【文章內容簡介】 富康”車還沒上馬，在國內小型車生產廠家中獨占熬頭。他靠擴大規(guī)模，以規(guī)模效益來降低成本，成本管理是粗放型的。去年開始他感到竟爭的壓力，在國內，一汽的“奧迪”車上來了，二汽也拼命上，標致、北京吉普、天津夏利等，還有將來開放，國外車進來壓力就會更大。光靠開發(fā)新型“桑塔娜─2000”不行，要靠降低成本。原來以制造為主， 第一副總經理是管制造的?，F在看來第一副總經理要以財務為中心，要抓成本。關鍵職能要轉移，關鍵職能要取決于戰(zhàn)略，要突出在龍頭部門帶頭作用。 ㈢ 職能機構綜合化。就是說一個部門，不在是單一職能，要走向綜合職能。 拿傳統(tǒng)企業(yè)與現代企業(yè)進行一個對比：鞍鋼是傳統(tǒng)組織模式（蘇聯(lián)模式），現在鞍鋼模式在中國十大鋼廠中除了寶鋼外都在用。其鋼鐵生產流程是： ①接收訂貨（訂多少 ── 什么型號 ── 數量 ── 交貨時間）即鑒定合同；　　②備料（鋼和鋼要求不同，原料配比也不同）；　?、壑贫ㄓ媱潱甓取⒓径扔媱潱?；　　④生產作出計劃（進行生產具體安排）；　?、萆a調度（協(xié)調、解決生產出現的各種問題）；　?、蕻a品入庫發(fā)運?！　“磦鹘y(tǒng)模式是分工、分段管理，有五個部門管理：接受訂貨的是銷售處；進行原料準備的是原料處；做年度、季度計劃的是計劃處；負責生產作業(yè)計劃的有生產處；負責生產調度是廠總調度室；入庫發(fā)運又回歸銷售處。這個大流程由五個部門完成，每個部門都是單職能的。而寶鋼則是日本新日鐵管理機構，綜合設制的，只設一個部門生產部，其他都是生產部中一個科或股，寶鋼通俗叫做大部制。它不是簡單的數量擴大，關鍵在于職能是綜合化的。銷售、原料準備、計劃、生產等職能都在一個部門內，職能、機構是綜合的。這是現代企業(yè)組織發(fā)展一個方向。 要明確一下為什么要這么干，著眼點就是機構科室的合并。科室少只是結果，其出發(fā)點是為了實現一貫管理原理。七事一貫管理下來、五事一貫管理下來，一貫管理就是一個部門從頭管到底，好處就是減少部門之間相互扯皮。過去，部門間扯皮要總經理協(xié)調，現在是一個部門內部的事，由生產部長就可以協(xié)調了，減少了扯皮，提高了效率，保證整個流程從頭到尾連續(xù)一貫。在寶鋼凡是由一個部門可管的，決不用兩個部門去管，一個人能完成的不用兩個人。按照一貫管理的原理，設置機構必然是綜合化的，其結果是機構大大減少?，F代企業(yè)為什么搞五部一室，六部一室呢？這就是現代企業(yè)模式。 對比下來，看一看現代化組織機構模式優(yōu)越性，從數量上看，傳統(tǒng)模式的機構設置大概比現代模式機構設置多一倍；從內容上看，現代企業(yè)機構是綜合性的，過去則是單一職能?！　”本拢停祝ò途S）公司是中美合資企業(yè)，其前身是北京鍋爐廠，合資前有職工2500人左右，22 ─ 23個科室( 蘇聯(lián)傳統(tǒng)模式)。合資后按美國模式改成八部二室，10個部門， 大致卡掉一半。北京松下公司是松下模式，人是2000多人，七部一室，總計八個部門，部門數量比傳統(tǒng)少一半。目的是追求高效率，工作一貫管理，現代企業(yè)的部門設置，一個重要方向就是追求部門、科室的綜合化。提高效率減少部門，在中國通俗叫大部制改革。這個問題在國有企業(yè)就不太好解決。有人認為這不就是機構合并嗎，大生產是要求分工的，這不是倒退嗎？在國有企業(yè)中有爭論。過去國有企業(yè)普遍存在分工太細，這是的問題，不是優(yōu)點。要明確大生產強調分工是對的，分工有它的好處，分工管理、專業(yè)化管理比起那種什么都能干的萬金油來說，可提高效率。但是，分工也有負作用，分工增加管理程序，分工細了引起程序復雜，周期延長，引起協(xié)調工作量的增加，分工細了造成分散主義，各搞一套，質量不顧成本，生產不顧質量，各強調一個方面，形不成整體的管理效益。因此，分工要適當，分工過了頭，負效應超過正效應，就會引起管理效益的下降。傳統(tǒng)組織理論強調分工，對分工缺點看的少，分工越來越細。現在應當簡化分工，不是簡單的科室合并，而是要著眼于管理連貫，提高效率。 哪些科室可以合并，哪些科室不用合并，要從管理的內在規(guī)律出發(fā)，不能憑主觀愿望，這方面我們是有經驗教訓的。文革期間，軍宣隊入廠，領導國有企業(yè)，按部隊“三大”部（總參謀部、總政治部、總后勤部）模式改革，企業(yè)在革命委員會領導下，設三個辦公室：生產辦公室負責抓行政管理和生產；政工辦公室抓階級斗爭；后勤辦公室負責食堂、托兒、所保健站等。行政、生產由生產辦公室管，這個部門對人少的廠還可以，對大廠就不合適了，它脫離了實際。