【文章內(nèi)容簡介】 逃避正式的實現(xiàn)虧損。他們寧愿繼續(xù)接受賬面損失的后果，最后常以血本無歸收場。在類似的“心理會計”情境中，企業(yè)經(jīng)理人面對轉(zhuǎn)投資決策的失敗，往往也遲遲不愿承認(rèn)錯誤，甚至可能繼續(xù)投入更多資源，讓公司陷入困境?！　∫虼耍关攧?wù)報表成為協(xié)助經(jīng)理人面對嚴(yán)酷事實的工具，以掌握組織全盤財務(wù)狀況，也是本書的重要目的。財務(wù)報表是企業(yè)經(jīng)營及競爭的財務(wù)歷史，而歷史常是未來的先行指標(biāo)，它發(fā)出微弱的訊號，預(yù)言未來的吉兇。然而，如何正確地解讀它、運用它以邁向成功，考驗著每個企業(yè)領(lǐng)袖的智慧與勇氣。　　對“不勇于”面對現(xiàn)實的公司，資本市場有最后一道嚴(yán)酷的淘汰過程。因最早全力放空（以股價下跌來獲利的交易行為）安然（Enron）而聲名大噪的分析師查諾斯（James Chanos），是美國“禿鷹集團”的精英分子。2002年2月6日，他在美國眾議院“能源和商業(yè)委員會”為安然案作證時，說了一段頗令人深思的話：“盡管200年以來，做空的投資人在華爾街聲名狼藉，被稱為非美國主流、不愛國，但是過去10年來，沒有一件大規(guī)模的企業(yè)舞弊案，是證券公司分析師或會計師發(fā)現(xiàn)的。幾乎每一件財務(wù)弊案都是被做空的投資機構(gòu)、或是公正的財經(jīng)專欄作家所揪出來的！我們或許永遠(yuǎn)不受人歡迎，但是我們扮演禿鷹的角色，在資本市場中找尋壞蛋！”　　查諾斯表示，他的公司專門放空三種類型的公司：　　1. 高估獲利的公司　　2. 營運模式有問題的公司（例如部分網(wǎng)絡(luò)公司）　　3. 有舞弊嫌疑的公司　　對于沒有競爭力的企業(yè)而言，不僅競爭對手會持續(xù)打擊你，別忘了還有一群饑渴又兇猛的禿鷹在頭上盤旋！　　看懂財務(wù)報表是企業(yè)領(lǐng)袖的必備素養(yǎng)　　近年來幾起惡名昭著的財務(wù)報表弊案，讓人見證了資本市場的丑陋與殘酷。2001年，美國發(fā)生了“安然案”，使安然總市值由2000年的700億美元，在短短一年間變成只剩下2億美元，％以上，安然并于2002年1月15日下市。2002年，美國第二大長途電話公司——世界通信（WorldCom）弊案，使公司市值由1999年的1200億美元，到2002年7月變成只剩3億美元，％?！　≈袊Y本市場近年來也是弊案頻傳。銀廣夏1993年在深圳證券交易所發(fā)行上市，屬于醫(yī)藥生物產(chǎn)業(yè)。除了號稱中國第一的銀廣夏麻黃草基地外，銀廣夏也擁有國內(nèi)最大的釀酒葡萄基地之一。上市6年來，股本從7400萬股擴張至50 526萬股，稅后利潤增長率達540%，同時還給投資者帶來了豐厚的回報，成為證券市場極具影響力的上市公司。然而，2001年8月，《財經(jīng)》雜志發(fā)表《銀廣夏陷阱》一文，銀廣夏虛構(gòu)財務(wù)報表事件被曝光。2001年8月3日，證監(jiān)會對銀廣夏正式立案稽查，發(fā)現(xiàn)高階經(jīng)理人及會計師涉嫌提供虛假財會報告和虛假證明文件。此案震撼中國資本市場，受害的投資人更是不計其數(shù)?！　〉侣“甘橇硪粋€慘痛的教訓(xùn)。