【文章內(nèi)容簡介】 ? 譯文：用假象蒙騙敵人 ， 故意暴露行動企圖 ，靜觀敵方內(nèi)部矛盾激化 ， 以友好誠意麻痹松懈敵方 ，以局部的損失換取全局的勝利 ， 敵方出現(xiàn)微小的一空隙 ， 要及時利用乘勝 。 戰(zhàn)爭對抗與企業(yè)管理都需要決策謀劃與操作技巧，而戰(zhàn)略是決策謀劃與操作技巧的統(tǒng)一。這是兵家思想與一般管理理論的共同點。美國管理學(xué)者?？寺腿毡緦W(xué)者大前研一等人認(rèn)為，在一切環(huán)境變數(shù)中，對企業(yè)競爭戰(zhàn)略影響最大的只有兩項，即顧客和競爭者。企業(yè)的戰(zhàn)略是經(jīng)由顧客、競爭者和企業(yè)自身資源能力三個基本要素相互作用而形成的?；谄髽I(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略上所必須考慮的三個基本要素，形成相應(yīng)的戰(zhàn)略觀念，即企業(yè)擇定戰(zhàn)略方向、擬定戰(zhàn)略目標(biāo)及行動計劃的基本指導(dǎo)思想。它們依次是競爭者導(dǎo)向（ Compeitors orientation）、顧客導(dǎo)向（ Customer orientation）以及企業(yè)自身能力。 從企業(yè)的外部環(huán)境看，對企業(yè)組織最具威脅的莫過于競爭者。同競爭者相比，其他的要素盡管有時也會阻礙企業(yè)的戰(zhàn)略推行，但卻不存在敵意的智慧，不可能與我們展開爭奪市場的對抗。競爭者是威脅我之生存、阻止我力實現(xiàn)既定目標(biāo)的主導(dǎo)要素。 競爭者導(dǎo)向的管理思想與兵家思想的“因敵變化”，進而因敵制勝的對抗技巧完全一致。競爭者導(dǎo)向的涵義是企業(yè)應(yīng)針對競爭對手的實力和戰(zhàn)略布署以及整個產(chǎn)業(yè)的競爭態(tài)勢研制相應(yīng)的制勝戰(zhàn)略。尤其是在成熟的產(chǎn)業(yè)和國際競爭中，戰(zhàn)略決策首先應(yīng)予關(guān)注的就是競爭對手?！叭绻麤]有競爭對手，就沒有必要制定戰(zhàn)略。制定戰(zhàn)略的唯一目的是使公司盡可能制定出有效可行的謀略。 競爭者導(dǎo)向的謀略觀念還含有先防后攻的思想。也就是在周密的競爭者分析的基礎(chǔ)上，企業(yè)首先應(yīng)著眼于如何抵御競爭對手現(xiàn)實的或潛在的攻勢，使自己處于有效的防守位置，即先“立于不敗之地”；進而再謀求自身的擴張，尋找“不失敵之?dāng)　钡姆椒ā?《 孫子 形篇 》 曰：“先為不可勝，以待敵之可勝”。這是博弈活動的一般原則。 顧客導(dǎo)向是與競爭者導(dǎo)向相對立的現(xiàn)代企業(yè)管理觀念。是指企業(yè)應(yīng)按照市場、顧客的要求提供產(chǎn)品和服務(wù)。日本兵家經(jīng)營學(xué)家大橋武夫曾將孫武的“先勝而后求戰(zhàn)”類比日本工商界一句古老的座右銘：“先賣而后造”，以求揭示顧客需求的重要性。所謂“先賣而后造”，是指顧客需要什么，需要多少，以及什么時間、地點需要，找到這些問題的答案之后，再決定制造或不制造什么。 強調(diào)顧客導(dǎo)向的觀念，是市場競爭活動的特殊性規(guī)定的。在市場競爭中，與對手爭奪的物件當(dāng)然是顧客，是由現(xiàn)實的或潛在的顧客（或用戶）構(gòu)成的市場。在市場競爭機制中，任何企業(yè)的生存與發(fā)展都有賴于占有一定的市場份額。市場是企業(yè)的生命，是企業(yè)的目的、使命以及目標(biāo)得以最終實現(xiàn)的基礎(chǔ)。 企業(yè)需要對自身的優(yōu)劣勢進行分析與評估，以便清楚地了解自身的能力，使戰(zhàn)略建立在有效可行的基礎(chǔ)上。