【文章內(nèi)容簡介】 三次，且因銀根收緊，各銀行不僅將基準(zhǔn)利率上浮幅度增加，還設(shè)置了諸多貸款附加條件，如定期存單質(zhì)押、承兌、存貸比最低要求等；另理財費(fèi)跨年支付金額為26萬。建議：在集團(tuán)層面有效利用各子公司貸款地區(qū)性差異及不同銀行間利率差異合理選擇貸款主體及融資銀行以最大限度地降低融資成本。因財務(wù)成本的很大一部分原因取決于經(jīng)營現(xiàn)金流，為此加強(qiáng)與銷售、采購的溝通，改變付款方式、付款周期、加快貨款回收期以增加經(jīng)營現(xiàn)金流，減少財務(wù)成本。資產(chǎn)負(fù)債表差異分析（對比報表見附件二）因公司預(yù)算管理自2013年開始，故對2012年度與2011年度的數(shù)據(jù)進(jìn)行對比。（1）償債能力比率分析%，%，,主要是因為收回長期股權(quán)投資額1000萬。至年終，2012年資產(chǎn)總額比2011年增加了2,578萬元；其他應(yīng)收款增加了2207萬元，其他應(yīng)付款減少了1104萬元。（2）資產(chǎn)管理能力比率分析①2012年應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)149天，比2011年增加了61天，原因是受歐美市場經(jīng)濟(jì)衰退影響，為留住大客戶，公司自SIMBA自2011年十一月份開始對SIMBA、KIK、SMALL WORLD等客戶，公司給予了付款方式上的優(yōu)惠，由原來的前TT改為后TT45天，增加了應(yīng)收賬款而造成的。解決建議：簽訂合同時，調(diào)整客戶付款結(jié)構(gòu)比例；與大客戶溝通，最大程度上影響客戶改變目前的付款流程，縮短應(yīng)收賬款回款期，提高應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)速度。同時控制產(chǎn)品成本，通過價格優(yōu)惠調(diào)整付款方式，加快應(yīng)收帳款回收。②流動資金周轉(zhuǎn)天數(shù)2012年比2011年增加了8天，原因主要是2011年采用的是激進(jìn)的籌資政策。流動負(fù)債大于流動資產(chǎn)，部分流動負(fù)債用于永久性的資產(chǎn)融資。存在因承擔(dān)短期利率的變動而增加企業(yè)成本的風(fēng)險。建議：改變資本結(jié)構(gòu)，對歷史原因造成的固定資產(chǎn)投資進(jìn)行處置，對部分廠房予以出租或出售。③存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)較上年同比減少11天,主要是因為加強(qiáng)了倉庫管理,控制了采購數(shù)量。④應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)減少了29天,主要是因為第一大供應(yīng)商成本增加,但基于長期合作考慮,對方在加價時間上予以推遲,我公司因此在付款期限上予以對方一定的補(bǔ)償,提前支付貨款。（3）獲利能力比率分析①2012年銷售毛利率29%，比2011年增加了30%，原因：部分原材料成本上漲及員工整體薪資的上漲。②凈資產(chǎn)增值率較上年基本執(zhí)平?，F(xiàn)金流量表差異分析（對比報表見附件三）以2012年及2011年現(xiàn)金流量表的差異進(jìn)行分析對比。 （1）2012年度“銷售商品提供勞務(wù)收到的現(xiàn)金”比2011銷售商品、提供勞務(wù)收到的現(xiàn)金同比增加了1982萬元,損益表銷售收入增長了2063萬元,資產(chǎn)負(fù)債表應(yīng)收帳款減少了1756萬元。（2）支付的其他與經(jīng)營活動有關(guān)的現(xiàn)金同比增加了3269萬元,導(dǎo)致資產(chǎn)負(fù)債表其他應(yīng)收款增加2207萬元。從總體上看，公司2012年度現(xiàn)金流情況好于2011年，公司2012年度收回了3年前投向XX公司的長期股權(quán)投資1000萬元，此投資因?qū)Ψ浇?jīng)營問題一直懸而未決，經(jīng)過公司攻關(guān)團(tuán)隊一年多的努力，在損失利息的前提下得以收回此筆款項。2012年在銀根整體收緊的大局下，仍然從銀行增加融資了900萬元的貸款，解決了公司流動資金的不足，為公司持續(xù)健康經(jīng)營發(fā)展提供了資金上的保障。 建議：在公司目前業(yè)務(wù)增長穩(wěn)定，外匯收匯平衡的情況下，利用農(nóng)業(yè)銀行在外幣貸款相對寬松且利率較人民幣貸款相對優(yōu)惠的情況下，加大美元貸款力度，加強(qiáng)與農(nóng)業(yè)銀行的合作，充分利用公司的外匯應(yīng)收賬款債權(quán)，通過訂單融資彌補(bǔ)經(jīng)營性流動資金的不足；同時，如前分析內(nèi)容所述，加強(qiáng)應(yīng)收賬款的回款監(jiān)控力度，加速銷售資金回款，一方面盡量降低融資的可能性，減少公司融資成本，提高公司的收益率，另一方面可以加快資金周轉(zhuǎn)，提高資金利用效率。（二）企業(yè)外部環(huán)境分析以及與競爭對手的對比數(shù)據(jù)分析波特五力分析波特五力模型是主要“用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。五力分別是： 供應(yīng)商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。