組織設(shè)計(jì)的類型(編輯修改稿)
2025-08-25 11:45 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 發(fā)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售和財(cái)務(wù)等管理職能；第二種是按照所用的工序來劃分，例如上面所提到的制造業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)制造部門，可分為沖壓、電鍍、裝配、油漆及檢驗(yàn)等。不管職能分工的形式如何，按職能劃分的主要目標(biāo)在于盡可能使重復(fù)性的工作任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化和常規(guī)化。 職能制組織往往實(shí)行直線一參謀制。整個(gè)管理系統(tǒng)劃分為兩大類機(jī)構(gòu)和人員：一類是直線指揮機(jī)構(gòu)和人員，對其直屬下級有發(fā)號施令的權(quán)力；另一類為參謀機(jī)構(gòu)和人員，其職責(zé)是為同級直線指揮人員出謀劃策，對下級單位不能發(fā)號施令，而是起業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)、監(jiān)督和服務(wù)作用。 由于各個(gè)職能部門和人員都只負(fù)責(zé)某一個(gè)方面的職能工作，唯有最高領(lǐng)導(dǎo)才能縱觀全局，所以，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的決策權(quán)必然集中于最高領(lǐng)導(dǎo)層，主要是廠長（總經(jīng)理）身上。 （二）職能制的優(yōu)點(diǎn) ，并且由于從事類似工作、面臨類似問題的人們在一起工作，相互影響和相互支持的機(jī)會(huì)較多。 ，可以對資源最充分地利用，這種形式也適合于發(fā)展專家及專門設(shè)備。 ，有利于管理人員注重并能熟練掌握本職工作的技能，有利于強(qiáng)化專業(yè)管理，提高工作效率。 ，專門從事某一項(xiàng)職能工作，在此基礎(chǔ)上建立起來的部門間的聯(lián)系能夠長期不變，這就使整個(gè)組織有較高的穩(wěn)定性。 ，便于最高領(lǐng)導(dǎo)層對整個(gè)企業(yè)實(shí)施嚴(yán)格的控制。 （三）職能制的缺點(diǎn) 。按職能劃分鼓勵(lì)一種狹隘的觀點(diǎn)，只注重整體工作中的某個(gè)部分，而不是將組織的任務(wù)看做一個(gè)整體。通常，使一個(gè)部門的工作最優(yōu)化（即亞優(yōu)化）對組織整體來說可能不一定是最優(yōu)的。 。高度的專業(yè)化分工使各職能部門的眼界比較狹窄，他們往往片面強(qiáng)調(diào)本部門工作的重要性，希望提高本部門在組織中的地位和工作成績，十分重視維護(hù)本部門的利益。所有這些都容易導(dǎo)致各部門主要關(guān)心本部門利益，常站在部門立場上考慮和處理問題，而不把企業(yè)當(dāng)成一個(gè)整體看待，不太關(guān)心企業(yè)的共同目標(biāo)。因此，容易產(chǎn)生本位主義，造成許多摩擦和內(nèi)耗，使職能部門之間的協(xié)調(diào)比較困難。 。由于人們主要關(guān)心自己狹窄的專業(yè)工作，這不僅使部門問的橫向協(xié)調(diào)困難，而且使彼此間的信息溝通受到阻礙。高層決策在執(zhí)行中也往往被狹隘的部門觀點(diǎn)與利益所曲解，或者受阻于部門隔閡而難以貫徹。這樣，整個(gè)組織系統(tǒng)就不能對外部環(huán)境的變化及時(shí)做出反應(yīng)，適應(yīng)性較差。 。在職能制結(jié)構(gòu)條件下，部門之間的橫向協(xié)調(diào)只有企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)才能解決，加上企業(yè)經(jīng)營決策權(quán)又集中在他們手中，造成高層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)十分繁重。同時(shí)，對多個(gè)職能部門的管理又容易使他們陷入行政事務(wù)中，無暇深入研究和妥善解決生產(chǎn)經(jīng)營的重大戰(zhàn)略性問題。 、能夠經(jīng)營整個(gè)企業(yè)的管理人才。由于各部門的主管人員屬于專業(yè)職能人員，工作本身限制著他們擴(kuò)展自己的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)，并且容易養(yǎng)成只注重本部門工作與目標(biāo)的思維方式和行為習(xí)慣，使他們難以勝任對企業(yè)全面負(fù)責(zé)的高層
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