德隆集團旗下的“三劍客”（新疆屯河，1996年上海證券交易所上市；湘火炬，1993年深圳證券交易所上市；合金股份，1996年深圳證券交易所上市）曾經(jīng)創(chuàng)造了中國股市中最為離奇的漲勢。但到了2004年，由德隆一手打造的股市最大神話開始破滅。僅就德隆“三劍客”而言，2004年中市值已經(jīng)蒸發(fā)了超過100億元。這宗新中國成立以來最大的金融證券案于2006年4月29日在武漢市中級人民法院一審宣判完畢。主嫌唐萬新被控非法吸收公眾存款罪、操縱證券交易價格罪，被判有期徒刑8年并罰40萬元；德隆系三家核心企業(yè)被控非法吸收公眾存款罪、操縱證券交易價格罪、挪用資金罪，合計被罰103億元?！　∵@些蒸發(fā)的財富不只是數(shù)字，它可能是老年人一輩子的積蓄、年輕人的教育基金、兒童的奶粉錢，也可能是夫妻婚姻破裂的導(dǎo)火線。任何一件財務(wù)弊案，背后是許多投資人血淋淋的傷痛。　　面對接踵而來的財務(wù)報表丑聞，全球證券主管單位莫不致力于提升企業(yè)防弊的廣度及深度，首席執(zhí)行官也由高高在上的企業(yè)英雄，蒙上可能成為經(jīng)濟罪犯的陰影。2003年4月，美國著名的《財富》（Fortune）雜志以《恬不知恥》（Have They No Shame？）為題，指控部分企業(yè)首席執(zhí)行官明明經(jīng)營不善，甚至有操縱財務(wù)報表的嫌疑，仍然厚著臉皮坐擁高薪。不過，我仍然相信，絕大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)家或職業(yè)經(jīng)理人，經(jīng)營事業(yè)的出發(fā)點是追求成功，而非蓄意欺騙。許多財務(wù)報表弊案的產(chǎn)生，往往是為了粉飾經(jīng)營的失敗，并非只是純粹的貪婪。本書雖然在第十一章會討論“防弊”的部分，但我認(rèn)為光是防弊無法真正創(chuàng)造價值，不成為地雷股也只是經(jīng)理人的消極目標(biāo)。我衷心地希望，經(jīng)理人能活用財務(wù)報表，打造賺錢、受人尊敬、又對稅收有貢獻的企業(yè)。2006年，占美國當(dāng)年總稅收的1/442，我們需要多一點這樣的企業(yè)?！　　　　兑捉?jīng)》啟示錄：簡易、變易及不易　　《易經(jīng)》蘊含了中國老祖宗高明的管理智慧，而“易”字便有“簡易”、“變易”及“不易”三種意義。本書希望效法先哲，不但讓內(nèi)容能“簡易”，也能透視會計數(shù)字“變易”的原因，最后還能呈現(xiàn)變動世界里企業(yè)興衰一些“不易”的道理?！　」P者將以全世界最大的零售商沃爾瑪，作為財務(wù)報表分析的主要范例。近二十年來，沃爾瑪是美洲地區(qū)業(yè)績增長幅度最大的公司。它如何保持業(yè)績的高度增長？沃爾瑪自己的回答是：“借著在每一次的購買過程中，一心一意地對待每一位客戶，使他們的購買經(jīng)驗超過預(yù)期?！痹谡n堂上，我曾請臺灣大學(xué)EMBA同學(xué)試以鄧麗君的三首歌，詮釋沃爾瑪?shù)慕?jīng)營模式。這里提供我稱之為“鄧麗君競爭力三部曲”的看法，讓各位參考。　　首部曲：我只在乎你　　20世紀(jì)80年代，“全面質(zhì)量管理運動”（Total Quality Management，簡稱TQM）盛行一時，TQM的中心思想就是“以顧客為中心”。《我只在乎你》的歌詞，可以描述沃爾瑪員工對待顧客的溫柔心態(tài)：“如果沒有遇見你，我將會是在哪里，日子過得怎么樣，人生是否要珍惜……”“我只在乎你”的觀念看來雖是老調(diào)，含義卻歷久彌新。