【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 ? 譯文：用假象蒙騙敵人 ， 故意暴露行動(dòng)企圖 ，靜觀敵方內(nèi)部矛盾激化 ， 以友好誠(chéng)意麻痹松懈敵方 ，以局部的損失換取全局的勝利 ， 敵方出現(xiàn)微小的一空隙 ， 要及時(shí)利用乘勝 。 戰(zhàn)爭(zhēng)對(duì)抗與企業(yè)管理都需要決策謀劃與操作技巧，而戰(zhàn)略是決策謀劃與操作技巧的統(tǒng)一。這是兵家思想與一般管理理論的共同點(diǎn)。美國(guó)管理學(xué)者希克曼和日本學(xué)者大前研一等人認(rèn)為，在一切環(huán)境變數(shù)中，對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略影響最大的只有兩項(xiàng)，即顧客和競(jìng)爭(zhēng)者。企業(yè)的戰(zhàn)略是經(jīng)由顧客、競(jìng)爭(zhēng)者和企業(yè)自身資源能力三個(gè)基本要素相互作用而形成的?；谄髽I(yè)在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上所必須考慮的三個(gè)基本要素，形成相應(yīng)的戰(zhàn)略觀念，即企業(yè)擇定戰(zhàn)略方向、擬定戰(zhàn)略目標(biāo)及行動(dòng)計(jì)劃的基本指導(dǎo)思想。它們依次是競(jìng)爭(zhēng)者導(dǎo)向（ Compeitors orientation）、顧客導(dǎo)向（ Customer orientation）以及企業(yè)自身能力。 從企業(yè)的外部環(huán)境看，對(duì)企業(yè)組織最具威脅的莫過(guò)于競(jìng)爭(zhēng)者。同競(jìng)爭(zhēng)者相比，其他的要素盡管有時(shí)也會(huì)阻礙企業(yè)的戰(zhàn)略推行，但卻不存在敵意的智慧，不可能與我們展開(kāi)爭(zhēng)奪市場(chǎng)的對(duì)抗。競(jìng)爭(zhēng)者是威脅我之生存、阻止我力實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的主導(dǎo)要素。 競(jìng)爭(zhēng)者導(dǎo)向的管理思想與兵家思想的“因敵變化”，進(jìn)而因敵制勝的對(duì)抗技巧完全一致。競(jìng)爭(zhēng)者導(dǎo)向的涵義是企業(yè)應(yīng)針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力和戰(zhàn)略布署以及整個(gè)產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)研制相應(yīng)的制勝戰(zhàn)略。尤其是在成熟的產(chǎn)業(yè)和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中，戰(zhàn)略決策首先應(yīng)予關(guān)注的就是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。“如果沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，就沒(méi)有必要制定戰(zhàn)略。制定戰(zhàn)略的唯一目的是使公司盡可能制定出有效可行的謀略。 競(jìng)爭(zhēng)者導(dǎo)向的謀略觀念還含有先防后攻的思想。也就是在周密的競(jìng)爭(zhēng)者分析的基礎(chǔ)上，企業(yè)首先應(yīng)著眼于如何抵御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手現(xiàn)實(shí)的或潛在的攻勢(shì)，使自己處于有效的防守位置，即先“立于不敗之地”；進(jìn)而再謀求自身的擴(kuò)張，尋找“不失敵之?dāng)　钡姆椒ā?《 孫子 形篇 》 曰：“先為不可勝，以待敵之可勝”。這是博弈活動(dòng)的一般原則。 顧客導(dǎo)向是與競(jìng)爭(zhēng)者導(dǎo)向相對(duì)立的現(xiàn)代企業(yè)管理觀念。