【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 購(gòu)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的某些部分被認(rèn)為是多余的，假如這些活動(dòng)被終止，被收購(gòu)公司包含在價(jià)值鏈中的支持活動(dòng)將被減輕，同時(shí)，通過(guò)合并某些人員和中心功能（如財(cái)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)、品牌等），被收購(gòu)公司的基礎(chǔ)元素將被減少，從而削減不合理的成本?！　。谦@得協(xié)同效應(yīng)的最直觀(guān)的概念。在很多混合兼并的企業(yè)，存在著許多具有戰(zhàn)略重要性的關(guān)聯(lián)，Porter在《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》中例舉了三類(lèi)關(guān)聯(lián)：有形關(guān)聯(lián)、無(wú)形關(guān)聯(lián)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手關(guān)聯(lián)?！　。ǘ┙M織結(jié)構(gòu)簽合　　組織結(jié)構(gòu)反映了一個(gè)企業(yè)的組織能力和對(duì)外部環(huán)境的反應(yīng)能力。企業(yè)的戰(zhàn)略只有通過(guò)有效的組織結(jié)構(gòu)才能實(shí)現(xiàn)。兼并完成后，收購(gòu)公司會(huì)根據(jù)具體情況調(diào)整組織機(jī)構(gòu)，收購(gòu)公司有時(shí)把被收購(gòu)公司作為一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的整體加以管理，有時(shí)則將被收購(gòu)公司分解，合并入收購(gòu)公司的相關(guān)部門(mén)。在組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整中，要做兩方面的工作：首先必須決定如何將兼并雙方的管理決策層分配到組織中去；其次必須對(duì)雙方的人力和組織任務(wù)進(jìn)行分組。組織整合就是在組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整過(guò)程中尋求協(xié)調(diào)雙方員工和職能以實(shí)現(xiàn)合并后的組織任務(wù)，包括整個(gè)機(jī)制和全部組織控制機(jī)制的組織與再組織。而整合的重點(diǎn)則在于以下兩方面：　　1．建立垂直控制系統(tǒng) 在了解兼并雙方組織匹配的基礎(chǔ)上，組織整合的第～步是構(gòu)建垂直控制系統(tǒng)，建立兼并雙方各管理層的員工、任務(wù)和職能聯(lián)結(jié)在一起的報(bào)告關(guān)系，選擇最有效的與實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略相適合的管理層次及其相應(yīng)的控制范圍。垂直控制系統(tǒng)有兩種模式：扁平型組織結(jié)構(gòu)和高聳型組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)應(yīng)根據(jù)其兼并戰(zhàn)略和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所需的職能任務(wù)選擇合適的垂直控制系統(tǒng)。如果兼并的目的是為獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，渠道生產(chǎn)運(yùn)行的低成本，提高生產(chǎn)效率，則往往在兼并后采用高聳型的組織結(jié)構(gòu)，以使管理人員能夠?qū)Y源實(shí)施有效的控制，實(shí)現(xiàn)資源的合理優(yōu)化；而當(dāng)兼并的戰(zhàn)略目的是為獲得新技術(shù)，追求產(chǎn)品的歧異化，一般采用扁平型的組織結(jié)構(gòu)，以增加被收購(gòu)公司的自主權(quán)和靈活性，激發(fā)創(chuàng)新活力和企業(yè)家精神。　　，而水平控制系統(tǒng)則用以實(shí)現(xiàn)企業(yè)各業(yè)務(wù)部門(mén)和組織部門(mén)的組合，它可通過(guò)部門(mén)化和組建戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的方法來(lái)實(shí)現(xiàn)。（1）部門(mén)化就是對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須的職能和活動(dòng)進(jìn)行分組，一個(gè)企業(yè)可根據(jù)職能、產(chǎn)品。