xiàn)自己的承諾而失去工作。僅2000年一年，財(cái)富500強(qiáng)的前200名公司中就有40家的CEO被迫離開——不是退休，而是被解雇或被迫辭職。當(dāng)美國最強(qiáng)有力的商業(yè)領(lǐng)袖中有20％出現(xiàn)這種情況的時(shí)候，那一定是出了什么問題。這一趨勢(shì)一直持續(xù)到2001年，而且很可能會(huì)到2002年。 一旦出現(xiàn)這種情況，倒霉的并不只是CEO們，員工、合作伙伴、股東，甚至客戶們也都會(huì)跟著遭殃。而導(dǎo)致這種情況的通常并不僅僅是 CEO們的問題——當(dāng)然，他或她將是最直接的責(zé)任承擔(dān)者。 那么問題到底出在哪里呢？商業(yè)環(huán)境真的非常艱難嗎？當(dāng)然，無論經(jīng)濟(jì)形勢(shì)如何，商家們之間的競爭都是越來越激烈，變革的速度也比從前更快，投資者們變得越來越不能容忍——雖然他們不會(huì)直接干涉董事會(huì)的任免決定。然而這些因素本身并不能解釋我們的問題，因?yàn)檫€有很多面臨同樣環(huán)境的公司卻取得了最終的勝利——比如說通用電氣、沃爾瑪、愛默生、西南航空公司和高露潔等。 當(dāng)公司沒有兌現(xiàn)自己承諾的時(shí)候，人們通常會(huì)把責(zé)任都?xì)w咎于CEO的戰(zhàn)略錯(cuò)誤。但在大多數(shù)情況下，戰(zhàn)略本身并不是原因。戰(zhàn)略之所以失敗，其原因在于它們沒有得到很好的執(zhí)行。很多計(jì)劃都沒有像預(yù)期那樣得到落實(shí)，或者是組織根本沒有足夠的能力來落實(shí)它們，或者是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們對(duì)自己所面臨的商業(yè)形勢(shì)做出了錯(cuò)誤的估計(jì)。 康柏公司的前任CEO?？斯路ㄒ粮ピ?jīng)有過一個(gè)非常宏偉的戰(zhàn)略，而且他差一點(diǎn)就把這個(gè)戰(zhàn)略變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。他比任何競爭對(duì)手都先看到了所謂的Wintel體系(Windows操作系統(tǒng)和英特爾技術(shù)的結(jié)合)的市場潛力，并深信它將能夠?yàn)閺恼粕想娔X到服務(wù)器網(wǎng)絡(luò)在內(nèi)的所有設(shè)備提供服務(wù)。 和IBM一樣，法伊弗將自己的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)擴(kuò)展到為所有企業(yè)客戶提供計(jì)算機(jī)服務(wù)。為了大舉進(jìn)入服務(wù)市場，他先后兼并了高端服務(wù)器制造商天騰公司(Tandem)和數(shù)字設(shè)備公司(DEC)。此后，法伊弗開始以一種令人目不暇接的速度實(shí)施自己的宏偉戰(zhàn)略：在六年時(shí)間內(nèi)將康柏公司由一家高價(jià)位辦公室PC制造商轉(zhuǎn)變?yōu)槭澜绲诙?僅次于IBM)計(jì)算機(jī)公司。在這種戰(zhàn)略思想的指導(dǎo)下，到1998年的時(shí)候，康柏公司已經(jīng)為成為行業(yè)主宰做好了充分的準(zhǔn)備。 但這個(gè)戰(zhàn)略今天看起來似乎根本就是一場白日夢(mèng)，因?yàn)榭蛋毓靖緹o法將兼并到的公司進(jìn)行整合。更加要命的是，無論是法伊弗還是他的繼任者邁克爾卡佩拉斯都沒有采取及時(shí)的執(zhí)行措施，就這樣，在PC日趨成為一種家用商品的時(shí)候，康柏公司錯(cuò)失了大好的市場機(jī)會(huì)。 邁克爾戴爾卻把握住了這場變革，他的直銷和根據(jù)定單進(jìn)行生產(chǎn)的方式不只使他繞過了零售商，而且還成為了他的商業(yè)戰(zhàn)略的核心。雖然康柏公司規(guī)模更大，而且市場范圍也更為寬廣，但為什么戴爾公司能在短短幾年的時(shí)間里就超過它呢？原因就在于后者所秉承的執(zhí)行戰(zhàn)略，而這種戰(zhàn)略也是戴爾公司在2001年一躍成為世界最大的PC制造商的一個(gè)主要原因。到2001年11月，戴爾已經(jīng)定下了新的市場目標(biāo)：將自己的市場份額從20％增加到40％。 任何一家進(jìn)行直接銷售的公司都會(huì)享有一定的優(yōu)勢(shì)：它們通常能對(duì)定價(jià)進(jìn)行更有效的控制，可以避開零售商，并能夠擁有一支只服務(wù)于自己產(chǎn)品的銷售隊(duì)伍。