是指企業(yè)應(yīng)按照市場(chǎng)、顧客的要求提供產(chǎn)品和服務(wù)。日本兵家經(jīng)營(yíng)學(xué)家大橋武夫曾將孫武的“先勝而后求戰(zhàn)”類比日本工商界一句古老的座右銘：“先賣而后造”，以求揭示顧客需求的重要性。所謂“先賣而后造”，是指顧客需要什么，需要多少，以及什么時(shí)間、地點(diǎn)需要，找到這些問(wèn)題的答案之后，再?zèng)Q定制造或不制造什么。 強(qiáng)調(diào)顧客導(dǎo)向的觀念，是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)的特殊性規(guī)定的。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，與對(duì)手爭(zhēng)奪的物件當(dāng)然是顧客，是由現(xiàn)實(shí)的或潛在的顧客（或用戶）構(gòu)成的市場(chǎng)。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制中，任何企業(yè)的生存與發(fā)展都有賴于占有一定的市場(chǎng)份額。市場(chǎng)是企業(yè)的生命，是企業(yè)的目的、使命以及目標(biāo)得以最終實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。 企業(yè)需要對(duì)自身的優(yōu)劣勢(shì)進(jìn)行分析與評(píng)估，以便清楚地了解自身的能力，使戰(zhàn)略建立在有效可行的基礎(chǔ)上。世界著名的波士頓咨詢集團(tuán)董事長(zhǎng)亨德森指出：“任何戰(zhàn)略都不可避免地會(huì)遇到企業(yè)目標(biāo)與企業(yè)能力之間的沖突。企業(yè)辦那些不可能的事與無(wú)異于資源的浪費(fèi)，不是好的戰(zhàn)略?！? 競(jìng)爭(zhēng)就是力量的對(duì)抗。在分析自身能力時(shí)，要進(jìn)行“ 對(duì)比性 ” 的評(píng)估。因?yàn)?，在?duì)抗性的活動(dòng)中，所謂優(yōu)劣勢(shì)乃是與對(duì)手相比較而言的。企業(yè)追求的只能是相比較的優(yōu)勢(shì)，相比較的勝利。此其一。組織在分析評(píng)估時(shí)，應(yīng)力求真實(shí)地反映自身能力。此其二。所以，企業(yè)在戰(zhàn)略作戰(zhàn)上，通過(guò)定量或定性的分析方法，將同一產(chǎn)業(yè)的主要對(duì)手在行銷力量、財(cái)務(wù)能力、生產(chǎn)加工能力，以及組織形象、職工士氣、管理水平等方面的情況進(jìn)行對(duì)比性的評(píng)估。就能夠?qū)M織能力作出客觀描述，從而使自己 “ 識(shí)眾寡之用 ” 。其最終能否形成我方的顯著優(yōu)勢(shì)，對(duì)方的絕對(duì)劣勢(shì)，是戰(zhàn)略勝敗的分水嶺。兵家思想與企業(yè)管理一般理論都承認(rèn)管理是一種行為，它有自己的技巧、自己的工具、自己的方法。同時(shí)，又承認(rèn)管理是一種器官，是賦予機(jī)構(gòu)以生命的、能動(dòng)的、動(dòng)態(tài)的器官。 本土案例：史玉柱的管理行為缺損 ? 重新站起來(lái)的史玉柱希望甩掉污點(diǎn) ， 重新開(kāi)始創(chuàng)業(yè) ， 但是輿論對(duì)他的關(guān)注似乎偏離了其預(yù)想的范圍 。 在這個(gè)過(guò)程中 ， 他暴露出作為一個(gè)企業(yè)家所不應(yīng)該有的管理行為缺損 。 缺損之一：對(duì)資本市場(chǎng)的陌生 ? 巨人集團(tuán)曾經(jīng)年銷售額達(dá) 10多億 ， 但是只從銀行貸過(guò)幾百萬(wàn)的款 。 上海健特 2022年銷售額逾 10億 ， 一分錢沒(méi)貸過(guò) 。貸款難是民營(yíng)企業(yè)面臨的共同難題之一 。 不同的民營(yíng)企業(yè)解決難題的辦法也不一樣 。 有的企業(yè)會(huì)通過(guò)各種關(guān)系和銀行搞好關(guān)系 ， 或者依靠有關(guān)方面力量爭(zhēng)取上市 ， 打開(kāi)通向資本市場(chǎng)的大門 。 