【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 性差；? 職能崗位的輪換不夠，不利于員工的全面發(fā)展；? 培訓(xùn)的形式單調(diào)，不夠靈活；我們注意到，中遠(yuǎn)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)人才激勵(lì)和培養(yǎng)問題高度重視，有關(guān)中遠(yuǎn)后備干部隊(duì)伍建設(shè)設(shè)想中已經(jīng)針對(duì)上述問題提出了具體的改進(jìn)措施，特別強(qiáng)調(diào)了崗位鍛煉和海外鍛煉的作用。6．副總裁主要負(fù)責(zé)總部各部門工作，分管二級(jí)公司工作少，角色不明，權(quán)責(zé)不等訪談中得知中遠(yuǎn)集團(tuán)現(xiàn)任副總裁的分工主要按照功能管理原則，專門負(fù)責(zé)總部的某一部門或某一項(xiàng)具體職責(zé)。在這樣的格局下，副總裁各管一條線，彼此溝通并不多，而對(duì)真正需要管理的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位——二級(jí)公司，無人專門負(fù)責(zé)到底，或無人能掌握全面實(shí)時(shí)的信息，給予及時(shí)有力的支持。二級(jí)公司需要總部決定的決策，就常常要先通過部門協(xié)調(diào)會(huì)議，或必須上報(bào)總裁辦公會(huì)議協(xié)商解決。通常情況下，二級(jí)公司為排上辦公會(huì)議日程表，則只能借助職能部門的努力或利用非正式關(guān)系。總裁辦公會(huì)議決策是集體負(fù)責(zé)制，實(shí)際上副總裁并未負(fù)起責(zé)任。11 / 447．企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)觀念模糊，集團(tuán)凝聚力下降項(xiàng)目組在京訪談的大多數(shù)人對(duì)中遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)理念并不太明了、對(duì)現(xiàn)在的企業(yè)文化感受不深（見表 3 至表 6），這種狀況嚴(yán)重影響集團(tuán)凝聚力的形成。 表 3：關(guān)于中遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)的訪談分析調(diào)查結(jié)果 百分比 代表性說法不知道 19% 不明確不明確 48% 過去有過，現(xiàn)在正在搞，目標(biāo)變化快，沒有明確提出；明確 33% 下海，登陸，上天，航運(yùn)為主，全球化、一體化、多元化；共訪談了 57 人，有效回答案 48 人 表 4：關(guān)于中遠(yuǎn)企業(yè)文化的訪談分析調(diào)查結(jié)果 百分比 代表性說法不知道 27% 感受不多；基本與航運(yùn)有關(guān)；公司是人治而不是法治；有口號(hào)，只是表面文章；不明確 48% 從前比較濃；專業(yè)化改革中的問題造成人心渙散；企業(yè)越困難越具有可塑料性；明確 25% 艱苦奮斗，愛國(guó)奉獻(xiàn)；工資，房子，待遇優(yōu)厚；沿襲計(jì)劃體制作法；為客戶提供滿意服務(wù)；注：訪談57人，有效回答44份 表 5：關(guān)于中遠(yuǎn)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)理念的訪談分析調(diào)查結(jié)果 百分比 代表性說法不知道 29% 經(jīng)營(yíng)方向總在變化，說不清楚；解決富余職工安置，要管理又要經(jīng)營(yíng)不明確 36% 以效益為中心，穩(wěn)定大局，成本控制，改革，國(guó)家利益至上，爭(zhēng)創(chuàng)行業(yè)一流明確 36% 穩(wěn)定效益、安全，客戶服務(wù)，使顧客滿意，以航運(yùn)為主，為國(guó)家利益服務(wù)，以客戶為中心注：訪談57人，有效回答31人表 6：中遠(yuǎn)管理機(jī)制問題的訪談匯總您認(rèn)為中遠(yuǎn)的管理機(jī)制（流程）哪些是有效的？哪些需要改進(jìn)？為什么？有效的 需改進(jìn)的 原因總部的功能 ? 集團(tuán)總部未能發(fā)揮組織、協(xié)調(diào)作用，下屬公司資源不能共享，存在內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)? 總部各職能部門對(duì)下屬公司公司多頭領(lǐng)導(dǎo)? 總部應(yīng)由管理型向經(jīng)營(yíng)型轉(zhuǎn)化監(jiān)督機(jī)制 ? 制度的制訂與執(zhí)行難于統(tǒng)一? 