【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 無(wú)錫市自來(lái)水總公司原有的一些考核，注重的多是對(duì)部門(mén)、班組一級(jí)的考核，忽視了崗位、個(gè)人的考核，結(jié)果是許多工作不能有效的落到實(shí)處。作者認(rèn)為，應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)崗位的管理和考核，通過(guò)對(duì)各部門(mén)、水廠及班組承擔(dān)的生產(chǎn)和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)層層分解到崗位、個(gè)人，并把職工個(gè)人完成其所承擔(dān)的崗位目標(biāo)和崗位責(zé)任的狀況同所得的工資直接聯(lián)系起來(lái)。因此，無(wú)錫市自來(lái)水總公司應(yīng)該根據(jù)其企業(yè)特點(diǎn)建立目標(biāo)管理與崗位責(zé)任制相結(jié)合的一套崗位績(jī)效考核體系，來(lái)公平的決定員工的工資待遇；體現(xiàn)工資收入的差別，發(fā)揮工資分配的激勵(lì)和約束作用，提高維持企業(yè)經(jīng)營(yíng)的高效率和高效益；發(fā)現(xiàn)員工的潛質(zhì)，促進(jìn)人才合理開(kāi)發(fā)和使用；制定公開(kāi)、透明、科學(xué)的管理體制，穩(wěn)定企業(yè)與員工之間的和諧關(guān)系。在建立崗位績(jī)效考核體系之前，首先必須明確其建立的原則：一、公開(kāi)透明原則崗位績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)、程序、責(zé)任都要有明確的規(guī)定，在全體員工中公開(kāi)，在績(jī)效考核過(guò)程中嚴(yán)格遵守。二、客觀公正原則員工崗位績(jī)效考核，要根據(jù)明確規(guī)定的考核標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)客觀考核資料進(jìn)行評(píng)價(jià)，用事實(shí)說(shuō)話，避免主觀性和感情色彩，考核對(duì)事不對(duì)人。三、可操作性原則對(duì)下屬各部門(mén)、水廠的各種崗位，應(yīng)結(jié)合其崗位特點(diǎn)，制定有針對(duì)性的、不同的崗位績(jī)效考核內(nèi)容，不可千篇一律；考核指標(biāo)均要細(xì)化、量化，打分權(quán)重要有所側(cè)重?？己藘?nèi)容要少而精，既能反映崗位的主要績(jī)效，而又不繁瑣，具有很強(qiáng)的可操作性。四、逐級(jí)考核原則 對(duì)公司處級(jí)及以下各級(jí)全民單位在崗員工，都要實(shí)行崗位績(jī)效考核，考核可采用打分法，上級(jí)考核下級(jí)，班組考核到員工的逐級(jí)考核方式。第二節(jié) 實(shí)行目標(biāo)管理與崗位責(zé)任制相結(jié)合。它通過(guò)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與員工一起協(xié)商制定目標(biāo)，確定彼此的成果責(zé)任，并通過(guò)自我控制和自我評(píng)定，發(fā)揮員工的潛能，達(dá)成目標(biāo)。簡(jiǎn)言之，目標(biāo)管理是上下級(jí)共同制定目標(biāo)，決定方針，使之有效達(dá)成，同時(shí)是對(duì)結(jié)果嚴(yán)格評(píng)核的一種管理程序，又是一種可以測(cè)量的成功標(biāo)準(zhǔn)，包括使命、目的對(duì)象、指標(biāo)體系、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、達(dá)標(biāo)時(shí)限、程序要素等。他認(rèn)為：企業(yè)的目的和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。企業(yè)管理人員應(yīng)該通過(guò)目標(biāo)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，保證企業(yè)總目標(biāo)的完成。每個(gè)管理人員和員工的分目標(biāo)，就是企業(yè)總目標(biāo)對(duì)他們的要求，也就是他們對(duì)于總目標(biāo)的責(zé)任和貢獻(xiàn)。企業(yè)要根據(jù)分目標(biāo)進(jìn)行考核，只有每個(gè)員工都達(dá)到了自己的目標(biāo)，企業(yè)的總目標(biāo)才能完成。企業(yè)要根據(jù)目標(biāo)完成情況和取得的成果大小進(jìn)行評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)。