世界著名的波士頓咨詢集團董事長亨德森指出：“任何戰(zhàn)略都不可避免地會遇到企業(yè)目標(biāo)與企業(yè)能力之間的沖突。企業(yè)辦那些不可能的事與無異于資源的浪費，不是好的戰(zhàn)略。” 競爭就是力量的對抗。在分析自身能力時，要進行“ 對比性 ” 的評估。因為，在對抗性的活動中，所謂優(yōu)劣勢乃是與對手相比較而言的。企業(yè)追求的只能是相比較的優(yōu)勢，相比較的勝利。此其一。組織在分析評估時，應(yīng)力求真實地反映自身能力。此其二。所以，企業(yè)在戰(zhàn)略作戰(zhàn)上，通過定量或定性的分析方法，將同一產(chǎn)業(yè)的主要對手在行銷力量、財務(wù)能力、生產(chǎn)加工能力，以及組織形象、職工士氣、管理水平等方面的情況進行對比性的評估。就能夠?qū)M織能力作出客觀描述，從而使自己 “ 識眾寡之用 ” 。其最終能否形成我方的顯著優(yōu)勢，對方的絕對劣勢，是戰(zhàn)略勝敗的分水嶺。兵家思想與企業(yè)管理一般理論都承認(rèn)管理是一種行為，它有自己的技巧、自己的工具、自己的方法。同時，又承認(rèn)管理是一種器官，是賦予機構(gòu)以生命的、能動的、動態(tài)的器官。 本土案例：史玉柱的管理行為缺損 ? 重新站起來的史玉柱希望甩掉污點 ， 重新開始創(chuàng)業(yè) ， 但是輿論對他的關(guān)注似乎偏離了其預(yù)想的范圍 。 在這個過程中 ， 他暴露出作為一個企業(yè)家所不應(yīng)該有的管理行為缺損 。 缺損之一：對資本市場的陌生 ? 巨人集團曾經(jīng)年銷售額達(dá) 10多億 ， 但是只從銀行貸過幾百萬的款 。 上海健特 2022年銷售額逾 10億 ， 一分錢沒貸過 。貸款難是民營企業(yè)面臨的共同難題之一 。 不同的民營企業(yè)解決難題的辦法也不一樣 。 有的企業(yè)會通過各種關(guān)系和銀行搞好關(guān)系 ， 或者依靠有關(guān)方面力量爭取上市 ， 打開通向資本市場的大門 。 個性倔強的史玉柱似乎不愿把精力花費在業(yè)務(wù)之外；他的突出才能在于具體的經(jīng)營 ， 他相信這一點能解決所有問題 。 經(jīng)營中他主要靠自有資金 ， “ 知道貸不到還去貸什么 ？ 不貸不是更好嗎 ？ 我可以規(guī)模小一點啊 。 ” 他說 。 沒有錢的時候 ， 他個人向信得過他的人借錢 。 這種辦法在資本積累時期還比較有效 ， 但是 ， 當(dāng)企業(yè)進入規(guī)模擴張階段 ， 財務(wù)上的潛在風(fēng)險就會浮出水面 ， 一旦引發(fā)財務(wù)危機 ， 對企業(yè)無疑是一個致命的打擊 ， 巨人大廈就是一個不遠(yuǎn)的例證 。 缺損之二：性格偏差 ? 作為企業(yè)家的史玉柱 ， 在性格上存在著明顯的缺陷 。 其特征是：一 、 能直不會彎；二 、天才型的自信；三 、 太重視個人情感；四 、 理想主義 。 ? 史玉柱雖然曾與柳傳志 、 魯冠球 、 姜偉等并列 “ 十大改革風(fēng)云人物 ” 但是他們的人生閱歷 、 處事經(jīng)驗卻有著天壤之別 。 十年“浩劫”時期，史玉柱還是一個少年。1989年創(chuàng)辦巨人的時候，他也才剛剛結(jié)束學(xué)生時代。對于社會幾乎沒有什么了解。在復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境中，他不可能像柳傳志那樣在處理各方關(guān)系時游刃有余地“拐大彎”，更多的時候是直來直去，碰壁了就躲，就回避，不求人，只靠自己。對媒體是如此，融資靠自己一路借錢，搞經(jīng)營也是靠自己跑終端客戶。 