個(gè)性倔強(qiáng)的史玉柱似乎不愿把精力花費(fèi)在業(yè)務(wù)之外；他的突出才能在于具體的經(jīng)營(yíng) ， 他相信這一點(diǎn)能解決所有問(wèn)題 。 經(jīng)營(yíng)中他主要靠自有資金 ， “ 知道貸不到還去貸什么 ？ 不貸不是更好嗎 ？ 我可以規(guī)模小一點(diǎn)啊 。 ” 他說(shuō) 。 沒(méi)有錢的時(shí)候 ， 他個(gè)人向信得過(guò)他的人借錢 。 這種辦法在資本積累時(shí)期還比較有效 ， 但是 ， 當(dāng)企業(yè)進(jìn)入規(guī)模擴(kuò)張階段 ， 財(cái)務(wù)上的潛在風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)浮出水面 ， 一旦引發(fā)財(cái)務(wù)危機(jī) ， 對(duì)企業(yè)無(wú)疑是一個(gè)致命的打擊 ， 巨人大廈就是一個(gè)不遠(yuǎn)的例證 。 缺損之二：性格偏差 ? 作為企業(yè)家的史玉柱 ， 在性格上存在著明顯的缺陷 。 其特征是：一 、 能直不會(huì)彎；二 、天才型的自信；三 、 太重視個(gè)人情感；四 、 理想主義 。 ? 史玉柱雖然曾與柳傳志 、 魯冠球 、 姜偉等并列 “ 十大改革風(fēng)云人物 ” 但是他們的人生閱歷 、 處事經(jīng)驗(yàn)卻有著天壤之別 。 十年“浩劫”時(shí)期，史玉柱還是一個(gè)少年。1989年創(chuàng)辦巨人的時(shí)候，他也才剛剛結(jié)束學(xué)生時(shí)代。對(duì)于社會(huì)幾乎沒(méi)有什么了解。在復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境中，他不可能像柳傳志那樣在處理各方關(guān)系時(shí)游刃有余地“拐大彎”，更多的時(shí)候是直來(lái)直去，碰壁了就躲，就回避，不求人，只靠自己。對(duì)媒體是如此，融資靠自己一路借錢，搞經(jīng)營(yíng)也是靠自己跑終端客戶。 史玉柱能夠從這樣的一條“窄”路上走出來(lái)，完全依賴他在營(yíng)銷方面的天才，創(chuàng)業(yè)一年成為百萬(wàn)富翁，三年就成了億萬(wàn)富翁。財(cái)富的獲得反過(guò)來(lái)更加堅(jiān)定了他對(duì)自己才能的自信。正是自信促使他要做“中國(guó)的 IBM”，促使他要蓋珠海的標(biāo)志性建筑，同樣也促使他再造巨人。 沒(méi)有了自信的史玉柱也許一文不值，但是他明顯過(guò)于自信了。史玉柱似乎注定了只會(huì)做老板，而不會(huì)去給人打工。 1997年巨人集團(tuán)危機(jī)出現(xiàn)的時(shí)候，他就放出話去：老百姓的錢我一定要還。后來(lái)在接受電視臺(tái)采訪時(shí)還公開(kāi)做了承諾。他說(shuō)：我是出于個(gè)人情感。為了這份情感，他付出了 1個(gè)億的代價(jià)。這 1個(gè)億，他將來(lái)還得還給上海健特。 史玉柱的“個(gè)人情感”在一般人看來(lái)很有些情緒化，或者說(shuō)太理想主義。這種理想主義在創(chuàng)業(yè)之初，是一種強(qiáng)大的精神支柱，也許無(wú)可厚非。不過(guò)，沒(méi)有現(xiàn)實(shí)有效的表達(dá)方法，單純的理想主義就可能是另一個(gè)管理行為的誤識(shí)。 現(xiàn)代案例：麥肯錫在實(shí)達(dá)的兵敗 ? 麥肯錫公司是國(guó)際知名的管理咨詢公司 ， 幫助企業(yè)的高層管理層診斷解決戰(zhàn)略 、 組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)運(yùn)作方面的關(guān)鍵性議題 。 1998年實(shí)達(dá)集團(tuán)與麥肯錫簽署協(xié)議，請(qǐng)這個(gè)全球著名的管理咨詢企業(yè)對(duì)實(shí)達(dá)現(xiàn)有營(yíng)銷及銷售體系作出評(píng)價(jià)，并針對(duì)集團(tuán)的硬件產(chǎn)業(yè)，設(shè)計(jì)一個(gè)面向新世紀(jì)、向國(guó)際化公司運(yùn)作機(jī)制靠攏的市場(chǎng)營(yíng)銷及銷售組織體系。 