2005年5月，英特爾新上任的首席執(zhí)行官歐特里尼（Paul Otellini），是英特爾第一位非技術(shù)背景出身的首席執(zhí)行官。他曾坦率地指出，研發(fā)團隊過去太執(zhí)著于追求微處理器運算速度的突破，反而忽視顧客在移動計算（mobile puting）時代對芯片散熱、省電、輕薄短小的需求。2002年之后，英特爾迅馳（Centrino）微處理器之所以成功，就是回歸最基本的商業(yè)原理——滿足顧客需求所致?！　《壳汉稳站賮怼　∥譅柆?shù)臓I收重點除了來自新賣場的銷售金額外，還必須確認(rèn)舊有賣場營業(yè)額的持續(xù)增加。這必須倚賴顧客的重復(fù)購買行為，也就是“何日君再來”的威力。不只是沃爾瑪，任何企業(yè)的銷售若不能產(chǎn)生顧客重復(fù)性購買行為，增長就注定不能持續(xù)。在沃爾瑪?shù)哪陥笾?，它清楚地區(qū)分多少營收增長來自新開張賣場，多少營收增長來自舊有賣場，并討論新舊賣場的合理銷售金額?！　∪壳郝愤叺囊盎ú灰伞　≡诮Y(jié)合低價、完備的商品選擇及優(yōu)良的服務(wù)質(zhì)量下，沃爾瑪使顧客產(chǎn)生強烈的品牌忠誠度。鄧麗君這首《路邊的野花不要采》，不僅是顧客忠誠度的寫照，也提醒“家花”必須提升競爭力來對抗“野花”。但是，品牌忠誠度不僅來自于顧客面，也要看所有的供貨商是否有足夠的忠誠度，愿意持續(xù)地提供沃爾瑪最好的產(chǎn)品。顧客的經(jīng)營，并不只限于賣場中的交易行為，還包括積極經(jīng)營沃爾瑪賣場所在小區(qū)的公益形象。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)沃爾瑪年報以大量篇幅介紹其供貨商及小區(qū)慈善活動，不要以為這只是表面功夫，這些都是無形的耕耘，終究會變成財務(wù)報表上亮眼的營收和獲利數(shù)字?！　∥譅柆?shù)墓芾砘顒与m然復(fù)雜，它的策略及經(jīng)營原則卻十分“簡易”，財務(wù)報表也出奇的單純。在“變易”的經(jīng)濟環(huán)境里，自1971年上市以來，沃爾瑪始終保持營收獲利的高度增長，直到2006年才開始有增長疲軟現(xiàn)象。顯然，沃爾瑪知道一些經(jīng)營企業(yè)的“不易”道理。為了使本書探討的競爭力概念更加清楚，Kmart——沃爾瑪最主要的競爭對手——其財務(wù)信息會經(jīng)常地拿來與沃爾瑪比較。在許多分析中，當(dāng)讀者同時看到兩家公司的財務(wù)數(shù)字或比率，兩者相對競爭力的強弱，不需要進一步說明就十分清楚?！　∠旅?，讓我們好好地解讀帕喬利的競爭力密碼，展開一段奠基于課責(zé)性、全力追求經(jīng)營成功的旅程！　　何為五大神功　　著名華人導(dǎo)演李安執(zhí)導(dǎo)的經(jīng)典作品《臥虎藏龍》，榮獲2001年奧斯卡最佳外語片、最佳攝影、最佳服裝與最佳音樂四項大獎，許多影迷對片中濃郁的人文氣息、精彩創(chuàng)新的武打畫面，一直津津樂道。在美國著名的商學(xué)院里（例如麻省理工學(xué)院的斯隆管理學(xué)院），《臥虎藏龍》卻被多次用來當(dāng)作企業(yè)倫理的個案討論教材。你能想得明白這是為什么嗎？那是因為：武功蓋世、能飛檐走壁如履平地的大俠李慕白（周潤發(fā)飾），在禮教觀念的規(guī)范下，明明與女俠俞秀蓮（楊紫瓊飾）互相愛慕，表達愛意的最大尺度卻僅止于握手而已。