過(guò)程及地理位置進(jìn)行部門(mén)化（Gulik，1974）；（2）戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位（SBU）是大公司的一個(gè)部門(mén)單位，它的設(shè)置是為了某種產(chǎn)品或某類(lèi)產(chǎn)品如同在一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)公司中一樣得以促進(jìn)和處理，以適應(yīng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和顧客需求的差異化。一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位必須：（1）有自己的使命，而且這個(gè)使命與其他SBU的使命有明顯的區(qū)別；（2）有明確的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；（3）制定自己的綜合性計(jì)劃并與其它SBU的計(jì)劃明顯不同；（4）管理其關(guān)鍵領(lǐng)域的資源。　　四、市場(chǎng)資源的整合管理　　市場(chǎng)資源產(chǎn)生于企業(yè)與其市場(chǎng)和顧客的有益關(guān)系，由品牌、聲譽(yù)、分銷(xiāo)渠道、代理商、有利的經(jīng)營(yíng)權(quán)、用戶(hù)檔案、服務(wù)知識(shí)和使企業(yè)享有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的其它因素組成。兼并完成后必須積極開(kāi)展對(duì)兩個(gè)公司市場(chǎng)資源的整合管理，以使未被充分利用的資源創(chuàng)造更多的價(jià)值。兼并中對(duì)被兼并企業(yè)市場(chǎng)資源的整合可統(tǒng)一為三方面，即品牌整合管理、分銷(xiāo)渠道整合管理以及同企業(yè)外部的界面管理?！　。ㄒ唬?品牌整合管理　　品牌是最直觀(guān)的、也是最為人理解的市場(chǎng)資源。品牌能夠強(qiáng)有力地影響顧客對(duì)企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的選擇，即使同一生產(chǎn)線(xiàn)上生產(chǎn)的同樣的產(chǎn)品，如果用不同的兩個(gè)品牌商標(biāo)，其對(duì)顧客的影響力以及產(chǎn)品的價(jià)格都會(huì)不同，原因就在于品牌影響力的不同。名牌具有更大的市場(chǎng)份額，顧客的信賴(lài)程度更高。品牌對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一項(xiàng)重要的無(wú)形資產(chǎn)?！　?．品牌整合的基本策略兼并企業(yè)在交易結(jié)束后面臨的品牌管理問(wèn)題主要有三個(gè)方面：品牌保護(hù)、品牌拓展和品牌的重新定位?！　。?）品牌保護(hù)。品牌保護(hù)就是指兼并企業(yè)保留被兼并企業(yè)的原有品牌，而且通過(guò)一定的促銷(xiāo)手段，提供一定的資源保證使被兼并企業(yè)的品牌進(jìn)一步發(fā)揮作用。即在企業(yè)中實(shí)施多品牌策略，以建立一個(gè)品牌組合，以滿(mǎn)足多樣化的需要，同時(shí)，給人以一種非壟斷的形象。Coca Cola以及P＆G的多產(chǎn)品策略同樣可以用于對(duì)兼并企業(yè)之間的品牌管理。這時(shí)，被兼并企業(yè)的品牌在地區(qū)市場(chǎng)中是一個(gè)強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)者，其在一定的市場(chǎng)中已經(jīng)得到顧客的信任和熟悉，兼并企業(yè)因充分衡量多品牌或采用單一品牌的利弊?！　。?）品牌拓展。簡(jiǎn)單地說(shuō)就是品牌的延伸，即在企業(yè)的產(chǎn)銷(xiāo)經(jīng)營(yíng)中將兼并企業(yè)的品牌轉(zhuǎn)移使用到被兼并企業(yè)的產(chǎn)品上，代替被兼并企業(yè)原有的品牌的一種行為。美國(guó)學(xué)者約翰N摩菲的研究認(rèn)為，品牌拓展效應(yīng)的關(guān)鍵因素對(duì)本品牌體現(xiàn)的核心價(jià)值必須有明確的形象。品牌擁有著將其擁有的品牌拓展至另一企業(yè)或產(chǎn)品時(shí)一定要牢牢把握原有的內(nèi)在形象和關(guān)鍵特征；同時(shí)產(chǎn)品應(yīng)具有關(guān)聯(lián)性。使用同一品牌的產(chǎn)品間具有的關(guān)聯(lián)性或互補(bǔ)性可以最大限度地轉(zhuǎn)移顧客地信任和好感，但如果產(chǎn)品之間不存在關(guān)聯(lián)和互補(bǔ)時(shí)，則會(huì)引起顧客困惑，使顧客不能理解產(chǎn)品的形象特征。