【文章內容簡介】 技術決策權以及采購權等，項目經(jīng)理一般在某一限度內具有完全的權力，無需溝通匯報即可自行做出決定；在超出限度時，則需要與高級經(jīng)理或職能經(jīng)理商議決定。在一個矩陣型組織結構的公司中，項目經(jīng)理的權力大致如下表所示：表1 矩陣型組織中項目經(jīng)理權力情況權力類型完全的權力部分權力指揮權對項目內的人、財、物的調度安排，可以自主決定。對項目結果產生較大影響時，需與高級經(jīng)理討論。人事權可以依據(jù)公司制度對員工進行考核、獎懲。人員的聘用、辭退等決定一般由職能經(jīng)理安排，項目經(jīng)理可以作出建議。財權小額活動經(jīng)費一般可以自主決定達到一定金額需要申請，由高級經(jīng)理直至總經(jīng)理審批技術決策權一般技術措施可以自主決定重大技術措施，必須通過外部評審，并請上級領導拍板采購權小額采購項目必須品達到一定金額需要申請，由高級經(jīng)理直至總經(jīng)理審批乍看上去項目經(jīng)理權力并不小。但在實際操作中，項目經(jīng)理權力范圍的這個限度往往比較小，并不足以保證項目經(jīng)理推動項目順利開展，項目經(jīng)理必須花去大量的時間去與上級領導溝通、匯報、提出建議、爭取支持。在有些公司，甚至連項目組聚餐也要向上匯報請示。項目經(jīng)理的這種處境往往會導致其工作畏首畏尾，做事猶豫不決，久而久之，失去了對工作的激情。3. 夾心餅項目經(jīng)理的位置是比較尷尬的。下面的兄弟要你多爭取一些獎金；領導要你經(jīng)費更省一些；客戶要你更快一些；用戶要你的產品更好用一些。在員工面前，你代表老板；在老板面前，你代表項目組員工；在客戶面前，你代表公司。你代表了很多人，就是沒有代表自己的時候。項目經(jīng)理就是一個不折不扣的夾心餅。做人難，做項目經(jīng)理更難啊。圖1 項目經(jīng)理成了夾心餅4. 為什么還要做項目經(jīng)理也許你會問，既然項目經(jīng)理這么難、這么慘，好像比“程序猿”還要苦逼，那我為什么還要做項目經(jīng)理呢？這看上去不是個問題，“人往高處走，水往低處流”嘛，高處雖然艱險，向上追求的腳步卻不能停止。無限風光在險峰，還是別埋怨攀登的辛苦，好好享受一路的風景吧。當然，人的一生有不同過法，有些人喜歡在泳池中游水，有些人在熱衷于在大海的激流中沖浪，還有些人，一輩子也不會游泳，他們只是偶爾到河邊洗洗手，用冷漠或者好奇的目光看著那些乘風擊浪的人們。每種活法的選擇權在自己手上，一旦選擇，無怨無悔。二．項目經(jīng)理素質模型1. 素質模型的作用談素質模型是一件很嚴肅的事情。因為素質模型就像一面鏡子，項目經(jīng)理拿來一照，可以發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢和弱點。只有揚長補短，才能在職業(yè)發(fā)展之路上步步高升。管理方面的素質模型很多，但不是每一個都是客觀的鏡子，如果不能在鏡中看到一個真實的自己，那它也就失去了應有的價值：如果它是一面哈哈鏡，那看到的將是一個變形的自己，無法作為自己的參照；如果鏡子太小，就只能照到自己的局部，會導致產生盲目的悲觀或樂觀；如果鏡子太大，可能會看到太多無關的東西，反倒干擾了自己的視線。2. 他山之石（1）PMI知識體系模型PMI將項目經(jīng)理應具備的知識和技術分為五類，即：項目管理知識體系，應用領域知識、標準與規(guī)章制度，理解項目環(huán)境，通用管理知識與技能，人際關系技能，如下圖所示：圖2 PMI的項目經(jīng)理知識技術體系（2）麥克利蘭的素質模型美國心理學家麥克利蘭經(jīng)過研究提煉并形成了21項通用素質要項，并將21項素質要項劃分為6個具體的素質族，同時依據(jù)每個素質族中對行為與績效差異產生影響的顯著程度劃分為2～5項具體的素質。