一、目標(biāo)的分類(lèi)及其制定原則（一）目標(biāo)的分類(lèi)實(shí)行目標(biāo)管理，首先要對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分類(lèi)。目標(biāo)一般有以下幾類(lèi)：總目標(biāo)是在整體性的社會(huì)目標(biāo)的制約下的工作任務(wù)目標(biāo)和自身建設(shè)目標(biāo)的統(tǒng)一。每個(gè)企業(yè)的職能部門(mén)都有自己的任務(wù)。為了完成目標(biāo)，必須加強(qiáng)自身建設(shè)，包括人員的思想心理素質(zhì)，文化專(zhuān)業(yè)素質(zhì)的提高和技術(shù)設(shè)備的更新，管理制度，管理秩序的建設(shè)等。企業(yè)目標(biāo)是一種把企業(yè)人格化的表述。通過(guò)手段——目的鏈，企業(yè)目標(biāo)分解為具體的員工目標(biāo)。、中期、近期目標(biāo)遠(yuǎn)、中、近期的劃分是相對(duì)的時(shí)限目標(biāo)。如果把五年計(jì)劃稱(chēng)為遠(yuǎn)期計(jì)劃，那么兩年、三年分段目標(biāo)就是中期目標(biāo)，年度目標(biāo)就是近期目標(biāo)。（二）目標(biāo)的制定原則在了解了目標(biāo)的分類(lèi)之后，為了建立以目標(biāo)管理為主的績(jī)效考核體系，首要任務(wù)就是對(duì)各類(lèi)目標(biāo)進(jìn)行制定。目標(biāo)制定的指導(dǎo)原則如下：制定總目標(biāo)時(shí)要把提高社會(huì)效能放在首位，以保證經(jīng)濟(jì)和社會(huì)能持續(xù)發(fā)展。同時(shí)要使每個(gè)成員的目標(biāo)和企業(yè)的總目標(biāo)符合，協(xié)調(diào)一直，保持完整性。無(wú)論是企業(yè)的總目標(biāo)還是分目標(biāo)，以及個(gè)人的分目標(biāo)，都應(yīng)當(dāng)高于現(xiàn)有水平和能力，要盡力才能達(dá)到，使目標(biāo)帶有激勵(lì)作用。制定的目標(biāo)既要略高于現(xiàn)狀具有挑戰(zhàn)性，又要適當(dāng)?shù)牧粲杏嗟兀乐箍赏豢杉?，其?biāo)準(zhǔn)是在付出一定程度的努力后，可以達(dá)到既定的目標(biāo)。這樣可以使員工產(chǎn)生一種勝任感和自信感。由于公司所處的環(huán)境瞬息萬(wàn)變，競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。企業(yè)的目標(biāo)既要有相對(duì)的穩(wěn)定性，又要有一定的靈活性。要根據(jù)客觀情況的變化，及時(shí)的調(diào)整目標(biāo)，以使公司在以后的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中具有良好的應(yīng)變能力。要把最關(guān)鍵的問(wèn)題列入目標(biāo)管理考核體系，不要把所有問(wèn)題都列為總目標(biāo)。否則，會(huì)使目標(biāo)管理由于雜亂而顯得無(wú)效。二、目標(biāo)管理體系的建立（一）建立目標(biāo)體系的一致性管理的傳統(tǒng)觀念是操縱、支配、馭使他人，現(xiàn)代觀念則是管理者與他人及群體合作共事，對(duì)所擁有的資源（人員、資源、物資、時(shí)間、信息、制度等）做有效的整合，在充分發(fā)揮單體效能的基礎(chǔ)上，謀求企業(yè)的整體高效，以達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)和員工個(gè)人的目標(biāo)。因此，進(jìn)行目標(biāo)管理，建立目標(biāo)體系要具有一致性。任何一個(gè)企業(yè)都擔(dān)負(fù)著一定明確的工作任務(wù)，并且，社會(huì)往往僅以任務(wù)目標(biāo)的達(dá)成情況作為判斷優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)或尺度。任務(wù)目標(biāo)的完成，往往取決于自身建設(shè)水平的提高。不能不斷的提高自身素質(zhì)，從而推進(jìn)任務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。當(dāng)今，科學(xué)技術(shù)因素的作用都大大提高了，只有充分認(rèn)識(shí)自身建設(shè)目標(biāo)和任務(wù)目標(biāo)的一致性，不斷提高自身的素質(zhì)，包括技術(shù)素質(zhì)和心理素質(zhì)，才能在努力完成任務(wù)的同時(shí)，提高企業(yè)自身素質(zhì)，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。