史玉柱能夠從這樣的一條“窄”路上走出來，完全依賴他在營銷方面的天才，創(chuàng)業(yè)一年成為百萬富翁，三年就成了億萬富翁。財富的獲得反過來更加堅定了他對自己才能的自信。正是自信促使他要做“中國的 IBM”，促使他要蓋珠海的標(biāo)志性建筑，同樣也促使他再造巨人。 沒有了自信的史玉柱也許一文不值，但是他明顯過于自信了。史玉柱似乎注定了只會做老板，而不會去給人打工。 1997年巨人集團危機出現(xiàn)的時候，他就放出話去：老百姓的錢我一定要還。后來在接受電視臺采訪時還公開做了承諾。他說：我是出于個人情感。為了這份情感，他付出了 1個億的代價。這 1個億，他將來還得還給上海健特。 史玉柱的“個人情感”在一般人看來很有些情緒化，或者說太理想主義。這種理想主義在創(chuàng)業(yè)之初，是一種強大的精神支柱，也許無可厚非。不過，沒有現(xiàn)實有效的表達(dá)方法，單純的理想主義就可能是另一個管理行為的誤識。 現(xiàn)代案例：麥肯錫在實達(dá)的兵敗 ? 麥肯錫公司是國際知名的管理咨詢公司 ， 幫助企業(yè)的高層管理層診斷解決戰(zhàn)略 、 組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營運作方面的關(guān)鍵性議題 。 1998年實達(dá)集團與麥肯錫簽署協(xié)議，請這個全球著名的管理咨詢企業(yè)對實達(dá)現(xiàn)有營銷及銷售體系作出評價，并針對集團的硬件產(chǎn)業(yè)，設(shè)計一個面向新世紀(jì)、向國際化公司運作機制靠攏的市場營銷及銷售組織體系。 1998年 8月，麥肯錫的實達(dá)項目小組兵臨實達(dá)，開始為實達(dá)進行長達(dá) 8周時間的企業(yè)“診斷”。據(jù)悉，整個項目是分兩個階段進行的。 項目第一階段，麥肯錫用了 3周時間，評價實達(dá)現(xiàn)有的市場營銷及銷售體系，主要是分析當(dāng)時各產(chǎn)品線的市場細(xì)分狀況，與競爭對手及國際大公司進行比較，并作出具體評價。 第二階段實達(dá)人員也開始全方位參與新體系的設(shè)計活動。首先是制定新的組織結(jié)構(gòu)方案。為確定新的組織結(jié)構(gòu)，實達(dá)召開了三次集團高層會議進行討論，中間還進行一次國內(nèi)外 IT公司的介紹，介紹了 IBM、康柏、 ACER、聯(lián)想、 HP、 DELL的組織架構(gòu)、經(jīng)營方針，并分析實達(dá)與他們的比較情況。 第三階段結(jié)束時，麥肯錫向?qū)嵾_(dá)提供了兩套方案，一套是一步到位的，直接在集團內(nèi)部進行全局性大調(diào)整，但這要求企業(yè)有較強的承受能力；一套是漸進式的過渡方案，先在子公司內(nèi)部推行，成功后在向集團推廣。 1998年 10月，實達(dá)全面接受了咨詢項目的方案計劃。這次戰(zhàn)略重組將有 1/3以上的員工要調(diào)整部門和崗位，許多干部和員工的角色、職責(zé)、分工也會隨之發(fā)生很大的變化，而所有這些改變又要建立在觀念與思維方式的改變上，因此要求集團上下要加強學(xué)習(xí)和磨合，盡快理解和適應(yīng)。 1999年初，實達(dá)正式啟用了新的組織結(jié)構(gòu)。回顧1999年初新的組織結(jié)構(gòu)實施的那幾個月，實達(dá)一些領(lǐng)導(dǎo)人說印象最深的就是大家都忙于沒完沒了的學(xué)習(xí)，根本就顧不上業(yè)務(wù)了。各地分公司的負(fù)責(zé)人也放下手中業(yè)務(wù)，趕回福州進行培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。