6個素質族及其包含的具體素質如下：①管理族，包括團隊合作、培養(yǎng)人才、監(jiān)控能力、領導能力等；②認知族，包括演繹思維、歸納思維、專業(yè)知識與技能等；③自我概念族，包括自信等；④影響力族，包括影響力、關系建立等；⑤目標與行動族，包括成就導向、主動性、信息收集等；⑥幫助與服務族，包括人際理解力、客戶服務等。（3）管理者勝任特征模型勝任力是指任何直接與工作績效有關的個體特質、特點或技能等，在本質上也就是應該具備的素質組合。有學者利用物元分析和可拓評價方法建立了基于管理技能、個人特質和人際關系3個維度的勝任特征物元模型。①管理技能的維度，包括團隊領導、決策能力、信息尋求和市場意識等；②個人特質的維度，包括影響力、自信、成就欲、主動性、分析思維和概括性思維等；③人際關系的維度，包括人際洞察力、發(fā)展他人、關系建立、社會責任感和團隊協(xié)作等。（4） 四種能力論Robert hogan和Rodney ，分別為：自我管理能力、人際關系能力、領導能力和商業(yè)能力。①自我管理能力，包括自我尊重、正確對待權利的態(tài)度和自我控制等；②人際關系能力，包括換位思考、正確預計他人的需要、考慮他人的行動等；③領導能力，包括建立團隊、維持團隊、激勵團隊、建立共同愿景和鞏固團隊等；④商業(yè)能力，包括制訂計劃、管理預算、績效評估、成本管理和戰(zhàn)略管理等。3. 幾種素質模型的分析上面這些模型，都是被廣泛認可的模型，我本人對四種能力論，更是情況獨鐘。為了找出一個適合項目經(jīng)理學習修煉的模型，我們有必要對這幾種模型進行評價。首先確定評價的指標：（1）針對性：是否適合于項目管理領域；（2）完整性：是否太過寬泛或狹窄；（3）實用性：是否適合于項目經(jīng)理修煉。表2 幾種素質模型的評價模型針對性完整性實用性PMI的項目經(jīng)理知識技術體系好太小好麥克利蘭的素質模型較差太寬較差管理者勝任特征模型中太寬較差四種能力論中太寬中那我們能不能找到一種這三個指標都吻合的模型呢？4. 西西吹雪的六種能力模型“六種能力模型”力圖在針對性、完整性和實用性方面達到最佳。六種能力分別是：知識、技能、邏輯思維、執(zhí)行力、心智成熟和領導力。這六種能力是一個有機的整體，如下圖所示：圖3 項目經(jīng)理的六種能力模型（1）人、事結合管理，就是管人理事，這個理念已經(jīng)深人心。這個模型首先就是一個管人理事的素質模型。從“理事”的角度來講看，項目經(jīng)理應當具備四大素質：● 知識必須具備項目管理的理論知識，所處的行業(yè)知識， 以及專業(yè)知識；● 技能光有知識是不夠的，還要能知道怎么做。主要有項目管理技能、溝通表達技能、寫作技能、專業(yè)技能等。● 邏輯思維項目經(jīng)理必須具有較強的邏輯能力、思維清晰，對項目任務和要做的工作，隨時都有清晰的分類和列表。邏輯思維能力有很多種，如果要挑出兩種對項目經(jīng)理最重要，我覺得是歸納能力、判斷力?！?執(zhí)行力項目經(jīng)理本人必須具有很強的執(zhí)行力。如果項目經(jīng)理像個蔫老頭，整個項目的執(zhí)行結果可想而知。從“管人”的解度來講，項目經(jīng)理應當具備兩大素質：● 心智成熟要管人，首先必須學會與人相處，心智不成熟的人，與人相處往往會無所適從。心智成熟，也就是要管好自己的內心。自己都管不好， 怎么管別人呢？● 領導力項目不是一個人的戰(zhàn)斗，有些項目經(jīng)理，只顧自己埋頭干活，樂不滋滋，下面的同事卻不知道每人要做什么，這是缺乏領導力的表現(xiàn)。余世維說：“管理就是讓別人完成事情”，“真正厲害的人不是自己累死，而是要讓手下做事情累死，這個才叫本事”，“優(yōu)秀的管理者不會讓員工覺得他在管人”。這三句話，可以說是領導力的三種境界。簡而言之，項目經(jīng)理就像一個賢妻良母，要上得廳堂，下得廚房。上得廳堂意味著，項目經(jīng)理要擅長與人打交道，也就是“管人”的要求。