因此，在實(shí)施多元化兼并時(shí)，企業(yè)應(yīng)十分注意品牌延伸所有的風(fēng)險(xiǎn)?！　。?）品牌重新定位。對(duì)被兼并企業(yè)的產(chǎn)品品牌進(jìn)行重新定位是兼并后品牌管理的又一策略。對(duì)于那些有可資利用但產(chǎn)品已經(jīng)不適應(yīng)市場(chǎng)需要的品牌，兼并企業(yè)可通過(guò)對(duì)品牌重新定位的方法使其重視生機(jī)。一種品牌會(huì)由于競(jìng)爭(zhēng)（如新品牌的推出等）和顧客偏好的轉(zhuǎn)移而失去其原有的市場(chǎng)，但是其品牌的影響力仍存，兼并企業(yè)或許又無(wú)適當(dāng)?shù)奶娲放疲藭r(shí)就會(huì)采用該策略。使用該策略時(shí)應(yīng)考慮兩個(gè)因素：將品牌轉(zhuǎn)移至另一細(xì)分市場(chǎng)的費(fèi)用和可能獲得的效益，必須對(duì)兩者進(jìn)行權(quán)衡?！　?．品牌整合的原則在實(shí)施品牌整合管理時(shí)應(yīng)把握的主要原則是：第一，資源匹配原則。企業(yè)不管采用哪一種整合策略，都應(yīng)評(píng)估企業(yè)資源的匹配性，應(yīng)在資源許可的條件下考慮采用的策略。第二，形象統(tǒng)一原則。企業(yè)不僅應(yīng)保持品牌標(biāo)識(shí)的統(tǒng)一，而且應(yīng)保持其內(nèi)在品質(zhì)的統(tǒng)一，否則，將損害企業(yè)品牌原有的形象。第三，戰(zhàn)略與效益統(tǒng)一原則。企業(yè)應(yīng)以戰(zhàn)略利益為導(dǎo)向，保證戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。　?。ǘ┓咒N(xiāo)系統(tǒng)的整合管理　　分銷(xiāo)系統(tǒng)的整合包含兩方面，即被兼并企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)組織的設(shè)置和營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)。兼并企業(yè)一般有兩種應(yīng)對(duì)策略：分立或合并。作為一個(gè)獨(dú)立企業(yè)，使用分立策略是應(yīng)該的。但是兼并一個(gè)企業(yè)絕不是為了保持其獨(dú)立性，因此，分立總是相對(duì)的。通常，分立時(shí)被兼并企業(yè)的整個(gè)體系將作為一個(gè)事業(yè)部的形式進(jìn)行活動(dòng)，從組織結(jié)構(gòu)的角度來(lái)說(shuō)，它更象～個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位，清華同方同山東魯穎電子合并對(duì)分銷(xiāo)系統(tǒng)的合并采用的就是這一方法。將被兼并企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)組織合并入被兼并企業(yè)是我國(guó)企業(yè)兼并中的一貫作法。此時(shí)，被兼并企業(yè)是作為一個(gè)生產(chǎn)基地，或者更簡(jiǎn)單的作為一個(gè)生產(chǎn)車(chē)間而存在的，兼并企業(yè)統(tǒng)攬了所有的營(yíng)銷(xiāo)工作，對(duì)兼并企業(yè)是絕對(duì)的控制。海信兼并企業(yè)的一貫作法就是將被兼并企業(yè)作為自己的一個(gè)生產(chǎn)基地，統(tǒng)攬了全部的營(yíng)銷(xiāo)策略和工作，以充分發(fā)揮其營(yíng)銷(xiāo)優(yōu)勢(shì)?！　〔捎梅至⒌臓I(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)時(shí)，企業(yè)是為了獲得特殊的產(chǎn)權(quán)優(yōu)勢(shì)，如品牌、專(zhuān)利、R＆D、管理和營(yíng)銷(xiāo)知識(shí)，以及與用戶(hù)的事前聯(lián)系、對(duì)顧客的特殊認(rèn)識(shí)，企業(yè)為了利用和保護(hù)這一相關(guān)資源，在一定的時(shí)間限度內(nèi)會(huì)保持原有的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍，或者將原有的隊(duì)伍作為一個(gè)整體保留在新企業(yè)中，縱向兼并是為了避免談判成本，降低交易費(fèi)用，獲得分工優(yōu)勢(shì)，而橫向兼并是為了確保獲得市場(chǎng)份額以履行產(chǎn)品流通的替代職能（市場(chǎng)開(kāi)拓型兼并），或者是為了更好地利用某一地區(qū)有利的生產(chǎn)條件，與此相對(duì)應(yīng)被兼并企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)資源是多余的，企業(yè)自身的營(yíng)銷(xiāo)實(shí)力也相對(duì)較高，成功的標(biāo)準(zhǔn)是因?yàn)槠者m性資源在兼并企業(yè)中有多余的實(shí)力和輸出的條件?！　