制度化管理薄弱? 加強(qiáng)審計(jì)，避免報(bào)表虛假? “抓小放大”的管理，缺乏有效控制人才機(jī)制，選聘，激勵(lì)? 對(duì)下屬企業(yè)實(shí)行“工資總額制”限制了下屬企業(yè)對(duì)優(yōu)秀員工的激勵(lì)? 以規(guī)模為基礎(chǔ)確定各下屬公司的工資水平，導(dǎo)致為擴(kuò)大規(guī)模盲目投資? 選聘人才機(jī)制不靈活，必須經(jīng)過集團(tuán)人才中心? 用人觀念太傳統(tǒng)? 集團(tuán)總部人員變化太快? 非航運(yùn)專業(yè)管理人員比例低? 船公司人員素質(zhì)低? 財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)? 船舶管理系統(tǒng)? 比較完整的辦公程序? 中散對(duì)船員管理有效? 制約機(jī)制規(guī)范? 集體決策? 支票管理? 運(yùn)費(fèi)回收組織結(jié)構(gòu)、職能? 組織層次太多，反應(yīng)慢，決策時(shí)間長(zhǎng)? 管理環(huán)節(jié)過多：例如文件審批? 條塊管理不能很好地結(jié)合注：共分析訪談紀(jì)要 38 份，未回答 8 份，無效回答 2 份，有效回答 28 份。與項(xiàng)目組分析的七個(gè)方面結(jié)果相對(duì)比，中遠(yuǎn)內(nèi)部員工對(duì)管理機(jī)制改革的關(guān)注主要集中在總部功能、監(jiān)督機(jī)制、人才機(jī)制和職能等四個(gè)方面。在訪談中，絕大多數(shù)中遠(yuǎn)干部也希望集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)能夠定位在“抓大事、用好人、敢放權(quán)，重監(jiān)控”（見表 7）。表 7：管理者的主要職責(zé)管理層目前的主要職責(zé) 領(lǐng)導(dǎo)層今后的主要職責(zé)抓大事? 制定戰(zhàn)略決策，資產(chǎn)、資金運(yùn)作? 促進(jìn)政府、行業(yè)政策制定，為二級(jí)公司服務(wù)? 把握宏觀機(jī)會(huì)，企業(yè)文化? 注重調(diào)研用好人? 用對(duì)人，用好人? 強(qiáng)化激勵(lì)和約束機(jī)制? 領(lǐng)導(dǎo)思想應(yīng)更加開放敢放權(quán) ? 管大不管小? 在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)要有下放權(quán)力的魄力? 大量決策：投資、用人、資金調(diào)度? 協(xié)調(diào)工作? 行政管理工作? 計(jì)劃制定，與政府溝通? 工作目標(biāo)制定、考核? 管理細(xì)節(jié)多，大局觀不強(qiáng)? 抓生產(chǎn)、安全、突發(fā)性事務(wù)多? 職責(zé)不夠明確 重監(jiān)控? 加強(qiáng)監(jiān)督? 效益考核指標(biāo)要更細(xì)13 / 44第二節(jié)、改進(jìn)中遠(yuǎn)集團(tuán)組織管理模式的指導(dǎo)原則改進(jìn)中遠(yuǎn)集團(tuán)管理模式和確定總部功能定位的指導(dǎo)思想應(yīng)該是：? 適應(yīng)現(xiàn)代化大企業(yè)集團(tuán)管理控制的需要；? 適應(yīng)航運(yùn)主業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和多元化發(fā)展的需要；? 適應(yīng)中遠(yuǎn)集團(tuán)轉(zhuǎn)制和建立多元投資體制的需要。（一）適應(yīng)現(xiàn)代化大企業(yè)集團(tuán)管理控制的需要1．現(xiàn)代化大企業(yè)集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)的一般原則西方大集團(tuán)和國(guó)內(nèi)成功企業(yè)集團(tuán)的管理模式一般應(yīng)符合以下原則：? 公司總部應(yīng)合理把握在不同的發(fā)展階段實(shí)施戰(zhàn)略管理，財(cái)務(wù)監(jiān)控和具體運(yùn)作管理的比重，使用各種科學(xué)手段優(yōu)化集團(tuán)核心資源配置、通過選拔、培養(yǎng)優(yōu)秀管理人才、制定有效的激勵(lì)機(jī)制，督促和幫助下屬業(yè)務(wù)單元提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，為下屬企業(yè)提供附加值。? 