企業(yè)效益好，員工工資、福利、用于教育培訓(xùn)的經(jīng)費(fèi)才會(huì)高一些。同理，只有員工有良好的待遇，企業(yè)才可能有更好的業(yè)績(jī)。、中期、近期目標(biāo)應(yīng)具有一致性。一般而言，中期、近期目標(biāo)都是為遠(yuǎn)期目標(biāo)服務(wù)的，遠(yuǎn)期目標(biāo)和中期、近期目標(biāo)的動(dòng)機(jī)和目的應(yīng)是基本一致的。（二）建立目標(biāo)體系的一體化在很大程度上，一個(gè)目標(biāo)體系中一致性和矛盾性是兼而有之的。沒(méi)有一定的一致性，就談不上發(fā)展。但完全一致又是不可能的，權(quán)力，利益的沖突到處存在。所以，要建立目標(biāo)體系的一體化。目標(biāo)體系一體化是公司一體化的基本條件，它可以降低并消除總目標(biāo)和各種分目標(biāo)之間的沖突。目標(biāo)體系一體化可以使員工產(chǎn)生三種特殊感情： ； ； 。這些感情往往使以工作成績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì)和處罰制度的有效實(shí)施所形成的。因此要使目標(biāo)體系一體化，就要增進(jìn)目標(biāo)體系的一致性，削減目標(biāo)體系的矛盾面，也就要對(duì)目標(biāo)體系進(jìn)行有效的整合。有效整合的關(guān)鍵是首先應(yīng)科學(xué)的制定公司的總目標(biāo)。總目標(biāo)是行動(dòng)的旗幟，也是統(tǒng)一思想、統(tǒng)一計(jì)劃、統(tǒng)一政策、統(tǒng)一行動(dòng)的指南，因而是管理的第一關(guān)鍵。其次要對(duì)總目標(biāo)進(jìn)行分解?？偰繕?biāo)的分解要堅(jiān)持“縱向到底，橫向到邊”的分解原則，盡量消滅“管理盲區(qū)”與“失控點(diǎn)”，以形成目標(biāo)連鎖體系，形成一體化結(jié)構(gòu)。為達(dá)成公司總目標(biāo)，要將總目標(biāo)進(jìn)一步細(xì)分成橫向目標(biāo)與縱向目標(biāo)?？偰繕?biāo)可以細(xì)分成若干部門(mén)目標(biāo)和低一級(jí)部門(mén)目標(biāo)，直至分解到具體崗位。這樣既可以反映部門(mén)和層級(jí)的利益，又能反映他們的任務(wù)，使總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)落到了實(shí)處，從而形成了左右關(guān)聯(lián)、上下貫通、彼此呼應(yīng)的目標(biāo)網(wǎng)，為崗位績(jī)效考核奠定了基礎(chǔ)，為考核的實(shí)施提供了具體目標(biāo)與網(wǎng)絡(luò)渠道。目標(biāo)網(wǎng)的分解、建立過(guò)程中要對(duì)各種目標(biāo)關(guān)系進(jìn)行整合。整合方法介紹如下：1. 總目標(biāo)和任務(wù)目標(biāo)、自身建設(shè)目標(biāo)的整合方法 任務(wù)目標(biāo) 任務(wù)目標(biāo) 任務(wù)目標(biāo)總目標(biāo) 總目標(biāo) 總目標(biāo)自身建設(shè)目標(biāo) 自身建設(shè)目標(biāo) 自身建設(shè)目標(biāo)2. 總目標(biāo)和企業(yè)管理者目標(biāo)、一般員工目標(biāo)的整合方法 企業(yè)管理者目標(biāo) 企業(yè)管理者目標(biāo) 企業(yè)管理者目標(biāo) 總目標(biāo) 總目標(biāo) 總目標(biāo)自身建設(shè)目標(biāo) 自身建設(shè)目標(biāo) 自身建設(shè)目標(biāo)3. 長(zhǎng)期目標(biāo)和中期目標(biāo)、短期目標(biāo)的整合方法 短期目標(biāo) 短期目標(biāo) 短期目標(biāo)長(zhǎng)期目標(biāo) 長(zhǎng)期目標(biāo) 長(zhǎng)期目標(biāo)中期目標(biāo) 中期目標(biāo) 中期目標(biāo)這三組整合圖說(shuō)明：1．兩個(gè)分目標(biāo)越靠近總目標(biāo)，達(dá)成度越大；2．兩個(gè)分目標(biāo)中有一個(gè)或兩個(gè)與總目標(biāo)（或長(zhǎng)期目標(biāo)）反向時(shí)，無(wú)法達(dá)成總目標(biāo)或長(zhǎng)期目標(biāo)，只有損失度。三、目標(biāo)管理與崗位責(zé)任制相結(jié)合作者認(rèn)為，進(jìn)行目標(biāo)管理應(yīng)與崗位責(zé)任制緊密結(jié)合。