【文章內(nèi)容簡介】 大“無差別圈”的作用，確保管理人員權力的有效性； 消極影響：維持現(xiàn)狀，阻礙變革；造成角色沖突；謠言的傳播； 第八章部門劃分和組織結構的類型 1. 部門劃分的原則：精簡原則，彈性原則，目標實現(xiàn)原則，任務平衡原則，督查與執(zhí)行部門分立原則；2. 職能劃分優(yōu)點：有利于確保組織的主要基本活動得到重視，提高人員使用效率，簡化培訓工作，為最高層實施嚴格控制提供了手段； 缺點：容易使人們過度局限于自己所在的職能部門而忽視組織整體目標，部門間協(xié)調困難；對各部門的績效和責任很難進行評價，不利于培養(yǎng)綜合全面的管理人才，組織適應環(huán)境變化的能力較差； 3. 按照產(chǎn)品劃分優(yōu)點：有利于采用專門設備，促進協(xié)調，充分發(fā)揮人員的技能和專門知識，有利于產(chǎn)品和服務的改進和發(fā)展；能夠明確利潤責任，便于最高主管；把握各種產(chǎn)品或產(chǎn)品系列對總利潤的貢獻；有利于鍛煉和培養(yǎng)獨擋一面的總經(jīng)理型的人才； 缺點：要求部門主管要具備全面的管理能力，各產(chǎn)品部門的獨立性較強而整體性較弱，部門重疊，管理費用增加； 4. 按照地域劃分優(yōu)點：有利于鼓勵地方參與決策，促進地區(qū)活動的協(xié)調，有利于管理者注意當?shù)厥袌龅男枰蛦栴}，生產(chǎn)的當?shù)鼗欣诮档瓦\輸費用，縮短交貨時間，有利于培養(yǎng)能力全面的管理者； 缺點：機構重復費用增加，總部對地方控制的難度較大，要求管理者具有全面的管理能力； 5. 按照顧客劃分優(yōu)點：有利于重視顧客的需要，增加顧客的滿意程度，有利于形成針對特定顧客的技能和訣竅； 缺點：部門間協(xié)調困難，很難輕而易舉地對顧客進行區(qū)分； 6. 根據(jù)過程或設備劃分優(yōu)點：有利于充分發(fā)揮設備的能力和專業(yè)技術人員的特長，便于設備維修和材料供應； 缺點：容易強調局部利益而忽視整體利益的目標； 7. 按照時間劃分優(yōu)點：有利于連續(xù)、不間斷地提供服務和進行生產(chǎn)，有利于使設備、設施得到最充分的利用； 缺點：在于夜間可能會缺乏監(jiān)督，人員容易疲勞，協(xié)調和溝通有時會比較困難； 按照人數(shù)劃分； 8. 直線制組織結構：每個下屬只有一個直接上級，只接受一個上級的指揮，也只向一個上級報告；結構簡單，職權集中，責任分明，指揮統(tǒng)一，溝通簡捷； 9. 職能制組織結構：當組織規(guī)模不斷擴大而達到某一程度時，直線職能制結構的適應性將會越來越差； 10. 事業(yè)部制組織結構優(yōu)點：能夠實現(xiàn)集權和分權的有效結合，有利于最高層擺脫日常的繁雜事務，集中精力做好企業(yè)的戰(zhàn)略決策和長遠規(guī)劃；有利于增強整個組織適應市場的靈活性；調動事業(yè)部的積極性； 缺點：容易產(chǎn)生本位主義，只關系自己的利益，相互之間協(xié)作困難，不利于戰(zhàn)略統(tǒng)一；內(nèi)部結構重疊，成本高； 事業(yè)部制的最主要的特點：“集中政策指導下的分散經(jīng)營”； 11. 矩陣制組織結構：每一個成員要接受至少兩個上級的指示，至少向兩個上級報告；它適合外界環(huán)境變化非常劇烈，組織需要處理的信息量非常巨大，分享組織資源的要求特別迫切等情況； 優(yōu)點：靈活應變的能力較強，產(chǎn)品項目單位的成員參與決策的程度高，有利于提高他們的積極性，有機會學習新知識和新技能，有利于人力資源的充分利用，有利于加強部門間的橫向聯(lián)系，最高主管實施分權管理，并將注意力集中于重大的戰(zhàn)略性問題； 缺點：由于實行縱向和橫向的雙向領導，職能主管和項目主管之間容易產(chǎn)生沖突和互相推委，項目單位成員的職責不夠明確等； 12. 機械式組織結構：職能制結構、事業(yè)部制結構；有機式結構：直線制結構、矩陣制結構；機械式組織結構的正規(guī)化程度較高，注重內(nèi)部的效率和紀律，但靈活性和適應性要差一些； 13. 團隊：是指執(zhí)行相互依存的任務以完成共同使命的群體；臨時性的團隊——項目團隊；永久性團隊與職能構造的并存——過程團隊；永久性團隊取代職能構造——水平型組織；知識—過程模式團隊； 14. 