集團(tuán)下屬業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單元應(yīng)是產(chǎn)權(quán)清晰，業(yè)務(wù)方向明確的法人企業(yè)或具有準(zhǔn)法人地位、獨(dú)立核算的事業(yè)部，主要業(yè)務(wù)單元發(fā)的展方向應(yīng)符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略。? 總部功能部門及業(yè)務(wù)單元之間的權(quán)責(zé)應(yīng)劃分明確，總部需設(shè)若干副總裁專門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)單元的業(yè)績(jī)，且業(yè)績(jī)透明，考評(píng)體系合理。? 總部應(yīng)有能力對(duì)涉及集團(tuán)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)與監(jiān)控。? 總部機(jī)構(gòu)精干高效，并有靈活反應(yīng)能力和創(chuàng)新能力，應(yīng)最大限度地避免官僚行為及個(gè)人意志的作用。根據(jù)集團(tuán)的大小不同，業(yè)務(wù)領(lǐng)域不同，不同的集團(tuán)總部適用于不同的管理模式，表8 給出三種典型的管理模式的管理目標(biāo)和集團(tuán)總部功能。表 8：典型管理模式的管理目標(biāo)和總部功能管理模式財(cái)務(wù)導(dǎo)向 戰(zhàn)略導(dǎo)向 操作導(dǎo)向管理目標(biāo)? 不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化? 紅利/資金回收? 企業(yè)的高質(zhì)量? 戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置? 協(xié)調(diào)的管理? 界面管理? 經(jīng)營(yíng)者隊(duì)伍管理? 企業(yè)戰(zhàn)略和運(yùn)作效果最大化? 操作控制、功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化。? 市場(chǎng)份額增長(zhǎng)典型集團(tuán)總部功能? 財(cái)務(wù)/司庫(kù)? 法律/預(yù)收? 集團(tuán)財(cái)務(wù)? 參股管理? 財(cái)務(wù) ? 集團(tuán)控制? 戰(zhàn)略計(jì)劃? 管理者資源發(fā)展? 管理者隊(duì)伍? 財(cái)務(wù)/財(cái)會(huì)? 集團(tuán)采購(gòu)、銷售、生產(chǎn)協(xié)調(diào)? 集團(tuán)市場(chǎng)營(yíng)銷? 科研中心根據(jù)下屬公司所處行業(yè)特點(diǎn)、管理能力和戰(zhàn)略重要性，集團(tuán)總部可組合使用不同的控股管理元素。為能實(shí)現(xiàn)控股層人員精練的目標(biāo)，同時(shí)實(shí)施分權(quán)管理的原則，總部通常將操作性的管理功能下放或外包。從表 9 可以看出，操作導(dǎo)向的總部由于管理很細(xì)，總部需要的管理人員很多，而財(cái)務(wù)導(dǎo)向的總部則由于大部分操作性管理功能的下放只需要較少的管理人員。表 9：不同管理功能需要的管理要素和人員規(guī)模管理功能 需要的管理要素 管理部門人員規(guī)模財(cái)務(wù)管理? 組合戰(zhàn)略/參股組合投資回報(bào)? 資源配置財(cái)務(wù)管理? 財(cái)務(wù)管理/司庫(kù)? 參股管理/報(bào)告制度? 投資導(dǎo)向/投資審查50 60 人戰(zhàn)略管理? 集團(tuán)戰(zhàn)略計(jì)劃/控制? 參股計(jì)劃/M+A項(xiàng)目? 通過委員會(huì)進(jìn)行協(xié)同效應(yīng)管理? 業(yè)務(wù)單位計(jì)劃的協(xié)調(diào)? 人事管理/管理能力的發(fā)展? 需要時(shí)設(shè)立中央服務(wù) / 專業(yè)功能100 120 人操作管理? 操作控制/預(yù)算管理? 中央管理功能/系統(tǒng)? 產(chǎn)品發(fā)展的協(xié)調(diào)? 經(jīng)營(yíng)的協(xié)調(diào)? 采購(gòu)的協(xié)調(diào)200 600 人2．可供借鑒的國(guó)內(nèi)外大型企業(yè)集團(tuán)典型管理模式? 西門子管理模式西門子模式的特點(diǎn)：產(chǎn)品部的高度自主，為全球事業(yè)部制，可到各地直接設(shè)銷售公司和合資廠；產(chǎn)品部總經(jīng)理參加總裁執(zhí)委會(huì)，執(zhí)委會(huì)中主要副總裁分別負(fù)責(zé)總部職能和海外協(xié)調(diào)；重要的活動(dòng)如信息系統(tǒng)、關(guān)鍵的研發(fā)中心資源、培訓(xùn)、一部分物流，一部分收購(gòu)兼并，仍由總部控制（見圖 6）。