但戴爾的成功秘訣并不在于它的直銷策略。因?yàn)槭聦?shí)證明，許多公司，比如說網(wǎng)威公司，采取的也是一種直銷策略，但它并不比戴爾的其他競爭對(duì)手干得更為出色。戴爾公司成功的真正秘訣在于它的量身定做服務(wù)、一流的執(zhí)行水平以及對(duì)成本的密切關(guān)注，這些都給了它無可匹敵的優(yōu)勢(shì)。 根據(jù)傳統(tǒng)的生產(chǎn)制造理念，企業(yè)通常是根據(jù)預(yù)期的市場需求來確定未來的產(chǎn)量。如果它將所有的部件生產(chǎn)外包，本身只進(jìn)行組裝的話，它就需要提前告訴元件提供商自己需要多少元件，然后再與對(duì)方商定一個(gè)價(jià)格。如果銷售量低于預(yù)期的話，企業(yè)就會(huì)面臨產(chǎn)品積壓的現(xiàn)象。如果銷售量高于預(yù)期的話，企業(yè)又會(huì)面臨斷貨的尷尬局面。 相比之下，根據(jù)定單進(jìn)行生產(chǎn)的方式就可以避免這種情況，因?yàn)橹挥挟?dāng)客戶定單到達(dá)工廠的時(shí)候，真正的生產(chǎn)才會(huì)開始。戴爾的元件制造商也是采取同樣的根據(jù)定單進(jìn)行生產(chǎn)的策略，所以他們都是在接到定單之后才把零件送到戴爾公司，然后戴爾公司馬上就可以進(jìn)行組裝，幾個(gè)小時(shí)之后就可以將產(chǎn)品打包運(yùn)走了。該系統(tǒng)使得從定單到配送的整個(gè)周期時(shí)間大大縮短——戴爾公司通?？梢栽谝粋€(gè)星期或者更短的時(shí)間里把貨送到客戶手上，而且它還使兩端(進(jìn)貨端和發(fā)貨端)的庫存量達(dá)到最小化，并使得戴爾公司的客戶能夠比其他公司的客戶得到更為頻繁的技術(shù)更新服務(wù)。 根據(jù)定單進(jìn)行生產(chǎn)的方式大大提高了存貨周轉(zhuǎn)率，從而提高了資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度，而對(duì)于其他大多數(shù)企業(yè)來說，它們都沒有意識(shí)到這種變化所帶來的巨大收益。周轉(zhuǎn)速度是銷售額與企業(yè)投入的凈資產(chǎn)之間的比率，后者一般指的是工廠設(shè)備、存貨，以及應(yīng)收賬款減去應(yīng)付賬款的差額。較高的周轉(zhuǎn)速度可以在提高生產(chǎn)力的同時(shí)降低運(yùn)營資本量，它還能改進(jìn)企業(yè)的現(xiàn)金流——對(duì)于一家企業(yè)來說，現(xiàn)金流無異于生命線，并最終提高企業(yè)的邊際效益和收入及市場份額。 對(duì)于PC制造商來說，存貨周轉(zhuǎn)率尤為重要，因?yàn)榇尕浲ǔＪ撬鼈兊膬糍Y產(chǎn)的最大一部分。當(dāng)銷售額低于預(yù)期水平的時(shí)候，那些根據(jù)傳統(tǒng)理念進(jìn)行生產(chǎn)的公司，比如說康柏公司，都會(huì)在處理多余存貨的問題上一籌莫展。而且，許多計(jì)算機(jī)元件(比如說微處理器)的更新?lián)Q代速度都很快，一旦新一代元件上市，舊元件的價(jià)格馬上一落千丈。當(dāng)這些PC制造商被迫清理存貨的時(shí)候，它們的邊際利潤就很可能會(huì)降低到零。 戴爾公司的年存貨周轉(zhuǎn)率高達(dá)80次，而它的競爭對(duì)手卻最多只能達(dá)到10次或20次，相比之下，戴爾公司的運(yùn)營資本幾乎為負(fù)。結(jié)果，該公司得以擁有巨大的現(xiàn)金流。在其2002財(cái)政年度的第四季度中，它的收入高達(dá)81億美元，運(yùn)營邊際收益高達(dá)7．4％，現(xiàn)金流量達(dá)到了10億美元。該公司2001年的投資回報(bào)率為355％對(duì)于一家擁有這樣的銷售量的公司 來說，這種投資回報(bào)率幾乎是無法想象的。它的高周轉(zhuǎn)速度還使得客戶能夠享受到最新的技術(shù)，并充分享受到元件成本下降的優(yōu)勢(shì)——因?yàn)樵杀鞠陆低ǔ?huì)導(dǎo)致邊際收益增加或價(jià)格下降。 這些正是戴爾公司在PC行業(yè)增長放緩的情況下仍然能夠勝出其他競爭對(duì)手的原因所在。戴爾能夠在危機(jī)中把握機(jī)遇，以降低價(jià)格的方式來占領(lǐng)更大的市場份額，從而進(jìn)一步擴(kuò)大自己和其他競爭對(duì)手之間的差距。