。ㄈ┦袌?chǎng)資源整合中的界面管理　　兼并一個(gè)企業(yè)不僅僅只涉及到兩個(gè)企業(yè)內(nèi)部的重組，兼并將不可避免地波及到企業(yè)外部。新收購(gòu)的子公司的客戶(hù)及持有合同的賣(mài)方可能催促制定更好的價(jià)格和條件方案，原有牢固的銀行、政府關(guān)系現(xiàn)在可能變得很緊張。總之，兼并的結(jié)果可能是失去外部環(huán)境對(duì)企業(yè)的支持和信任。兼并企業(yè)必須十分重視對(duì)企業(yè)同外部邊界的管理。　　1．供應(yīng)商界面管理一定的供應(yīng)商是一個(gè)企業(yè)的重要的資源，這些資源是企業(yè)通過(guò)長(zhǎng)期公關(guān)策略和互動(dòng)建立的，沒(méi)有具有優(yōu)勢(shì)的強(qiáng)大的供應(yīng)商，一個(gè)企業(yè)將很難獲取其所需的投入物，將提高其價(jià)值創(chuàng)造的活動(dòng)成本，對(duì)供應(yīng)商的界面管理關(guān)鍵應(yīng)做到：（l）保持供應(yīng)商的穩(wěn)定性和競(jìng)爭(zhēng)力。從戰(zhàn)略觀(guān)點(diǎn)看，總是期望從那些能夠維持和改善姿勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)地位的供應(yīng)商那里購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品和勞務(wù)，以獲得優(yōu)秀的質(zhì)量、成本的產(chǎn)品，同時(shí)，保持供應(yīng)商的穩(wěn)定性又為企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部的整合提供了時(shí)機(jī)和條件。（2）對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行系統(tǒng)的審計(jì)。審計(jì)的內(nèi)容應(yīng)根據(jù)企業(yè)整合戰(zhàn)略的需要出發(fā)，對(duì)供應(yīng)商的質(zhì)量、成本、供應(yīng)條件、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、管理、生產(chǎn)技術(shù)等方面進(jìn)行全面的或有重點(diǎn)的審計(jì)，使企業(yè)的基礎(chǔ)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和工作標(biāo)準(zhǔn)向后延伸以確保兼并后的產(chǎn)品、服務(wù)有實(shí)質(zhì)性的改變。　　2．顧客等營(yíng)銷(xiāo)界面的管理兼并可能使企業(yè)失去客戶(hù)對(duì)目標(biāo)公司原有的信任感和良好關(guān)系，或者一開(kāi)始客戶(hù)同目標(biāo)公司的關(guān)系就已經(jīng)惡化，這要求收購(gòu)公司開(kāi)發(fā)出強(qiáng)有力的策略保持或重建目標(biāo)公司客戶(hù)的信任和關(guān)系。保持和重建的策略一般為：溝通、承諾及一定的促銷(xiāo)措施?！　?．處理好政府、銀行關(guān)系（l）政府關(guān)系的處理。從宏觀(guān)的角度來(lái)說(shuō)，在我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，政府擁有兩重角色：宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)生活管理者以及國(guó)有資產(chǎn)的事實(shí)上的所有者。作為社會(huì)經(jīng)濟(jì)管理者，其目標(biāo)是糾正市場(chǎng)失效，防止企業(yè)并購(gòu)中的壟斷行為，建立完善的調(diào)控體系，保證國(guó)民經(jīng)濟(jì)良好運(yùn)行，達(dá)到持續(xù)、快速、健康發(fā)展的目的。另一方面，雖然國(guó)有企業(yè)屬于全民所有，但全民作為所有者，既不能以個(gè)體的身份出售其所有權(quán)，也難以以整體的意志出售其所有權(quán)，只能由全民的代理人政府來(lái)對(duì)國(guó)有企業(yè)并購(gòu)作出決定，各級(jí)政府就成了國(guó)有企業(yè)事實(shí)上的所有者，行使所有權(quán)職能。（2）銀行關(guān)系的處理。在企業(yè)的并購(gòu)過(guò)程中，企業(yè)同銀行的關(guān)系會(huì)處于一種十分復(fù)雜的境地。企業(yè)兼并往往會(huì)涉及開(kāi)戶(hù)行、信貸額度等問(wèn)題，這些問(wèn)題都需要銀行出面解決。