這里面有著十分強烈的自我克制精神。對企業(yè)的高階主管而言，再嚴(yán)密的法律規(guī)范總有被破解的時候，只有建立在正確價值觀之上所產(chǎn)生的自制行為，才是實踐企業(yè)倫理的最好辦法。因此，在《臥虎藏龍》一片中，當(dāng)眾人都在爭奪神兵利器“青冥劍”，或想偷學(xué)武當(dāng)派奇妙的武功招式“玄牝劍法”時，李慕白失望地將“青冥劍”扔到河里，感嘆地說：“沒有正派的武功心法，空有寶劍和招式又有何用？”而想要追求財富的投資人，最重要的是在資本市場中找到人品與武功都是上乘的“李慕白”。　　每個企業(yè)經(jīng)理人都想練就一身高強的管理武功，而財務(wù)報表可以協(xié)助經(jīng)理人鍛煉出“五大神功”。這五大神功分別是：　　1． 堅持正派武功的不變心法：雖然聽起來有點兒八股，但是這個不變的武功心法值得一說再說——財務(wù)報表的核心價值是實踐“課責(zé)性”。　　2． 活用財務(wù)報表分析的兩個方法：財務(wù)報表是利用“呈現(xiàn)事實”及“解釋變化”這兩種方法，不斷地拆解會計數(shù)字來找出管理的問題?！　?． 確實掌握企業(yè)的三種活動：財務(wù)報表最大的威力，是系統(tǒng)地呈現(xiàn)企業(yè)有關(guān)經(jīng)營（operating）、投資（investing）與籌資（financing）這三種活動，并說明這些活動間的互動關(guān)系。　　4． 深刻了解四份財務(wù)報表透露的經(jīng)營及競爭訊息：任何企業(yè)活動都可以匯整成“資產(chǎn)負(fù)債表”、“利潤表”、“現(xiàn)金流量表”與“所有者權(quán)益（或股東權(quán)益）變動表”四份財務(wù)報表?！　?． 加強領(lǐng)導(dǎo)者必備的五項管理修煉：根據(jù)麻省理工學(xué)院著名的“斯隆領(lǐng)導(dǎo)模型”（Sloan Leadership Model），領(lǐng)袖必須具有形成愿景（visioning）、分析現(xiàn)況（analyzing）、協(xié)調(diào)利益（relating）、嘗試創(chuàng)新（inventing）及激勵賦能（enabling）五項核心能力?！　∝攧?wù)報表何以能協(xié)助未來的企業(yè)領(lǐng)袖鍛煉這五大神功？以下將進一步說明。　　一個堅持(1)　　財務(wù)報表最重要的使命就是實踐課責(zé)性。《新約圣經(jīng)馬太福音》中有個討論課責(zé)性的有趣故事：　　某個主人即將前往國外，就叫了仆人來，按照每個人的才干分配他們銀子：一個給了5000，一個給了2000，一個給了1000。那個領(lǐng)5000的隨即拿去做買賣，另外賺了5000；那個領(lǐng)2000的也照辦，另外賺了2000；那個領(lǐng)1000的卻掘開地，把主人的銀子埋起來?！　∵^了許久，主人回來和他們算賬。那個領(lǐng)5000銀子的又帶著另外的5000來，說：“主啊，你交給我5000銀子。請看，我又賺了5000?！?主人說：“好，你這又良善又忠心的仆人，你在不多的事上有忠心，我要把許多事派你管理?！蹦莻€領(lǐng)了2000的也來，向主人說：“主啊，你交給我2000銀子。請看，我又賺了2000?！敝魅耸窒矏?，也頗多嘉許?！　