委員會是從事執(zhí)行某些方面管理職能的一組人； 委員會管理的優(yōu)點：集思廣益，協(xié)調作用，避免權力過于集中，激發(fā)主管人員的積極性，加強溝通聯(lián)絡，代表各方面利益，有利于主管人員的成長； 缺點：成本高，妥協(xié)折中，優(yōu)柔寡斷，職責分離，一個人或少數(shù)人占支配地位； 注意問題：權限和范圍要明確，規(guī)模要適當（一般數(shù)量為56人，最多不超過1516人），選擇委員，選擇議題，主席的重要性，決議案的審議；15. 委員會制和個人負責制的比較：委員會制指的是組織中的最高決策權，由一個兩名以上的人所組成的集體來行使，這個集體通常是一個委員會；如果組織中的最高決策權集中在一人身上，由他對整個組織負責，即為個人負責制；委員會制相對于個人負責制，其實質是職權在同一管理層次上的分配；個人負責制的特點是權力集中，責任明確，行動迅速，效率較高，但有可能導致專制和濫用職權；委員會制在組織的最高層管理中，尤其在作出決策方面所表現(xiàn)出來的優(yōu)勢是顯而易見的，個人負責制則在執(zhí)行決策的效率方面占絕對優(yōu)勢； 第九章組織中的職權配置 1. 權力是指個人或群體影響其他的個人或群體的行為或信仰的能力；分制度權（或稱法定權，法理權，隨職位而擁有的權力）、專家權或專長權（醫(yī)生，律師，科學家）、個人影響權（宗教領袖，戰(zhàn)斗英雄，電影明星）、強制權（懲罰權）、獎賞權； 2. 職權是組織中某一職位上作出決策的權力，它只與組織中的管理職位有關，而占據(jù)這個職位的人員無關； 3. 指揮鏈是指職權從組織的最高管理層出發(fā)，途徑各個管理層次，一直貫穿到組織的基層而形成一條條由上至下的權力線； 4. 授權就是管理者將自己的部分決策權或工作負擔轉授給下屬的過程；授權是一個過程，一是將任務委派給接受授權的下屬，并明確應當取得的成果；二是將完成任務所需的職權授予下屬；三是要使下屬承擔起對所接受的任務、成果要求和職權的義務；在授權過程中，責任是不可能下授的； 5. 有效的授權態(tài)度：要善于接受不同意見的態(tài)度，要有放手的態(tài)度，要允許別人犯錯誤，要善于信任下級，要善于適度控制； 6. 組織的活性化：是員工參與的一種高級形式，它意味著這樣一種狀態(tài)，在這種狀態(tài)下員工在規(guī)定的限度內(nèi)擁有作出決定和采取行動的知識、技能、職權以及的意愿，同時他們對自己行動的后果以及對企業(yè)的成功又有著高度的責任感； 7. 分權化是職權的分散，是指系統(tǒng)地將決策權授予中下層管理者的過程，這實際上也是給下級授權的過程；集權化則是系統(tǒng)地將決策集中于高層主管手中的過程；集權和分權反映了職權在指揮鏈上分布的兩種趨勢； 8. 影響兩者的因素：決策的重要性，高層主管對一致性方針政策的偏好，組織的歷史，最高主管的人生觀，獲取管理人才的難以程度，控制手段，組織運營的分散化，組織的變動程度（一個迅速成長的企業(yè)因面臨許多因擴張而產(chǎn)生的問題，其高層主管往往傾向于授權于下級，而非常成熟且穩(wěn)定的組織，則是一種集權或再集權的趨勢），外界環(huán)境的影響； 管理者僅僅依靠個人能力來進行決策顯得力不從心，他就必須依靠各個領域的專業(yè)人員或專家來出主意、想辦法，提供咨詢和建議，這些專業(yè)人員或專家便是組織中的參謀，直線主管與參謀人員之間的這種建議和咨詢的關系便是參謀職權關系； 9. 職能職權是一種賦予個人或部門的，對某些特定的程序業(yè)務、政策等進行控制的權力； 直線職權意味著作出決策，發(fā)布命令并付諸實施，是協(xié)調組織的人、財、物，保證組織目標實現(xiàn)的基本權力；參謀職權則僅僅意味著協(xié)助和建議的權力，它的行使是保證直線主管人員作出的決策更加科學與合理的重要條件；職能職權由于是直線職權的一部分，因此也具有直線職權的特點，但職能職權的范圍小于直線職權； 第十章組織變革 1. 組織變革是指組織面對外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的變化而進行改革和適應的過程； 變革的“風平浪靜”，認識假定組織所在環(huán)境是相對穩(wěn)定的，變革只是對組織平衡狀態(tài)的一種打破，據(jù)此組織變革的過程可以看做有三個階段：解凍階段、變革階段、重新凍結階段； 變革的“激流險