1998年 8月，麥肯錫的實(shí)達(dá)項(xiàng)目小組兵臨實(shí)達(dá)，開(kāi)始為實(shí)達(dá)進(jìn)行長(zhǎng)達(dá) 8周時(shí)間的企業(yè)“診斷”。據(jù)悉，整個(gè)項(xiàng)目是分兩個(gè)階段進(jìn)行的。 項(xiàng)目第一階段，麥肯錫用了 3周時(shí)間，評(píng)價(jià)實(shí)達(dá)現(xiàn)有的市場(chǎng)營(yíng)銷及銷售體系，主要是分析當(dāng)時(shí)各產(chǎn)品線的市場(chǎng)細(xì)分狀況，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及國(guó)際大公司進(jìn)行比較，并作出具體評(píng)價(jià)。 第二階段實(shí)達(dá)人員也開(kāi)始全方位參與新體系的設(shè)計(jì)活動(dòng)。首先是制定新的組織結(jié)構(gòu)方案。為確定新的組織結(jié)構(gòu)，實(shí)達(dá)召開(kāi)了三次集團(tuán)高層會(huì)議進(jìn)行討論，中間還進(jìn)行一次國(guó)內(nèi)外 IT公司的介紹，介紹了 IBM、康柏、 ACER、聯(lián)想、 HP、 DELL的組織架構(gòu)、經(jīng)營(yíng)方針，并分析實(shí)達(dá)與他們的比較情況。 第三階段結(jié)束時(shí)，麥肯錫向?qū)嵾_(dá)提供了兩套方案，一套是一步到位的，直接在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行全局性大調(diào)整，但這要求企業(yè)有較強(qiáng)的承受能力；一套是漸進(jìn)式的過(guò)渡方案，先在子公司內(nèi)部推行，成功后在向集團(tuán)推廣。 1998年 10月，實(shí)達(dá)全面接受了咨詢項(xiàng)目的方案計(jì)劃。這次戰(zhàn)略重組將有 1/3以上的員工要調(diào)整部門和崗位，許多干部和員工的角色、職責(zé)、分工也會(huì)隨之發(fā)生很大的變化，而所有這些改變又要建立在觀念與思維方式的改變上，因此要求集團(tuán)上下要加強(qiáng)學(xué)習(xí)和磨合，盡快理解和適應(yīng)。 1999年初，實(shí)達(dá)正式啟用了新的組織結(jié)構(gòu)。回顧1999年初新的組織結(jié)構(gòu)實(shí)施的那幾個(gè)月，實(shí)達(dá)一些領(lǐng)導(dǎo)人說(shuō)印象最深的就是大家都忙于沒(méi)完沒(méi)了的學(xué)習(xí)，根本就顧不上業(yè)務(wù)了。各地分公司的負(fù)責(zé)人也放下手中業(yè)務(wù)，趕回福州進(jìn)行培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。各層面、各部門每周至少安排兩次集中學(xué)習(xí)，由此導(dǎo)致的直接后果，就是實(shí)達(dá)產(chǎn)品銷售業(yè)績(jī)的巨大滑坡。 方案推行到 1999年 5月，實(shí)達(dá)從業(yè)務(wù)層面一分為二：賈紅兵負(fù)責(zé) PC業(yè)務(wù)，黃奕豪負(fù)責(zé)外設(shè)、網(wǎng)絡(luò) ——管理模式又重新退回到原來(lái)的子公司制，這就意味著麥肯錫方案在實(shí)達(dá)的終結(jié)。 首先是麥肯錫不成熟。雖然麥肯錫身為世界咨詢業(yè)的翅楚，但千萬(wàn)別忘了，麥肯錫是西方的麥肯錫而非中國(guó)的麥肯錫。面對(duì)實(shí)達(dá)，麥肯錫的不成熟表現(xiàn)在其思想、方法、內(nèi)容等方面的非中國(guó)化。西方的東西硬要套在中國(guó)的市場(chǎng)上是絕不會(huì)成功的，若要成功，都是在實(shí)現(xiàn)中國(guó)化以后。 另外，也反映了由于實(shí)達(dá)動(dòng)機(jī)不純，以致迷信大品牌、洋品牌。所謂動(dòng)機(jī)不純?cè)谟谠S多企業(yè)咨詢的目的主要是造勢(shì)、打廣告，而這本身是咨詢的副產(chǎn)品、衍生物。