由于有很高的周轉(zhuǎn)速度，戴爾公司能夠擁有很高的資本回報(bào)率以及強(qiáng)大的現(xiàn)金流(即使是在邊際收益下降的情況下)。這是它的競爭對(duì)手根本無法做到的。 這種系統(tǒng)之所以能夠行得通，主要是因?yàn)榇鳡柟揪哂幸环N良好的執(zhí)行文化，能夠?qū)⒚恳粋€(gè)環(huán)節(jié)的工作都落到實(shí)處。我們認(rèn)識(shí)一位曾經(jīng)在戴爾公司工作過很多年的制造部門執(zhí)行人員，他把該公司的系統(tǒng)稱為“我所見到過的最棒的生產(chǎn)運(yùn)營系統(tǒng)?！? 在本書即將付梓之際，康柏公司和惠普公司的合并仍在進(jìn)行之中。但在我們看來，無論合并與否，如果不能建立一種根據(jù)定單進(jìn)行生產(chǎn)的運(yùn)營模式的話，這兩家公司還是無法取得與戴爾公司相當(dāng)?shù)母偁巸?yōu)勢(shì)。 我們前面提到的那些業(yè)績不佳的企業(yè)具有非常典型的代表意義。實(shí)際上，還有無數(shù)的企業(yè)因?yàn)闆]有建立起一種執(zhí)行文化而無法充分發(fā)揮自己的潛力，承諾和結(jié)果之間的差距也就非常明顯了。而我們所說的不為人知的鴻溝就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者希望取得的目標(biāo)和該企業(yè)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的能力之間的差距。 當(dāng)今時(shí)代，每個(gè)人都在討論變革。近些年來，不斷有一些變革主義者在鼓吹革命、徹底改造、突破性思維、大膽的目標(biāo)、量化變革、學(xué)習(xí)型組織等等之類的理念。我們并不是要反對(duì)這些人，但如果無法將想法變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的話，再宏偉的理念也是無濟(jì)于事的。如果不能夠得到切實(shí)的執(zhí)行，突破性的思維將只是胡思亂想，再多的學(xué)習(xí)也無法帶來實(shí)際的價(jià)值，人們無法實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，所謂革命性的變革也最終只能落得胎死腹中，你的組織最終只能向著更糟糕的方向發(fā)展，因?yàn)槭?huì)吸干組織中每個(gè)人的能量，而不斷地失敗則會(huì)毀了整個(gè)組織。 這些日子以來，我們不斷聽到許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者口頭上掛著一個(gè)更為實(shí)際的口號(hào)。他們?cè)谟懻搶⒆约旱慕M織帶到“下一個(gè)發(fā)展階段?！北热缯f，通用電氣的CEO杰夫伊梅爾特要求自己的員工思考如何利用技術(shù)在下一個(gè)階段將自己的公司與其他公司區(qū)別開來，并取得更好的價(jià)格、更高的邊際收益以及更高的收入增長。 這是一種以實(shí)際的執(zhí)行促進(jìn)變革的方法。它以現(xiàn)實(shí)為基礎(chǔ)——人們展望未來或設(shè)定具體工作目標(biāo)的時(shí)候都是以此為基礎(chǔ)的。這種方法貫穿著一種理念：有意義的變革只能來自實(shí)際的執(zhí)行工作。除非各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人物都能夠切實(shí)地掌握和實(shí)踐執(zhí)行的學(xué)問，否則沒有一家公司能夠徹底兌現(xiàn)自己的承諾，也無法真正地適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。執(zhí)行應(yīng)該成為一家公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)的重要組成部分，它是目標(biāo)和結(jié)果之間“缺失的一環(huán)”(Missing Link)。從這個(gè)意義上說，它是一名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要工作。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，如果不知道如何去執(zhí)行，你的所有工作都將無法取得預(yù)期的結(jié)果。