【文章內(nèi)容簡介】 大“無差別圈”的作用，確保管理人員權(quán)力的有效性； 消極影響：維持現(xiàn)狀，阻礙變革；造成角色沖突；謠言的傳播； 第八章部門劃分和組織結(jié)構(gòu)的類型 1. 部門劃分的原則：精簡原則，彈性原則，目標(biāo)實現(xiàn)原則，任務(wù)平衡原則，督查與執(zhí)行部門分立原則；2. 職能劃分優(yōu)點：有利于確保組織的主要基本活動得到重視，提高人員使用效率，簡化培訓(xùn)工作，為最高層實施嚴(yán)格控制提供了手段； 缺點：容易使人們過度局限于自己所在的職能部門而忽視組織整體目標(biāo)，部門間協(xié)調(diào)困難；對各部門的績效和責(zé)任很難進(jìn)行評價，不利于培養(yǎng)綜合全面的管理人才，組織適應(yīng)環(huán)境變化的能力較差； 3. 按照產(chǎn)品劃分優(yōu)點：有利于采用專門設(shè)備，促進(jìn)協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人員的技能和專門知識，有利于產(chǎn)品和服務(wù)的改進(jìn)和發(fā)展；能夠明確利潤責(zé)任，便于最高主管；把握各種產(chǎn)品或產(chǎn)品系列對總利潤的貢獻(xiàn)；有利于鍛煉和培養(yǎng)獨擋一面的總經(jīng)理型的人才； 缺點：要求部門主管要具備全面的管理能力，各產(chǎn)品部門的獨立性較強(qiáng)而整體性較弱，部門重疊，管理費用增加； 4. 按照地域劃分優(yōu)點：有利于鼓勵地方參與決策，促進(jìn)地區(qū)活動的協(xié)調(diào)，有利于管理者注意當(dāng)?shù)厥袌龅男枰蛦栴}，生產(chǎn)的當(dāng)?shù)鼗欣诮档瓦\輸費用，縮短交貨時間，有利于培養(yǎng)能力全面的管理者； 缺點：機(jī)構(gòu)重復(fù)費用增加，總部對地方控制的難度較大，要求管理者具有全面的管理能力； 5. 按照顧客劃分優(yōu)點：有利于重視顧客的需要，增加顧客的滿意程度，有利于形成針對特定顧客的技能和訣竅； 缺點：部門間協(xié)調(diào)困難，很難輕而易舉地對顧客進(jìn)行區(qū)分； 6. 根據(jù)過程或設(shè)備劃分優(yōu)點：有利于充分發(fā)揮設(shè)備的能力和專業(yè)技術(shù)人員的特長，便于設(shè)備維修和材料供應(yīng)； 缺點：容易強(qiáng)調(diào)局部利益而忽視整體利益的目標(biāo)； 7. 按照時間劃分優(yōu)點：有利于連續(xù)、不間斷地提供服務(wù)和進(jìn)行生產(chǎn)，有利于使設(shè)備、設(shè)施得到最充分的利用； 缺點：在于夜間可能會缺乏監(jiān)督，人員容易疲勞，協(xié)調(diào)和溝通有時會比較困難； 按照人數(shù)劃分； 8. 直線制組織結(jié)構(gòu)：每個下屬只有一個直接上級，只接受一個上級的指揮，也只向一個上級報告；結(jié)構(gòu)簡單，職權(quán)集中，責(zé)任分明，指揮統(tǒng)一，溝通簡捷； 9. 職能制組織結(jié)構(gòu)：當(dāng)組織規(guī)模不斷擴(kuò)大而達(dá)到某一程度時，直線職能制結(jié)構(gòu)的適應(yīng)性將會越來越差； 10. 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：能夠?qū)崿F(xiàn)集權(quán)和分權(quán)的有效結(jié)合，有利于最高層擺脫日常的繁雜事務(wù)，集中精力做好企業(yè)的戰(zhàn)略決策和長遠(yuǎn)規(guī)劃；有利于增強(qiáng)整個組織適應(yīng)市場的靈活性；調(diào)動事業(yè)部的積極性； 缺點：容易產(chǎn)生本位主義，只關(guān)系自己的利益，相互之間協(xié)作困難，不利于戰(zhàn)略統(tǒng)一；內(nèi)部結(jié)構(gòu)重疊，成本高； 事業(yè)部制的最主要的特點：“集中政策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營”； 11. 