要正確合并，掌握好合并的類型：　?、俟芾砩鲜窍噜徆ば虻目梢院喜ⅰＨ缒甓扔媱?、季度計劃、生產作業(yè)計劃和調度可以合在一起；　?、谙嗤毮艿目梢院喜?。北京ＢＭＷ（巴維）公司成立之前，有個供應科是搞采購的，成立后把供應科改成采購部，把采購職能合并一起，原來只采購原料，現在基建原料，工、模、卡具直至設備的采購、文具、辦公用品的采購全歸采購部。寶鋼原來部門很散，運輸部門很多，有鐵路運輸、公路運輸還有碼頭運輸，有廠內交通管理，后來合并成一個運輸部；還有黨政相關部門的合并，黨內組織部和行政人事處可以合并，相類似的黨內宣傳部、行政教育處可以合并，但合并有一條，組織部有一條黨的機構必須獨立，我們可以不叫機構合并而叫合并辦公，二塊牌子一套班子，一個辦公室；　?、垭p重職能的合并。管理職能和輔助職能的合并，輔助、生產職能的合并。與設備有關的管理職能叫設備管理職能，設備管理主要是管理設備的登記、造冊、變動、設備的三率（開動率、利用率、完好率）的管理。在傳統(tǒng)企業(yè)中負責設備管理職能的部門叫設備科，與設備有關的還有一個輔助做業(yè)的職能部門，負責設備的維修、設備的備件。這兩個部門一個是設備科，一個是機修車間，這是可以合并的，叫設備部。目前，大致化分以上三類，我們對外資企業(yè)沒有講這個道理，實際上是按照這個原理做的，我們要堅持走職能綜合化的路子，要著眼于管理效益的提高，管理程序的連續(xù)和一貫。 ㈣ 二級單位組織形式多樣化。如果企業(yè)很大，除總部以外，在總部下面有二級單位，如分公司、子公司、派出單位，組織機構多種多樣。關鍵是二級單位采取什么樣的組織形式，實質上是本部與二級單位權利怎么合理分工的問題，是集權與分權的問題，涉及到權力是集中多一些，還是分權多一些，組織形式多樣化又叫做集權、分權多樣化。本部權力大，二級單位權利小，稱為集權形式；有權二級單位的權利大則稱為分權方式。 做為現代大型企業(yè)的二級單位很多，碰到的問題是二級單位名稱的規(guī)范化問題。比如事業(yè)部制，有叫事業(yè)部制、有叫分公司制、也有叫派出機構的。名稱不統(tǒng)一、不規(guī)范還來要緊，關鍵是看他的實質。比如它叫分廠，籠統(tǒng)叫分公司，分公司到底是什么性質呢？一個企業(yè)一個樣，是事業(yè)部性質？還是分廠性質？廣看名稱是判定不了它的實質。因此要分析它的實質，有必要對二級單位基本形式做一個分類。按國際通用模式基本分為三種模式： ⒈職能制。二級單位附帶某個職能，可能是生產職能，也可能是銷售職能，也可能是其它職能?！H代號稱為“Ｕ”型結構(Unitey)屬統(tǒng)一式的； ⒉事業(yè)部制。附帶某個事業(yè)。 國際代號稱做“Ｍ”型結構(Multiplication sturcture)多部門式的；他是按產品或地區(qū)來設置二級單位的。比如電氣公司有電視機事業(yè)部、有電冰箱事業(yè)部。通信設備有移動電話、交換機等，是按產品設置的。或按地區(qū)設事業(yè)部，總部在天津，在上海設一個事業(yè)部、或西北設一個事業(yè)部等。 ⒊子公司制。代號是“Ｈ”結構(Holding)是控股式的。 這三種基本模式國際上是通用的，但名稱叫法很多，比如美國對事業(yè)部制又叫聯(lián)權分權制，職能上叫做集權職能。職能制叫法約爾模型，子公司也有叫控股公司的。但按中國的公司法來講，職能制叫分廠制，事業(yè)部制叫分公司制，子公司制是統(tǒng)一的就叫子公司制。三種模式在性質上有什么差別： 首先從法律地位上區(qū)分，實際是產權關系問題，“Ｕ”型結構和“Ｍ”型結構，二級單位都是非法人，沒有單獨營業(yè)執(zhí)照，只有“Ｈ”型結構（子公司制）是獨立法人，那么從法律上看“Ｍ”型和“Ｕ”型具體上還有什么差別，由于事業(yè)部制比較分權，他對外有經營權，沒有法人權，在中國規(guī)定是非法人單位。但可以稱他是委托法人，就是說在受總公司委托后，事業(yè)部制可以對外簽定合同。法律上承認有效。實際上是產權關系，非獨立法人的二級單位，對外發(fā)生債務關系，總公司要負責任。也就是非法人單位總部要負無限責任。子公司為獨立法人，總公司風險較小，總公司只負有限責任。職能制不能對外蓋圖章。事業(yè)部制的圖章可以對外，但它后面要有委托書。但是出了問題由總部負責，子公司只負有限責任。 第二是從權力上看三種形式的區(qū)別：職能制是集權式，權利在總部，只是某一個職能注冊要上一級去做，沒有對外經營權。對外發(fā)生關系，由總部去做，它只是內部一個部門。事業(yè)部制是一種適當分權制，二級單位權利比較大，分權表現在對外有經營權，供、產、銷的權利下放，上級主管人權和財權。子公司制是更加分權的形式，他性質