執(zhí)行漸趨成熟 實(shí)際上，許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人已經(jīng)開始在執(zhí)行和結(jié)果之間建立聯(lián)系。即便在康柏公司解雇了法伊弗之后，公司的創(chuàng)始人和主席本羅森也不得不承認(rèn)公司的戰(zhàn)略并沒有問題。根據(jù)他的觀點(diǎn)，問題在于“如何執(zhí)行，如何落實(shí)計(jì)劃，從而使公司運(yùn)營變得更有效率?！碑?dāng)朗訊公司董事會(huì)于 2000年10月解雇了CEO理查德麥克吉恩的時(shí)候，他的繼任者亨利斯查特解釋道：“我們的問題在于學(xué)會(huì)如何執(zhí)行?！? 負(fù)責(zé)尋找高級(jí)管理人員的獵頭公司經(jīng)常接到這樣的電話，“幫我找一個(gè)能執(zhí)行的家伙?！痹?000年IBM公司的年度報(bào)告中，路易斯v郭土納這樣評(píng)價(jià)他的繼任者薩繆爾帕爾米薩諾，“他的特長就在于能夠保證所有計(jì)劃都得到切實(shí)的執(zhí)行?！?001年上半年，全美企業(yè)經(jīng)理人員協(xié)會(huì)將“執(zhí)行”評(píng)為經(jīng)理人員必須掌握的技能之一。該協(xié)會(huì)認(rèn)為，經(jīng)理人員必須問自己，公司執(zhí)行得如何，管理層的預(yù)期和企業(yè)的實(shí)際表現(xiàn)之間存在哪些差距。而且該協(xié)會(huì)注意到，幾乎很少有董事會(huì)會(huì)提出這些問題。 雖然有關(guān)執(zhí)行的討論由來以久，但幾乎很少有人真正了解執(zhí)行的真正含義。在我們針對(duì)這一問題進(jìn)行培訓(xùn)的時(shí)候，我們首先要求學(xué)員們對(duì)這個(gè)詞做出定義。大多數(shù)學(xué)員都以為自己非常了解這個(gè)問題，而且他們開始的時(shí)候也確實(shí)干的不錯(cuò)。“執(zhí)行就是將計(jì)劃落到實(shí)處，”他們通?；卮穑八闹饕獌?nèi)容是如何運(yùn)營一家公司，而不是構(gòu)思一個(gè)方案和計(jì)劃。從本質(zhì)上來說，它就是一個(gè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程?！苯又覀儐?，如何落實(shí)一項(xiàng)計(jì)劃呢？”他們馬上就顯得有些不知所措了。無論這些人是MBA的學(xué)生還是在職的企業(yè)高級(jí)執(zhí)行人員，他們很快就明白了一個(gè)道理：自己根本不了解什么是執(zhí)行，更不懂得應(yīng)該如何執(zhí)行。 無論是在書刊、報(bào)紙還是雜志上，當(dāng)你看到執(zhí)行這個(gè)詞的時(shí)候，都會(huì)得到一種(模糊的)概念，認(rèn)為執(zhí)行就是更為有效、更為仔細(xì)、更為注重細(xì)節(jié)地完成某項(xiàng)工作，但很少有人能夠講清楚它的真正含義。 即使那些意識(shí)到執(zhí)行重要性的人也傾向于認(rèn)為執(zhí)行就是要關(guān)注細(xì)節(jié)。比如說，本羅森在他的評(píng)論中正確地用到了執(zhí)行這個(gè)詞，但即使他能真正地理解了執(zhí)行的含義和要求，康柏公司的領(lǐng)導(dǎo)層也無法領(lǐng)會(huì)這一點(diǎn)。 為了更好地理解執(zhí)行的含義和要求，你必須要記住三個(gè)要點(diǎn)： ◆執(zhí)行是一門學(xué)問，它是戰(zhàn)略的一個(gè)內(nèi)在組成部分。 ◆執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要工作?！?執(zhí)行應(yīng)當(dāng)是一個(gè)組織文化中的核心元素。執(zhí)行是一門學(xué)問 人們通常都是從戰(zhàn)術(shù)的角度來考慮執(zhí)行問題。這本身就是一個(gè)大錯(cuò)誤。戰(zhàn)術(shù)是執(zhí)行的核心，但執(zhí)行不等于戰(zhàn)術(shù)。執(zhí)行是戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，所以它必須同時(shí)成為戰(zhàn)略的決定因素。如果不考慮企業(yè)的執(zhí)行能力的話，任何領(lǐng)導(dǎo)者都不可能制定出真正有意義的戰(zhàn)略。