下得廚房則意味著項目經(jīng)理懂技術、懂業(yè)務，能把復雜的事情理清楚，并解決各種問題，這就是“理事”的要求。理事主要靠智商，而管人則主要靠情商。（2）內、外兼修這個模型還是一個內外兼修的模型。古人云：“勝人者力，自勝者強”，說的其實就是一個人的外在修養(yǎng)與內在修養(yǎng)的關系。戰(zhàn)勝外在的事物，你需要是“力”，因此模型也有兩個力：執(zhí)行力和領導力。有這兩種力，我們可以在管人、理事都做得很好。要戰(zhàn)勝自己，則非要靠一個人的內在修養(yǎng)不可。因此模型中，有四項個人內在素質的修煉：知識、技能、邏輯思維和心智。從表面上看，“自勝”似乎比“勝人”更牛一些。但是從一個人成長的角度來看，我們主張要先“自勝”，再“勝人”。如果以樹類比，“自勝”是根，“勝人”則舊枝干，一棵沒有發(fā)達根系的樹，是不可能長成參天大樹的。所以不要讓自己一開始就顯得很牛，而是首先讓自己成為一個真正的牛人，否則大樹會過早夭折。（3）從獨立到互賴一個人有成長過程可以分為三個階段：依賴期、獨立期和互賴期。每到一個新的階段，都是一次巨大的飛躍?！褚蕾嚻冢簢@著“你”這個觀念——你照顧我；你為我的成敗得失負責；事情若有差錯，我便怪罪于你。●獨立期：著眼于“我”的觀念——我可以自立；我為自己負責；我可以自由選擇?！窕ベ嚻冢簭摹拔覀儭钡挠^念出發(fā)——我們可以自主、合作、統(tǒng)合綜效，共創(chuàng)偉大前程。也許你已經(jīng)注意到了，在素質模型里面沒有依賴期，這是因為在依賴期的人是無論如何也成不了項目經(jīng)理的。這個模型，是一個從獨立期走向互賴期的素質模型。在獨立期，我們主要擅長做“理事”的工作。我們是技術英雄，可以把每件事都做得很完美；在互賴期，我們的精力轉向了“管人”。我們懂得如何與各種不同類型的人相處，如果驅動團隊為一個共同的目標而努力。（4）層次分明這個模型是還是一個層次分明的、漸進的模型。從知識到執(zhí)行力，實際上是一個從“知道”到“去做”的過程，而從心智成熟到領導力，是發(fā)揮團隊力量的兩個階段。圖3六種能力的層次從程序員到項目經(jīng)理（四）：外行可以領導內行嗎一．從幾個招聘要求說起在上一篇中，我舉出了一個招聘需求，引起一些朋友的爭論。既然招聘的是項目經(jīng)理，為什么需要那么多專業(yè)技能呢？在百度上招聘頻道搜索“軟件項目經(jīng)理招聘”，可以查到8500多條類似的招聘信息。我們看看國內軟件行業(yè)老大東軟集團的招聘條件：工作職責：帶領團隊完成需求分析，開發(fā)計劃制定與跟蹤，項目組關鍵技術問題解決，負責項目QCD。崗位要求：3年以上軟件開發(fā)項目經(jīng)驗，2年以上項目管理經(jīng)驗；熟練掌握JAVA、WEB開發(fā)，精通基于Oracle/Mysql數(shù)據(jù)庫的MIS系統(tǒng)開發(fā)；具有較強的溝通、組織能力和較好的文字表達、寫作能力；有醫(yī)療業(yè)務開發(fā)經(jīng)驗者優(yōu)先。 顯然，東軟公司也是要求具有較強的專業(yè)技能的。當然，也許東軟公司太大了，不具有代表性，那么我們再看一個比較小的公司，你絕對沒聽過(我也沒聽過)，廣東廣風隆電子科技有限公司：任職要求：1．能很好的把握開發(fā)質量和項目進度，規(guī)避風險。2．具有較強的語言和文字表達能力、溝通協(xié)調能力、良好的團隊合作精神。3．具備至少3年項目管理經(jīng)驗或大型系統(tǒng)開發(fā)實施經(jīng)驗的優(yōu)先。4．掌握JAVA技術，能熟練應用J2EE，Spring，Struts，Hibernate等開發(fā)和測試。5．熟悉基于java的B/S架構應用技術。6．熟悉基于Tomcat、WebSphere、weblogic等應用服務器的開發(fā)；7．