15 / 44圖 6：西門子混合型控股組織結(jié)構(gòu)圖? 戴姆勒奔馳模式該模式的特點(diǎn)是在總部和具體業(yè)務(wù)單位之間加設(shè)一層所謂“超事業(yè)部”（或稱戰(zhàn)略群或子集團(tuán)），以減少管理跨度和適當(dāng)集中管理資源。但總部對(duì)下級(jí)的信息了解增加了一個(gè)層次。總部要確定和戰(zhàn)略群 SBG 管理層的責(zé)任關(guān)系。戴姆勒和美國(guó)克萊斯勒公司合并后仍采取這一模式管理（見圖 7）。圖 7：戴姆勒奔馳戰(zhàn)略控股組織結(jié)構(gòu)圖? 可供借鑒的馬士基組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化導(dǎo)致世界航運(yùn)/運(yùn)輸集團(tuán)近年來對(duì)其組織結(jié)構(gòu)作大幅度調(diào)整，以下是馬士基進(jìn)行調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)和組織中三個(gè)層次的職能分工（見圖 8）。馬士基組織調(diào)整的重點(diǎn)是把營(yíng)銷定價(jià)權(quán)盡量下放到地區(qū)辦事處一級(jí)，以加快一線反應(yīng)速度，提高客戶滿意度，增加價(jià)格手段的力度。航線管理/經(jīng)營(yíng)則下放到地區(qū)分部。權(quán)力下放的同時(shí)，財(cái)務(wù)和信息部由總部重點(diǎn)控制，尤其是業(yè)務(wù)信息主干網(wǎng)由總部統(tǒng)一設(shè)計(jì)和控制（見表 10）。繼馬士基之后，日本三井船公司也開始了權(quán)力下放的組織改革。表 10：馬士基組織結(jié)構(gòu)中三個(gè)層次的職能分工馬士基的組織結(jié)構(gòu)中三個(gè)層次的職能分工層次 總部決策中心地區(qū)分部利潤(rùn)中心地區(qū)辦事處成本中心功能 制訂重大決策和策略；與大客戶建立長(zhǎng)期聯(lián)系；發(fā)展、審核艙位、船期和調(diào)度部署業(yè)務(wù)；核查業(yè)績(jī)，擬定改進(jìn)措施制訂預(yù)算；為地區(qū)辦事處訂立具體目標(biāo)；統(tǒng)管劃規(guī)為本地區(qū)的各條航線；營(yíng)銷重點(diǎn)成本控制中心；在地區(qū)分部規(guī)定的運(yùn)價(jià)收入框架內(nèi)，決定具體運(yùn)價(jià)；采用戰(zhàn)略控股模式的集團(tuán)公司通常是通過集團(tuán)型子公司實(shí)施控股集團(tuán)的總戰(zhàn)略。這種集團(tuán)型子公司可稱為戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位（Strategic Business Units ，SBU）。SBU 可大可小，下面還可設(shè)若干子公司或事業(yè)部。SBU 的另一含義是指目前的直屬?gòu)S或公司通過重組后演變成新的戰(zhàn)略性經(jīng)營(yíng)單位。若干 SBU 又可再合成戰(zhàn)略群 SBG (Strategic Business Group)。戰(zhàn)略群 SBG 是具備圖 8：馬士基組織結(jié)構(gòu)圖17 / 44制定相對(duì)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略能力的第二級(jí)集團(tuán)公司或超級(jí)事業(yè)部，控股總部可授予其投資中心二級(jí)控股的地位，對(duì)其僅實(shí)行投資收益管理及人事管理。設(shè)置超級(jí)事業(yè)部的缺點(diǎn)是使控股公司總部對(duì)下級(jí)信息的了解增加了一個(gè)層次。? 上海機(jī)電控股（集團(tuán)）公司管理模式的演變上海機(jī)電控股是從上海機(jī)電工業(yè)管理局改制后演變而來的。最初以操作和戰(zhàn)略控股為主，逐漸過渡到戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)控股為主，1998 年上海機(jī)電控股集團(tuán)為取得財(cái)務(wù)公司而和電氣集團(tuán)合并，成立了以財(cái)務(wù)控股為主的上海電氣集團(tuán)，下設(shè)八個(gè)超事業(yè)部，總部目前通過收購(gòu)、兼并和置換完成資產(chǎn)重組和資源優(yōu)化的配置戰(zhàn)略。圖 9 是上海機(jī)電控股（集團(tuán)）公司管理模式演變的示意圖。