咨詢最重要的是讓企業(yè)身強(qiáng)體健、富于韜略。 現(xiàn)代案例：朗訊公司的跌倒 ? 雖然朗訊的新聞不斷，但卻悲多于喜。最新一則負(fù)面消息就是：美國(guó)兩家權(quán)威投資公司 ——“穆迪氏 ” 和 “ 標(biāo)準(zhǔn)普爾 ” 大幅調(diào)低了朗訊公司的信貸等級(jí)，起因是該公司 2022財(cái)年第一季度的運(yùn)營(yíng)虧損額高達(dá) 。這一信貸等級(jí)的下調(diào)意味著朗訊將無(wú)權(quán)再申請(qǐng)獲得短期貸款以擴(kuò)大融資渠道。標(biāo)準(zhǔn)普爾公司的一位主管甚至對(duì)它宣判了死刑 ——宣布 “ 朗訊已失去了獲得盈利的途徑 ” 。 人們不禁會(huì)問(wèn)，朗訊為什么會(huì)像一些媒體形容的那樣“在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代由巨富變?yōu)槌嘭殹?？分析家的普遍觀點(diǎn)是，這家電信巨頭之所以遭此厄運(yùn)，關(guān)鍵在于它沒(méi)能抓住瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)動(dòng)向。 自從光纖通信技術(shù)以越來(lái)越快的速度速猛發(fā)展以來(lái)，朗訊和主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手北電網(wǎng)絡(luò)一直在爭(zhēng)奪霸主地位。幾年前，朗訊首先重拳出擊，要求旗下的貝爾實(shí)驗(yàn)室進(jìn)行光纖研究與開(kāi)發(fā)。僅在過(guò)去的幾年中，這個(gè)設(shè)備生產(chǎn)廠商就花費(fèi)了 330多億美元吞并了這個(gè)領(lǐng)域的 28家公司。瘋狂的收購(gòu)確實(shí)帶來(lái)了巨大收獲，但也就此埋下隱患。 朗訊科技公司之所以遭此厄運(yùn)，關(guān)鍵在于滿足已有的成績(jī)，沒(méi)有適時(shí)把握市場(chǎng)動(dòng)向，真可謂“成為蕭何，敗也蕭何”。他們自己承認(rèn)， 2022年錯(cuò)誤地估計(jì)了市場(chǎng)，把已經(jīng)開(kāi)發(fā)出來(lái)的最新產(chǎn)品“ OC192”速度傳輸數(shù)據(jù)的光纖通信設(shè)備，鎖在實(shí)驗(yàn)室里，以待最佳時(shí)機(jī)推向市場(chǎng)?！?OC192”速度，即每秒傳輸量為 10G比特，相當(dāng)于200頁(yè)文件。當(dāng)時(shí)朗訊科技公司認(rèn)為，在目前條件下，它的用戶還不需要這樣快的傳輸速度，市場(chǎng)也還沒(méi)有這樣高的要求，所以堅(jiān)持繼續(xù)提供每秒 。朗訊科技公司的錯(cuò)誤判斷和決策，送給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以捷足先登的機(jī)會(huì)。 另一方面，朗訊的高級(jí)管理層忽視了一個(gè)重要問(wèn)題，那就是新經(jīng)濟(jì)時(shí)代沒(méi)有永遠(yuǎn)的贏家。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)賴以稱王稱霸的關(guān)鍵因素被日漸削弱。盡管朗訊曾經(jīng)輝煌一時(shí)，但這并不意味著它可以輝煌一世。成功是一個(gè)滋生虛榮、不思進(jìn)取、反應(yīng)遲鈍的溫床。高高在上的朗訊公司沒(méi)有細(xì)致地考慮到“消費(fèi)者、市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)者”，而是主觀地認(rèn)為它的，它的用戶根本不需要10G比特傳輸速度的光纖設(shè)備?？烧l(shuí)知，市場(chǎng)似乎一夜間就轉(zhuǎn)向了 10G比特。錯(cuò)誤的判斷給了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手捷足先登的機(jī)會(huì)。 第三部分： 主治心而持煉性 —— 領(lǐng)導(dǎo)意境與管理 倫理的守望 一、心境：