公司中普遍存在著職責(zé)不清、人浮于事、辦事效率低的狀況，平均主義的思想意識(shí)根深蒂固。員工對(duì)工作應(yīng)該做什么、怎么做、何時(shí)完成、完成與否的結(jié)果等缺乏具體要求和客觀評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，員工的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性不能充分發(fā)揮和有效的聚合。推行目標(biāo)管理和崗位責(zé)任制相結(jié)合，制定有激勵(lì)性的目標(biāo)體系，建立有效的績(jī)效考核體系，按照崗位責(zé)任制，通過(guò)將目標(biāo)的展開(kāi)、分解，使得各崗位的職、責(zé)、權(quán)、利落實(shí)到部門(mén)、到個(gè)人，使計(jì)劃具體化，使任務(wù)和崗位上的人的責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一起來(lái)，使國(guó)家利益、企業(yè)利益與員工的個(gè)人利益有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，這樣將有利于克服企業(yè)所存在的諸多弊端，有利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。崗位責(zé)任制在一般意義下，指的是個(gè)人崗位責(zé)任制。個(gè)人崗位責(zé)任制是為了確保員工職、權(quán)、責(zé)、利相統(tǒng)一。依照職位說(shuō)明書(shū)，運(yùn)用科學(xué)的人事測(cè)驗(yàn)把合適的人選派到合適的崗位以后，重要的是實(shí)施在崗人員的崗位責(zé)任制。崗位責(zé)任制的定義是：對(duì)各種工作崗位職責(zé)、任務(wù)、權(quán)限、完成任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)，以及履行崗位責(zé)任制考核和相應(yīng)的報(bào)酬、懲罰所做出的具體法定意義的規(guī)定。崗位責(zé)任制與目標(biāo)管理相結(jié)合的實(shí)施步驟如下：（一）進(jìn)行企業(yè)診斷，依照工作任務(wù)和目標(biāo)，進(jìn)行機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員配置。一切離開(kāi)工作任務(wù)和目標(biāo)的機(jī)構(gòu)設(shè)置都是不必要的。人員編制、職工人數(shù)標(biāo)準(zhǔn)過(guò)大或過(guò)小都會(huì)降低企業(yè)效率。（二）明確等級(jí)、部門(mén)職責(zé)范圍，解決好任務(wù)分工問(wèn)題。根據(jù)本企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員編制進(jìn)行目標(biāo)分解，劃分業(yè)務(wù)范圍， 以避免多頭領(lǐng)導(dǎo)和推諉扯皮現(xiàn)象。防止部門(mén)之間、層級(jí)之間職責(zé)重疊，以及工作人員之間的權(quán)利交叉。（三）根據(jù)職責(zé)范圍，對(duì)每一個(gè)工作崗位的職務(wù)和責(zé)任進(jìn)行分析，明確每個(gè)工作崗位和每個(gè)員工的職責(zé)，挑選合適的人員上崗。制定崗位規(guī)范，進(jìn)行工作描述，制定工作說(shuō)明書(shū)。（四）根據(jù)全年或某一階段的具體工作任務(wù)，制定工作數(shù)量、質(zhì)量和時(shí)限標(biāo)準(zhǔn)，并依法充分授權(quán)，以保證工作任務(wù)的實(shí)現(xiàn)。（五）根據(jù)崗位責(zé)任與目標(biāo)，進(jìn)行客觀的績(jī)效考核，實(shí)施有效的獎(jiǎng)懲。第三節(jié) 建立目標(biāo)管理與崗位責(zé)任制相結(jié)合的績(jī)效考核體系在建立了與崗位責(zé)任制相結(jié)合的目標(biāo)管理網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上，進(jìn)行崗位績(jī)效考核，實(shí)施崗位績(jī)效工資制度，就使得整個(gè)考核體系與工資制度由了較為科學(xué)的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，有了有效的實(shí)施方法和途徑。（一） 員工崗位績(jī)效考核的具體內(nèi)容在明確了員工崗位責(zé)任，建立了目標(biāo)細(xì)分網(wǎng)絡(luò)之后，應(yīng)該確定員工崗位績(jī)效考核的具體內(nèi)容。