∧莻€領(lǐng)1000的卻說：“主啊，我知道你是忍心的人，沒有種的地方要收割，沒有散的地方要聚斂。我很害怕，就把你的銀子埋藏在這里，請看，你的原銀子在這里?！敝魅嘶卮穑骸澳氵@又惡又懶的仆人，你既知道我沒有種的地方要收割，沒有散的地方要聚斂，就當(dāng)把我的銀子放在兌換銀錢的人那里，到我來的時候，可以連本帶利收回?！庇谑牵魅藠Z過他這1000銀子，給那個擁有10 000銀子的仆人。主人的經(jīng)營理念是：“因為凡有的，還要加給他，叫他有余；沒有的，連他所有的也要奪過來。”　　這個故事提供兩個深刻的管理啟示：　　1． 故事中的主人不只要求資產(chǎn)價值的保持，更要求投資報酬率的提升。那個將主人托付現(xiàn)金（銀子）埋起來的仆人，以現(xiàn)代標(biāo)準(zhǔn)來看，只算是膽怯或懶惰之人，比起涉及重大財務(wù)弊案的諸多現(xiàn)代經(jīng)理人，那位埋銀子的仆人還不是“惡仆”，至少銀子并沒有被他拿來中飽私囊！　　2． 主人分配資源的邏輯，是按仆人投資績效進行“汰弱存強”，而不是“濟弱扶傾”。事實上，這就是現(xiàn)代資本市場的邏輯——資本追求提升投資報酬率的機會。經(jīng)濟社會中的強者會被分配更多的資本，而弱者將被剝奪所擁有的資本。所有強勢的主人（股東）都是“忍心”的人，他們要求在“沒有種的地方要收割，沒有散的地方要聚斂”，這代表主人關(guān)心的重點是投資結(jié)果，不想聽失敗的借口?！　∑髽I(yè)的首席執(zhí)行官及所有高階主管，都應(yīng)是忠于所托的仆人，在商業(yè)行為上也應(yīng)展現(xiàn)高度的誠信原則?！　【哂姓\信的聲譽往往能大幅減少交易成本。關(guān)于這點，巴菲特分享了一個有趣的故事?！　?003年春天，巴菲特得知沃爾瑪有意出售一個年營業(yè)額約230億美元的非核心事業(yè)，該事業(yè)名為麥克林（McLane）。多年以來，巴菲特一直把《財富》雜志所調(diào)查“最受人景仰的企業(yè)”那一票投給沃爾瑪，因為他對沃爾瑪?shù)恼\信和經(jīng)營能力有著高度的信心。當(dāng)時整個收購交易出奇的簡單迅速，巴菲特和沃爾瑪?shù)氖紫攧?wù)官面談了兩小時，巴菲特當(dāng)場點頭同意購買金額，而沃爾瑪?shù)氖紫攧?wù)官只打了通電話請示首席執(zhí)行官，交易就宣告結(jié)束。29天后，購買麥克林的15億美元款項，就由伯克希爾哈撒韋公司直接匯入沃爾瑪賬戶，中間沒有任何投資銀行介入。這種交易是否太過于草率？巴菲特說，他相信沃爾瑪財務(wù)報表所提供的一切數(shù)字，因此計算合理的收購價格對他輕而易舉。事后也證明，沃爾瑪提供巴菲特的各項數(shù)據(jù)的確坦誠無欺。　　相對地，心理學(xué)家近期的研究顯示，不誠信的商業(yè)行為（例如做假賬、廣告不實等），即使未遭遇政府罰款或訴訟賠償損失，也會造成企業(yè)隱藏性的成本。這些隱藏性成本包括：　　1． 因聲譽受損導(dǎo)致的銷售下跌。根據(jù)該項研究，相當(dāng)多的消費者會因企業(yè)不誠實的商業(yè)行為，停止或減少對該企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的消費?！　?． 由于員工與企業(yè)組織的價值觀發(fā)生沖突，會造成誠實的員工求去、不誠實的員工反而留下的“反淘汰”情形。當(dāng)不誠實的員工比例增加，企業(yè)監(jiān)督員工的成本