對(duì)銀行來(lái)說(shuō)，一方面，優(yōu)勢(shì)企業(yè)兼并虧損或弱勢(shì)企業(yè)有利于銀行調(diào)整和優(yōu)化銀行貸款結(jié)構(gòu)，盤(pán)活銀行貸款存量；另一方面，在企業(yè)兼并實(shí)踐中，由于存在許多違規(guī)現(xiàn)象，從而對(duì)銀行的利益產(chǎn)生不利影響，銀行作為企業(yè)最大的債權(quán)人，基于維護(hù)自身利益的需要，防止資產(chǎn)流失，銀行必然會(huì)介入企業(yè)的兼并過(guò)程；此外，銀行在企業(yè)兼并過(guò)程中還通常充當(dāng)中介的作用，為企業(yè)的牽線(xiàn)搭橋，提供信息服務(wù)，促成兼并，并為企業(yè)提供籌資服務(wù)，是企業(yè)完成兼并的有力保證。作者：鄭才林　來(lái)源：《中國(guó)軟科學(xué)》（2001年第8期）企業(yè)管理新境界：知識(shí)管理——兼析以知識(shí)為基礎(chǔ)的企業(yè)理論（一）企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)從何而來(lái)？為什么說(shuō)協(xié)調(diào)功能對(duì)企業(yè)越來(lái)越重要？處于相同行業(yè)結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)機(jī)會(huì)的企業(yè)為什么差別很大？只有能有效解釋這些問(wèn)題的企業(yè)理論才會(huì)有生命力?！　∫圆ㄌ氐母?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論為代表的傳統(tǒng)管理理論認(rèn)為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自于行業(yè)結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)機(jī)會(huì)，也就是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)外生論。隨著時(shí)代發(fā)展這種理論逐漸暴露其不足，同一行業(yè)的企業(yè)往往面臨同樣的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，但其贏利能力相差很大，有的相差3到5倍，這個(gè)差距還有變大的趨勢(shì)?！　榱私忉屵@些問(wèn)題，對(duì)傳統(tǒng)理論修正就產(chǎn)生了資源學(xué)派，其核心觀(guān)點(diǎn)是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勝來(lái)源于其擁有或能支配的資源，如土地、設(shè)備、資本、人力等，不同企業(yè)占有不同規(guī)模、不同組合的資源，就產(chǎn)生了不同的經(jīng)營(yíng)規(guī)模和效益，這從一定程度上彌補(bǔ)了傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論的不足。但市場(chǎng)發(fā)展越來(lái)越完善，土地、設(shè)備、甚至人力資源等都可借助資金通過(guò)等價(jià)交換從市場(chǎng)上獲得，由此可見(jiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和對(duì)企業(yè)具有普遍意義的資源之間并不存在直接的因果關(guān)系。透過(guò)資源這個(gè)表面現(xiàn)象我們可發(fā)現(xiàn)實(shí)際上是企業(yè)配置和利用資源的能力給企業(yè)帶來(lái)了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，著這就是企業(yè)能力理論?！　∽粉櫵菰雌髽I(yè)的能力根源于企業(yè)擁有的知識(shí)，包括發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)和識(shí)別市場(chǎng)機(jī)會(huì)的市場(chǎng)知識(shí)、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品滿(mǎn)足市場(chǎng)需求的科研開(kāi)發(fā)能力、將個(gè)人創(chuàng)新整合到新產(chǎn)品中去的能力、將企業(yè)生產(chǎn)的知識(shí)產(chǎn)品推向市場(chǎng)、傳播知識(shí)的能力。這些知識(shí)和能力的組合就構(gòu)成了企業(yè)的核心能力。