從總體上講，績(jī)效考核要從精神文明建設(shè)和物質(zhì)文明建設(shè)兩個(gè)方面進(jìn)行，而一般又把兩個(gè)文明建設(shè)分解為績(jī)、德、能、勤、廉細(xì)化為考核要素，把要素量化為許多考核打分指標(biāo)。不同性質(zhì)的企業(yè)有著不同的企業(yè)目標(biāo)，不同性質(zhì)的崗位又有不同的崗位要求，因此在確定崗位績(jī)效考核內(nèi)容時(shí)，要根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行具體確定，并根據(jù)不同考核方面在企業(yè)中的作用，選擇不同的權(quán)重。崗位之間的差異比較大，因此崗位績(jī)效考核的具體內(nèi)容和權(quán)重，必須由各單位根據(jù)自身的具體情況制定，而不可能采用同一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。在此，作者對(duì)以下各類(lèi)員工的崗位績(jī)效考核主要內(nèi)容提出建議：1．管理人員對(duì)管理人員以崗位工作職責(zé)為依據(jù)，具體到每一項(xiàng)工作的分值，從工作目標(biāo)、質(zhì)量、方法、進(jìn)展、反饋等方面，在創(chuàng)新、決策、應(yīng)變能力以及廉潔奉公、團(tuán)結(jié)互助、責(zé)任心等要素上實(shí)行量化考核。2．專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員對(duì)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，按從事的技術(shù)項(xiàng)目，以技術(shù)的領(lǐng)先程度、難易程度、完成時(shí)間、完成質(zhì)量、工作責(zé)任心、協(xié)作精神、解決技術(shù)性工作的能力等，制定出易于操作的量化標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行量化考核。3．基本生產(chǎn)人員對(duì)基本生產(chǎn)人員，以崗位的工時(shí)定額、質(zhì)量、物耗、安全、出勤、適應(yīng)崗位能力、團(tuán)隊(duì)精神、愛(ài)崗敬業(yè)、勞動(dòng)紀(jì)律等為主要依據(jù)，制定量化標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行量化考核。4．窗口服務(wù)人員對(duì)窗口服務(wù)人員，以服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度為核心，在工作任務(wù)、廉潔奉公、團(tuán)結(jié)互助、責(zé)任心、勞動(dòng)紀(jì)律、遵紀(jì)守法等方面，制定量化標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行量化考核。5．后勤服務(wù)人員對(duì)后勤服務(wù)人員，以崗位工作目標(biāo)和責(zé)任為主要依據(jù)，在工作任務(wù)、質(zhì)量、廉潔奉公、團(tuán)結(jié)互助、責(zé)任心、服務(wù)態(tài)度、勞動(dòng)紀(jì)律、遵紀(jì)守法等方面，制定量化標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行量化考核。（二） 員工績(jī)效考核與崗位績(jī)效工資制度的實(shí)施對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核的最終目的，就是為了給員工提供一個(gè)公平、合理的報(bào)酬，激勵(lì)員工努力工作，更多的為公司作貢獻(xiàn)。對(duì)無(wú)錫市自來(lái)水總公司而言，完全依照崗位績(jī)效考核，實(shí)行崗位績(jī)效工資制，目前在實(shí)際操作上還不是十分可行，這其中有很多的社會(huì)因素，不是馬上就能夠徹底改變的。因此，作者建議，在基本工資這一塊，仍然延續(xù)使用現(xiàn)有的崗位技能工資制，僅對(duì)此進(jìn)行一些改進(jìn)和改良；在公司獎(jiǎng)金這一塊，改變?cè)瓉?lái)吃“大鍋飯”的做法，將職工的獎(jiǎng)金收入與新的績(jī)效考核體系掛鉤。仍以本文第一章提到貢湖水廠為例做一個(gè)簡(jiǎn)單的介紹。首先是調(diào)整崗位設(shè)置。廠部減少了管理、后勤工作崗位，增加一些生產(chǎn)崗位，使原來(lái)僅有一個(gè)崗位的車(chē)間增加至兩個(gè)崗位。每個(gè)車(chē)間增設(shè)一名崗位負(fù)責(zé)人，對(duì)車(chē)間的安全生產(chǎn)負(fù)責(zé)。重要崗位的人員配置均采用競(jìng)爭(zhēng)上崗的方式。其次，對(duì)各崗位進(jìn)行分析描述，設(shè)定崗位目標(biāo)