矩陣制組織結(jié)構(gòu)：每一個成員要接受至少兩個上級的指示，至少向兩個上級報告；它適合外界環(huán)境變化非常劇烈，組織需要處理的信息量非常巨大，分享組織資源的要求特別迫切等情況； 優(yōu)點：靈活應(yīng)變的能力較強(qiáng)，產(chǎn)品項目單位的成員參與決策的程度高，有利于提高他們的積極性，有機(jī)會學(xué)習(xí)新知識和新技能，有利于人力資源的充分利用，有利于加強(qiáng)部門間的橫向聯(lián)系，最高主管實施分權(quán)管理，并將注意力集中于重大的戰(zhàn)略性問題； 缺點：由于實行縱向和橫向的雙向領(lǐng)導(dǎo)，職能主管和項目主管之間容易產(chǎn)生沖突和互相推委，項目單位成員的職責(zé)不夠明確等； 12. 機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)：職能制結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)；有機(jī)式結(jié)構(gòu)：直線制結(jié)構(gòu)、矩陣制結(jié)構(gòu)；機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)的正規(guī)化程度較高，注重內(nèi)部的效率和紀(jì)律，但靈活性和適應(yīng)性要差一些； 13. 團(tuán)隊：是指執(zhí)行相互依存的任務(wù)以完成共同使命的群體；臨時性的團(tuán)隊——項目團(tuán)隊；永久性團(tuán)隊與職能構(gòu)造的并存——過程團(tuán)隊；永久性團(tuán)隊取代職能構(gòu)造——水平型組織；知識—過程模式團(tuán)隊； 14. 委員會是從事執(zhí)行某些方面管理職能的一組人； 委員會管理的優(yōu)點：集思廣益，協(xié)調(diào)作用，避免權(quán)力過于集中，激發(fā)主管人員的積極性，加強(qiáng)溝通聯(lián)絡(luò)，代表各方面利益，有利于主管人員的成長； 缺點：成本高，妥協(xié)折中，優(yōu)柔寡斷，職責(zé)分離，一個人或少數(shù)人占支配地位； 注意問題：權(quán)限和范圍要明確，規(guī)模要適當(dāng)（一般數(shù)量為56人，最多不超過1516人），選擇委員，選擇議題，主席的重要性，決議案的審議；15. 委員會制和個人負(fù)責(zé)制的比較：委員會制指的是組織中的最高決策權(quán)，由一個兩名以上的人所組成的集體來行使，這個集體通常是一個委員會；如果組織中的最高決策權(quán)集中在一人身上，由他對整個組織負(fù)責(zé)，即為個人負(fù)責(zé)制；委員會制相對于個人負(fù)責(zé)制，其實質(zhì)是職權(quán)在同一管理層次上的分配；個人負(fù)責(zé)制的特點是權(quán)力集中，責(zé)任明確，行動迅速，效率較高，但有可能導(dǎo)致專制和濫用職權(quán)；委員會制在組織的最高層管理中，尤其在作出決策方面所表現(xiàn)出來的優(yōu)勢是顯而易見的，個人負(fù)責(zé)制則在執(zhí)行決策的效率方面占絕對優(yōu)勢； 第九章組織中的職權(quán)配置 1. 權(quán)力是指個人或群體影響其他的個人或群體的行為或信仰的能力；分制度權(quán)（或稱法定權(quán)，法理權(quán)，隨職位而擁有的權(quán)力）、專家權(quán)或?qū)ｉL權(quán)（醫(yī)生，律師，科學(xué)家）、個人影響權(quán)（宗教領(lǐng)袖，戰(zhàn)斗英雄，電影明星）、強(qiáng)制權(quán)（懲罰權(quán)）、獎賞權(quán)； 2. 