也就是說(shuō)知識(shí)是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，企業(yè)現(xiàn)有的知識(shí)存量決定了企業(yè)發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)和配置資源的能力，企業(yè)資源發(fā)揮效率的程度也和企業(yè)擁有的知識(shí)密切相關(guān)；擁有自己核心能力的企業(yè)不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手仿效，從而形成獨(dú)特、持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這就是以知識(shí)為基礎(chǔ)的企業(yè)理論的基本觀(guān)點(diǎn)。　　企業(yè)知識(shí)理論是近年產(chǎn)生的一種新思想，還沒(méi)有形成完整的理論框架，甚至沒(méi)有統(tǒng)一的定義。但它對(duì)企業(yè)的基本特征和行為提出了全新的解釋?zhuān)⒃噲D對(duì)主流企業(yè)理論沒(méi)解釋的問(wèn)題給予說(shuō)明。本文對(duì)知識(shí)管理的定義是：在充分肯定知識(shí)對(duì)企業(yè)價(jià)值的基礎(chǔ)上，通過(guò)創(chuàng)造一種環(huán)境讓每位職員能獲取、共享、使用組織內(nèi)部和外部的知識(shí)信息以形成個(gè)人知識(shí)，并支持、鼓勵(lì)個(gè)人將知識(shí)應(yīng)用、整合到組織產(chǎn)品和服務(wù)中去，最終提高企業(yè)創(chuàng)新能力和對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)速度的管理理論和實(shí)踐。作者：中國(guó)知識(shí)管理網(wǎng)楊新華　來(lái)源：《中知網(wǎng)》企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究中的8個(gè)問(wèn)題黨的十五屆四中全會(huì)的決定提出，要重視企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究?！　?jù)我看到的資料，有一種估計(jì)是，在國(guó)外，企業(yè)家、企業(yè)高層主管、高層經(jīng)營(yíng)者花在戰(zhàn)略思考、戰(zhàn)略研究上的時(shí)間占全部工作時(shí)間的60%70%，另一種估計(jì)是占50%，總之是要用一半或更多的時(shí)間來(lái)考慮、設(shè)計(jì)戰(zhàn)略問(wèn)題。而在中國(guó)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人花在這方面的時(shí)間卻少得多。　　值得注意的是，近幾年來(lái)，國(guó)外企業(yè)理論研究提出了“公司再造”理論，有的提出了公司“變革工程”或“再造工程”、“再生工程”的說(shuō)法。如何再造？如何再生？這就離不開(kāi)搞好企業(yè)戰(zhàn)略研究與戰(zhàn)略設(shè)計(jì)。有人說(shuō)，今天的企業(yè)進(jìn)入戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的年代，這也是在于強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略的重要性。　　特別是今天，我們正處在世紀(jì)之交。面對(duì)21世紀(jì)的即將來(lái)臨，面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)出現(xiàn)的許多新態(tài)勢(shì)，面對(duì)我國(guó)工業(yè)化進(jìn)程中知識(shí)經(jīng)濟(jì)在世紀(jì)范圍已初見(jiàn)端倪的新情況,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的研究與設(shè)計(jì)就顯得更加重要。從某種意義上，也可以說(shuō)具有相當(dāng)?shù)木o迫性?！　?duì)于這個(gè)問(wèn)題，我感到有以下8個(gè)方面是值得重視和深入研究、深入探索的：　　一是“決策力”研究?！　≡谄髽I(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究中，提出了一個(gè)“決策力”的概念，應(yīng)當(dāng)引起重視?！　槭裁磿?huì)有“決策力”概念的提出？為什么在企業(yè)發(fā)展中要強(qiáng)化決策意識(shí)，不斷提高準(zhǔn)確決策的能力？這是從總結(jié)企業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)中提出來(lái)的。　　我們可以從以下兩個(gè)數(shù)字說(shuō)起：　　第一個(gè)數(shù)字：1955年，由美國(guó)《幸?！冯s志所列出的全球500強(qiáng)大企業(yè)，今天只剩下1／3了，也就是說(shuō)500家剩下100多家了，大多數(shù)已經(jīng)破產(chǎn)倒閉，