各層面、各部門每周至少安排兩次集中學(xué)習(xí)，由此導(dǎo)致的直接后果，就是實達(dá)產(chǎn)品銷售業(yè)績的巨大滑坡。 方案推行到 1999年 5月，實達(dá)從業(yè)務(wù)層面一分為二：賈紅兵負(fù)責(zé) PC業(yè)務(wù)，黃奕豪負(fù)責(zé)外設(shè)、網(wǎng)絡(luò) ——管理模式又重新退回到原來的子公司制，這就意味著麥肯錫方案在實達(dá)的終結(jié)。 首先是麥肯錫不成熟。雖然麥肯錫身為世界咨詢業(yè)的翅楚，但千萬別忘了，麥肯錫是西方的麥肯錫而非中國的麥肯錫。面對實達(dá)，麥肯錫的不成熟表現(xiàn)在其思想、方法、內(nèi)容等方面的非中國化。西方的東西硬要套在中國的市場上是絕不會成功的，若要成功，都是在實現(xiàn)中國化以后。 另外，也反映了由于實達(dá)動機不純，以致迷信大品牌、洋品牌。所謂動機不純在于許多企業(yè)咨詢的目的主要是造勢、打廣告，而這本身是咨詢的副產(chǎn)品、衍生物。咨詢最重要的是讓企業(yè)身強體健、富于韜略。 現(xiàn)代案例：朗訊公司的跌倒 ? 雖然朗訊的新聞不斷，但卻悲多于喜。最新一則負(fù)面消息就是：美國兩家權(quán)威投資公司 ——“穆迪氏 ” 和 “ 標(biāo)準(zhǔn)普爾 ” 大幅調(diào)低了朗訊公司的信貸等級，起因是該公司 2022財年第一季度的運營虧損額高達(dá) 。這一信貸等級的下調(diào)意味著朗訊將無權(quán)再申請獲得短期貸款以擴大融資渠道。標(biāo)準(zhǔn)普爾公司的一位主管甚至對它宣判了死刑 ——宣布 “ 朗訊已失去了獲得盈利的途徑 ” 。 人們不禁會問，朗訊為什么會像一些媒體形容的那樣“在新經(jīng)濟時代由巨富變?yōu)槌嘭殹保糠治黾业钠毡橛^點是，這家電信巨頭之所以遭此厄運，關(guān)鍵在于它沒能抓住瞬息萬變的市場動向。 自從光纖通信技術(shù)以越來越快的速度速猛發(fā)展以來，朗訊和主要競爭對手北電網(wǎng)絡(luò)一直在爭奪霸主地位。幾年前，朗訊首先重拳出擊，要求旗下的貝爾實驗室進行光纖研究與開發(fā)。僅在過去的幾年中，這個設(shè)備生產(chǎn)廠商就花費了 330多億美元吞并了這個領(lǐng)域的 28家公司。瘋狂的收購確實帶來了巨大收獲，但也就此埋下隱患。 朗訊科技公司之所以遭此厄運，關(guān)鍵在于滿足已有的成績，沒有適時把握市場動向，真可謂“成為蕭何，敗也蕭何”。他們自己承認(rèn)， 2022年錯誤地估計了市場，把已經(jīng)開發(fā)出來的最新產(chǎn)品“ OC192”速度傳輸數(shù)據(jù)的光纖通信設(shè)備，鎖在實驗室里，以待最佳時機推向市場?！?OC192”速度，即每秒傳輸量為 10G比特，相當(dāng)于200頁文件。當(dāng)時朗訊科技公司認(rèn)為，在目前條件下，它的用戶還不需要這樣快的傳輸速度，市場也還沒有這樣高的要求，所以堅持繼續(xù)提供每秒 。朗訊科技公司的錯誤判斷和決策，送給競爭對手以捷足先登的機會。 另一方面，朗訊的高級管理層忽視了一個重要問題，那就是新經(jīng)濟時代沒有永遠(yuǎn)的贏家。傳統(tǒng)經(jīng)濟環(huán)境下企業(yè)賴以稱王稱霸的關(guān)鍵因素被日漸削弱。盡管朗訊曾經(jīng)輝煌一時，但這并不意味著它可以輝煌一世。成功是一個滋生虛榮、不思進取、反應(yīng)遲鈍的溫床。高高在上的朗訊公司沒有細(xì)致地考慮到“消費者、市場和競爭者”，而是主觀地認(rèn)為它的，它的用戶根本不需要10G比特傳輸速度的光纖設(shè)備?？烧l知，市場似乎一夜間就轉(zhuǎn)向了 10G比特。錯誤的判斷給了競爭對手捷足先登的機會。 第三部分： 主治心而持煉性 —— 領(lǐng)導(dǎo)意境與管理 倫理的守望 一、心境：