職權(quán)是組織中某一職位上作出決策的權(quán)力，它只與組織中的管理職位有關(guān)，而占據(jù)這個職位的人員無關(guān)； 3. 指揮鏈?zhǔn)侵嘎殭?quán)從組織的最高管理層出發(fā)，途徑各個管理層次，一直貫穿到組織的基層而形成一條條由上至下的權(quán)力線； 4. 授權(quán)就是管理者將自己的部分決策權(quán)或工作負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)授給下屬的過程；授權(quán)是一個過程，一是將任務(wù)委派給接受授權(quán)的下屬，并明確應(yīng)當(dāng)取得的成果；二是將完成任務(wù)所需的職權(quán)授予下屬；三是要使下屬承擔(dān)起對所接受的任務(wù)、成果要求和職權(quán)的義務(wù)；在授權(quán)過程中，責(zé)任是不可能下授的； 5. 有效的授權(quán)態(tài)度：要善于接受不同意見的態(tài)度，要有放手的態(tài)度，要允許別人犯錯誤，要善于信任下級，要善于適度控制； 6. 組織的活性化：是員工參與的一種高級形式，它意味著這樣一種狀態(tài)，在這種狀態(tài)下員工在規(guī)定的限度內(nèi)擁有作出決定和采取行動的知識、技能、職權(quán)以及的意愿，同時他們對自己行動的后果以及對企業(yè)的成功又有著高度的責(zé)任感； 7. 分權(quán)化是職權(quán)的分散，是指系統(tǒng)地將決策權(quán)授予中下層管理者的過程，這實際上也是給下級授權(quán)的過程；集權(quán)化則是系統(tǒng)地將決策集中于高層主管手中的過程；集權(quán)和分權(quán)反映了職權(quán)在指揮鏈上分布的兩種趨勢； 8. 影響兩者的因素：決策的重要性，高層主管對一致性方針政策的偏好，組織的歷史，最高主管的人生觀，獲取管理人才的難以程度，控制手段，組織運營的分散化，組織的變動程度（一個迅速成長的企業(yè)因面臨許多因擴(kuò)張而產(chǎn)生的問題，其高層主管往往傾向于授權(quán)于下級，而非常成熟且穩(wěn)定的組織，則是一種集權(quán)或再集權(quán)的趨勢），外界環(huán)境的影響； 管理者僅僅依靠個人能力來進(jìn)行決策顯得力不從心，他就必須依靠各個領(lǐng)域的專業(yè)人員或?qū)＜襾沓鲋饕?、想辦法，提供咨詢和建議，這些專業(yè)人員或?qū)＜冶闶墙M織中的參謀，直線主管與參謀人員之間的這種建議和咨詢的關(guān)系便是參謀職權(quán)關(guān)系； 9. 職能職權(quán)是一種賦予個人或部門的，對某些特定的程序業(yè)務(wù)、政策等進(jìn)行控制的權(quán)力； 直線職權(quán)意味著作出決策，發(fā)布命令并付諸實施，是協(xié)調(diào)組織的人、財、物，保證組織目標(biāo)實現(xiàn)的基本權(quán)力；參謀職權(quán)則僅僅意味著協(xié)助和建議的權(quán)力，它的行使是保證直線主管人員作出的決策更加科學(xué)與合理的重要條件；職能職權(quán)由于是直線職權(quán)的一部分，因此也具有直線職權(quán)的特點，但職能職權(quán)的范圍小于直線職權(quán)； 第十章組織變革 1. 組織變革是指組織面對外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的變化而進(jìn)行改革和適應(yīng)的過程； 變革的“風(fēng)平浪靜”，認(rèn)識假定組織所在環(huán)境是相對穩(wěn)定的，變革只是對組織平衡狀態(tài)的一種打破，據(jù)此組織變革的過程可以看做有三個階段：解凍階段、變革階段、重新凍結(jié)階段； 變革的“激流險