五種力量的不同組合變化 最終影響行業(yè)利潤潛力變化?！保ㄙY料來源：MBA智庫百科網(wǎng)站）波特五力模型圖：（1）行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力對比分析目前國內(nèi)市場占有率排在公司之后的同行業(yè)公司是：木玩世家公司。競爭對手主要數(shù)據(jù)對比分析情況如下： 競爭對手對比項目本公司木玩世家企業(yè)性質(zhì)私有民營私有民營企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r1989年成立，經(jīng)歷初創(chuàng)期，目前處于發(fā)展期1973年成立，經(jīng)歷初創(chuàng)期，目前處于發(fā)展期企業(yè)總資產(chǎn)2．88億2．5億企業(yè)規(guī)模中型企業(yè)中型企業(yè)員工人數(shù)1875人1300人產(chǎn)品種類木制拼圖、積木、授權(quán)品牌搖馬積木、拼板、搖馬價格因素價格水下中等，有較強(qiáng)優(yōu)勢價格水下中等偏下，有較強(qiáng)優(yōu)勢生產(chǎn)能力年產(chǎn)拼圖產(chǎn)品/技術(shù)特性木制拼圖600萬幅、積木45桶、授權(quán)品牌搖馬30萬個積木35桶、木制拼圖3500萬片、授權(quán)品牌搖馬15萬個市場占有率2012年木制玩具全國首位2012年木制玩具全國第二主要客戶分類歐洲、美國、中國境內(nèi)歐洲、中國境內(nèi)淘寶客戶滿意度%，%，%。%，%，%。（資料引用來源：；；；）從上表中可以看出，本公司在技術(shù)和產(chǎn)品研發(fā)上的優(yōu)勢強(qiáng)于木玩世家公司。從銷售收入的客戶結(jié)構(gòu)上看，我公司外貿(mào)市場較木玩世家存在優(yōu)勢，木玩世家在歐洲有一定的市場，但美國市場仍待開拓。同時因歐洲債務(wù)危機(jī)及美國次貸危機(jī)導(dǎo)致整個歐美市場經(jīng)濟(jì)下滑，我公司在此市場上的業(yè)務(wù)也有所增長，為此開拓新興市場，如俄羅斯等迫在眉睫。我公司較木玩世家成立時間要晚，但發(fā)展較木世家要快。兩家公司目前所處時期相同，幫此存在較大的競爭。從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來看，我公司與木玩世家的產(chǎn)品構(gòu)成大致相同，但是由于我公司率先與海綿寶寶、喜羊羊與灰太狼、朵拉建立授權(quán)業(yè)務(wù)合作關(guān)系，為此在授權(quán)產(chǎn)品專屬性方面我公司要領(lǐng)先木玩世家一步，為保持差異化優(yōu)勢，我公司在授權(quán)投入上需持續(xù)進(jìn)行。從價格角度分析，木玩世家的產(chǎn)品在價格上較我公司有一定的優(yōu)勢。為此我公司需提升產(chǎn)品品質(zhì)，將玩具產(chǎn)品與早教相結(jié)合，讓客戶更多一層人文關(guān)懷，從而對公司產(chǎn)品更加認(rèn)可。（2）供應(yīng)商的討價還價能力分析 公司主要原材料——膠合板的采購主要集中在江蘇，因公司具有批量優(yōu)勢，因此在與供應(yīng)商的談判中，無論是在價格、質(zhì)量、付款條件等方面均占有較強(qiáng)的優(yōu)勢。（3）購買者的討價還價能力分析①外貿(mào)客戶的定價公司外貿(mào)主要集中在歐、美市場，且大客戶的合作基本在十年以上，雙方具有較好的合作基礎(chǔ)。但因為歐、美經(jīng)濟(jì)的衰退及人民幣持續(xù)不斷地升值，外貿(mào)訂單的價格無法較好地提升。企業(yè)只能通過遠(yuǎn)期鎖匯及美元貸款等方式消化人民幣升值帶來的利潤空間的下降。②國內(nèi)客戶的定價公司國內(nèi)市場的銷售以零售為主、批發(fā)為輔。由于在木制玩具行業(yè)的領(lǐng)頭作用，公司在產(chǎn)品定價權(quán)方面具有一定的話語權(quán)。（4）潛在競爭者進(jìn)入的能力分析目前麗水云和生產(chǎn)木制玩具的廠家有上百家之多，因區(qū)域經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢加上當(dāng)?shù)卣拇罅Ψ龀?，云和部分工廠發(fā)展較快，極有可以成為我公司的競爭對手。為此公司需由原來的貼牌生產(chǎn)轉(zhuǎn)型為品牌生產(chǎn)，由原來的外貿(mào)為主轉(zhuǎn)型為以內(nèi)、外結(jié)合，并加大研發(fā)的投入，將企業(yè)整體轉(zhuǎn)型為文化重點(diǎn)企業(yè)，力爭政策優(yōu)惠。（三）SWOT分析“SWOT分析法（也稱TOWS分析法、道斯矩陣）即態(tài)勢分析法，20世紀(jì)80年代初由美國舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授韋里克提出，經(jīng)常被用于企業(yè)戰(zhàn)略制定、競爭對手分析等場合?！保ㄙY料來源：MBA智庫百科網(wǎng)站）本公司SWOT分析矩陣：S優(yōu)勢：外貿(mào)市場豐富積累擁有豐富的市場資源公司研發(fā)能力強(qiáng)產(chǎn)品在中高端市場占有率相對較高W弱勢：資產(chǎn)分布分散固定資產(chǎn)占比過大未建立全面的內(nèi)控管理制度產(chǎn)品質(zhì)量有待繼續(xù)改善O機(jī)會：國家對文化產(chǎn)業(yè)的支持國際新興市場的開拓國內(nèi)市場巨大的購買潛力T威脅：世界對木材資源的控制被其他企業(yè)