圖 9 上海機(jī)電控股（集團(tuán)）公司管理模式演變過程3．跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的國(guó)際大企業(yè)通常采用的三種組織結(jié)構(gòu)形式中遠(yuǎn)屬于中國(guó)最大的幾家跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的國(guó)際型大公司，在其組織結(jié)構(gòu)中除有按管理功能分類的職能部門和按產(chǎn)品、服務(wù)分類的經(jīng)營(yíng)單元之外，還有按地域劃分的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的子公司，組織結(jié)構(gòu)比一般公司要復(fù)雜得多。從原則上講，大企業(yè)集團(tuán)的每一部分，反映在其組織結(jié)構(gòu)上，都由功能、產(chǎn)品和地域三要素組成。這三個(gè)要素相互沖突、競(jìng)爭(zhēng)和補(bǔ)充。集團(tuán)可以依據(jù)這三個(gè)基本要素的特點(diǎn)或需要把組織活動(dòng)歸類并劃分成不同的部門、崗位，并規(guī)定崗位之間的聯(lián)系。國(guó)際大公司的組織結(jié)構(gòu)一般都是根據(jù)公司的發(fā)展而不斷變化的，國(guó)際 500 強(qiáng)大部分都采用國(guó)際部結(jié)構(gòu)、混合結(jié)構(gòu)和矩陣結(jié)構(gòu)。? 國(guó)際部結(jié)構(gòu)公司下設(shè)一個(gè)專門負(fù)責(zé)國(guó)際業(yè)務(wù)的機(jī)構(gòu)來管理國(guó)外的實(shí)體及業(yè)務(wù)，協(xié)調(diào)國(guó)外部分與國(guó)內(nèi)部分的關(guān)系。國(guó)外部分的組織結(jié)構(gòu)可以和國(guó)內(nèi)的不一樣。上海機(jī)電工業(yè)管理局政府行政管理上海機(jī)電控股（集團(tuán)）公司董事會(huì)戰(zhàn)略控股操作控股上海機(jī)電控股（集團(tuán)）公司董事會(huì)戰(zhàn)略控股 財(cái)務(wù)控股上海電氣集團(tuán)董事會(huì)財(cái)務(wù)控股SBGSBUSBUSBG SBG上海電氣集團(tuán)董事會(huì)財(cái)務(wù)控股1995 1996 1997 1998優(yōu)點(diǎn)為：國(guó)際部設(shè)立方便，不會(huì)對(duì)公司原有體系發(fā)生沖擊，又可改善公司對(duì)國(guó)外事務(wù)的管理和協(xié)調(diào)；缺點(diǎn)為：國(guó)際部的業(yè)務(wù)需依賴國(guó)內(nèi)其他部門，協(xié)調(diào)和發(fā)展國(guó)外經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的資源大多掌握在國(guó)內(nèi)部門手中，因此，他適合于國(guó)際業(yè)務(wù)不多的公司。圖 10 為較典型的國(guó)際部組織結(jié)構(gòu)圖圖10 國(guó)際部型組織結(jié)構(gòu)圖? 混合結(jié)構(gòu)該結(jié)構(gòu)將兩種或三種基本要素混合在一起，公司的一部分可用產(chǎn)品要素來驅(qū)動(dòng)，而其他部門需要用地域要素和功能要素來驅(qū)動(dòng)，公司一部分強(qiáng)調(diào)一種組織形式，而另一部分強(qiáng)調(diào)另一種組織形式。如：?？松停鏖T子，奔馳集團(tuán)等。優(yōu)點(diǎn)為： 結(jié)構(gòu)靈活，既強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品，又強(qiáng)調(diào)地域，可根據(jù)工作重心調(diào)整策略；缺點(diǎn)為： 組織結(jié)構(gòu)不清晰，管理較國(guó)際部制復(fù)雜，職能重疊；圖11 混合型組織結(jié)構(gòu)圖? 矩陣型組織結(jié)構(gòu)職能部門職能部門市場(chǎng)生產(chǎn)總經(jīng)理(產(chǎn)品 A)職能部門市場(chǎng)生產(chǎn)總經(jīng)理(產(chǎn)品 B)職能部門總經(jīng)理(國(guó)家 1) 總經(jīng)理(國(guó)家 2)總經(jīng)理國(guó)際CEO19 / 44公司的每一部分同時(shí)用兩種要素和三種要素來驅(qū)動(dòng)，即每個(gè)子公司（分支機(jī)構(gòu)）要向多個(gè)上級(jí)部門報(bào)告，多個(gè)上級(jí)部門要同時(shí)管理一個(gè)子公司。這種