熟悉大型數(shù)據(jù)Orecle/SQL Server等，熟練掌握存儲過程編寫、數(shù)據(jù)庫表設計。8．熟悉unix/Linux操作系統(tǒng)。9．具備軟件團隊管理經(jīng)驗，熟悉軟件開發(fā)流程，能夠獨立完成項目實施的優(yōu)先。10．具備一定的系統(tǒng)框架設計、熟悉開發(fā)流程，具有的良好的需求分析、項目設計、規(guī)劃能力。13．有如下經(jīng)驗者優(yōu)先考慮：，，或有ETL工具ODI經(jīng)驗，精通SQL，教育行業(yè)背景優(yōu)先哇啦啦，這個更不得了。這究竟是招程序員還是招項目經(jīng)理，我也快被弄迷糊了。看來中小公司比大公司更看重專業(yè)技能。當然，我再多舉一千條也代表不了所有的企業(yè)。但諸位如果有時間一條條看，會發(fā)現(xiàn)絕大部分公司對“軟件項目經(jīng)理”這個職位，都對專業(yè)技能有較高的要求。那么，傳說中的“外行領導內行”究竟是不是真的？外行真的可以領導內行，帶領項目走向成功嗎？二．外行 vs 內行1. 優(yōu)勢劣勢分析外行和內行究竟誰更適合當項目經(jīng)理？那些招聘要求似乎已經(jīng)為我們給出了答案，最少在軟件行業(yè)內行項目經(jīng)理更占據(jù)優(yōu)勢。然而，外行的項目經(jīng)理往往也有其獨特的優(yōu)勢，比如，他們往往更有大局觀，能跳出技術本身看待問題，有更強的領導力等等。事實上，外行領導內行的現(xiàn)象，在國家大型建設工程或科研項目中要屢見不鮮。據(jù)說，我國的原子彈工程就是聶榮臻元帥領導的，而聶帥是不懂核物理的。如果拿外行和內行項目經(jīng)理來PK，并不是一件容易的事情，因為每一項都不是絕對的，這就如同比較男人和女人誰更適合做廚師一樣。當我們拿兩者PK的時候，其實包含了一些隱含的信息，就是這個外行的項目經(jīng)理比內行項目經(jīng)理，更加懂得管理、情商更高，否則的話，內行項目經(jīng)理會毫無懸念的勝出，也就沒有比較的必要了。基于這些隱含的信息，我們試著比較一下兩種項目經(jīng)理的優(yōu)秀和劣勢：項目經(jīng)理類型優(yōu)勢劣勢外行一般具有更強的領導力，更善于激發(fā)員工的士氣、戰(zhàn)斗力；一般具有更強的談判能力、資源協(xié)調能力，客戶和上級領導滿意度會更高；一般具有更強的溝通匯報的能力；更容易跳出技術本身，看清問題本質；一般更善于權衡輕重緩急，更善于取舍。項目詳細計劃要依靠技術骨干，對其評估的準確性無法做出自己的判斷；無法對技術人員進行輔導；無法對技術問題做出分析判斷，幫助解決棘手問題；無法對技術人員進度拖延原因做出準確分析、不能很好控制項目；容易造成瞎指揮；容易和技術人員互相看不起對方。內行外行的劣勢往往是內行的優(yōu)勢外行的優(yōu)勢往往是內行的劣勢2. 技術決定論的誤區(qū)所謂內行與外行是純粹從技術的角度來看問題，單純討論內行好還是外行好，其實也暗含著一個前提，就是技術決定項目的成敗。而實際上，一個項目能否成功的影響因素，遠不止是技術，對一個項目經(jīng)理的素質要求也遠不止技術。同是外行或內行來帶一個項目，會由于個人修養(yǎng)與經(jīng)驗在差異，項目結果可能相差很遠。因此單純說外行好，還是內行好，是沒有意義的。3. 綜合素質決定論問題的關鍵其實不在項目經(jīng)理是內行還是外行，而在于他的綜合素質。無論是外行還是內行，只要誰的綜合素質更高，誰就是更優(yōu)秀的項目經(jīng)理。上一篇我們講到項目經(jīng)理的六種能力模型，也就是說，一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理，應當具備六個方面的素質，即：知識、技能、邏輯思維、執(zhí)行力、心智成熟和領導力。在知識層面，包括專業(yè)知識、行業(yè)知識和管理知識。外行項目經(jīng)理在專業(yè)知