對(duì)于那些落實(shí)計(jì)劃過程中的細(xì)節(jié)性問題，你可以稱其為流程實(shí)施，或關(guān)注細(xì)節(jié)，或其他任何東西，但千萬不可將執(zhí)行與戰(zhàn)術(shù)混淆起來。 執(zhí)行是一套系統(tǒng)化的流程，它包括對(duì)方法和目標(biāo)的嚴(yán)密討論、質(zhì)疑、堅(jiān)持不懈地跟進(jìn)，以及責(zé)任的具體落實(shí)。它還包括對(duì)企業(yè)所面臨的商業(yè)環(huán)境做出假設(shè)、對(duì)組織的能力進(jìn)行評(píng)估、將戰(zhàn)略與運(yùn)營及實(shí)施戰(zhàn)略的相關(guān)人員的結(jié)合、對(duì)這些人員及其所在的部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，以及將獎(jiǎng)勵(lì)與產(chǎn)出的結(jié)合。它還包括一些隨著環(huán)境變化而不斷變革前提假設(shè)和提高公司執(zhí)行能力以適應(yīng)野心勃勃的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)的機(jī)制。 從最基本的意義上來說，執(zhí)行是一種暴露現(xiàn)實(shí)并根據(jù)現(xiàn)實(shí)采取行動(dòng)的系統(tǒng)化的方式。遺憾的是，大多數(shù)公司都沒能很好地面對(duì)現(xiàn)實(shí)。正如我們將看到的那樣，這也正是它們無法正確落實(shí)戰(zhàn)略的原因所在。關(guān)于杰克韋爾奇管理風(fēng)格的書有很多，尤其是他的管理過程中的鐵腕手段，有時(shí)甚至被稱為冷酷無情，但從我們的角度來看，他實(shí)際上是在通過一種強(qiáng)制性的手段把現(xiàn)實(shí)主義注入到通用管理的各個(gè)流程當(dāng)中，并以此建立了一個(gè)注重執(zhí)行的企業(yè)文化。 執(zhí)行的核心在于三個(gè)核心流程：人員流程、戰(zhàn)略流程和運(yùn)營流程。所有的企業(yè)和公司都在以某種特有的方式在利用這三個(gè)流程，但在大多數(shù)情況下，它們都無法將這些流程緊密地結(jié)合起來。人們只是在走走形式，盡快完成這些流程，然后就可以回去繼續(xù)從事自己原來的工作。通常情況下，CEO和他的高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)每年只花不到半天的時(shí)間來對(duì)企業(yè)計(jì)劃——人員、戰(zhàn)略和運(yùn)營進(jìn)行評(píng)估。而且在大多數(shù)情況下，這些評(píng)估也都沒有體現(xiàn)出任何的互動(dòng)性，人們只是坐在那里看幻燈片，他們并不會(huì)提出任何問題。 他們并不會(huì)爭論，所以這種評(píng)估根本不會(huì)產(chǎn)生任何有用的結(jié)果。人們只是在制定計(jì)劃，他們根本沒有承諾要將這些計(jì)劃付諸實(shí)施。這種模式最終只能導(dǎo)致失敗。而實(shí)際上，你需要的是激烈的爭論，因?yàn)橹挥羞@樣才能接觸到真正的現(xiàn)實(shí)。為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，你的團(tuán)隊(duì)所制定的每一項(xiàng)任務(wù)都應(yīng)當(dāng)有人負(fù)責(zé)落實(shí)——整個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該進(jìn)行公開地討論，而且討論的結(jié)果應(yīng)當(dāng)為那些具體負(fù)責(zé)的人所認(rèn)可，只有這樣，你才能真正地落實(shí)一項(xiàng)戰(zhàn)略，并給予表現(xiàn)優(yōu)異者以適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)。你需要不斷跟進(jìn)，以確保整個(gè)計(jì)劃都在得到正確地執(zhí)行。 開展這些流程的過程實(shí)際上也就是一個(gè)執(zhí)行決策的過程，正如我們將看到的那樣，具有執(zhí)行文化的企業(yè)都能深入而持久地開展這些流程。誰來負(fù)責(zé)某項(xiàng)工作，如何衡量他們的工作業(yè)績，如何進(jìn)行責(zé)