【正文】 完全是獨立的，自主經(jīng)營，他是一個獨立企業(yè)，在法律地位上是平等的。從權(quán)利上看是集權(quán)式、分權(quán)式、更加分權(quán)式。子公司制的分權(quán)，也不是母公司對子公司無限放權(quán)，他的控權(quán)是通過董事會或股東大會來行使處置權(quán)，以此來影響子公司的決策。 第三是從責任上來區(qū)分，對應(yīng)三種責任中心；二級單位都要在經(jīng)濟上承擔責任，但負責程度是不一樣的?！埃铡毙头Q做成本責任中心，對某些生產(chǎn)成本負責，用多少材料、工本不能超過，責任相對小些；對“Ｍ”型來講，責任大些，他有對外經(jīng)營權(quán)，供、產(chǎn)、銷可以自主經(jīng)營，稱利潤責任中心，他對利潤負責（利潤＝銷售收入－生產(chǎn)成本），也就是說即對生產(chǎn)負責，又對銷售收入負責；子公司制責任更大，子公司制又稱做投資責任中心，投一百萬，子公司要對一百萬負責，不僅以利潤為中心，還有怎樣保證這一百萬保值增值?！　∵€有一種特殊情況，對于獨資子公司來講，子公司在三種模式上權(quán)利最大。可以自主經(jīng)營，對投資負責，由于他是全資子公司，老板只有一個，一般情況老板不用開董事會決定，自己說了算。所以對三資子公司來說，名譽上是獨立子公司，實際上是受總公司直接控制的。 ── 是由總公司派出的代表，可以代表總公司?！　姆诸惖膶嶋H意義來看，將來二級單位的名子一定要規(guī)范，因為相對應(yīng)的內(nèi)函是不同的。判定它是屬哪種類型，不是看它的名稱，而是要用他實際的權(quán)責、法律地位來判定。北京內(nèi)燃機廠下面有好幾個分廠，他也進行了分權(quán)改革，雖然名稱還沒改變，實際上它的兩個分廠已不是職能制，已經(jīng)變成事業(yè)部制了。過去中國都籠統(tǒng)稱做公司，一級單位叫公司，二級單位也叫公司，性質(zhì)分不清，這樣就要看內(nèi)容來區(qū)分。有的屬性是領(lǐng)導層的一級單位叫總公司，二級單位又叫什么開發(fā)總公司，甚至有顛倒的。二汽公司叫東風汽車公司，但二級單位又叫開發(fā)總公司的，形成公司領(lǐng)導總公司，造成搞不清它們之間的關(guān)系，原因就是名稱不規(guī)范。　　三種模式各有優(yōu)缺點，要從實際出發(fā)，分別采用多種形式，計劃經(jīng)濟全是集權(quán)制的，二級單位盡管很大，也沒有經(jīng)營權(quán)。東北的中國重型機械廠，一個車間兩叁千人，但只是一個車間。目前，這兩年搞股份制改革，又有一股風，覺得事業(yè)部制不過癮，要搞子公司。其實三種模式各有用處，子公司的優(yōu)點是：母公司對其所擔的風險比較小，自主經(jīng)營權(quán)利大，有利于按市場需要及時調(diào)整經(jīng)營策略，除重大原則要報總公司外，一般都可以自己決策，適合市場經(jīng)濟，靈活性大。但子公司的缺欠是容易失控，還有一個問題，會造成雙重納稅現(xiàn)象。子公司有利潤后，稅后利潤才能讓母公司拿走，交一次稅后母公司拿走稅后利潤，結(jié)算利潤后還要交一次所得稅。這點就不如事業(yè)部制，他統(tǒng)一計算贏虧，國外有一種傾向，有些子公司又改回事業(yè)部制。回過頭來說“Ｕ”型結(jié)構(gòu)就一點沒用嗎？不是，有些情況就必須用職能制。如有些企業(yè)二級單位之間、生產(chǎn)與技術(shù)上有著緊密的聯(lián)系，這種二級單位是不能放權(quán)的。如汽車制造廠，下面五個總成分廠（發(fā)動機總成分廠，底盤總成分廠，前橋總成分廠，后橋總成分廠，架駛室總成分廠），不能分權(quán)，要高度集權(quán)，否則就會走入誤區(qū)。鋼鐵廠也是這個問題，煉鋼廠、軋鋼廠不能分開，紡織廠的紡、織、染等屬性為聯(lián)合企業(yè)的都不能分，因為它們在生產(chǎn)中有著密切聯(lián)系。 三種形式需要根據(jù)情況具體確定。實際上一個大型企業(yè)的二級單位，常常是三種形式并行。比如北京聯(lián)想集團，下面有十二個事業(yè)部制，十八個分公司，九個子公司。做為二級單位總希望分權(quán)，而總廠各部門總希望控制，因此它要收權(quán)，要權(quán)衡利弊區(qū)別對待。 　 ㈤ 外資企業(yè)組織機構(gòu)要堅持單職制，就是企業(yè)中盡量少設(shè)或不設(shè)副職。具體劃分，企業(yè)管理分三層，高層為決策層，往往工作復雜，不設(shè)副職不行，應(yīng)少設(shè)副職；中層（管理層）和基層（作業(yè)層）則盡量不設(shè)副職，不設(shè)副職實際上是少了一個層次。現(xiàn)在，組織理論強調(diào)扁型結(jié)構(gòu)，那就是小的層次少了。領(lǐng)導崗位的設(shè)置是涉及到層次多少的問題?！　p少管理層次；剛剛講了縱向結(jié)構(gòu)問題，層次越少越好，但有時受管理幅度的限制，你不可能讓總部直接領(lǐng)導每個科室，一百多個車間。部門太多了領(lǐng)導管不過來，只能分幾個層次，而小的層次盡量讓他少。減少層次的有效途徑就是少設(shè)副職，減少副職實際上是減少領(lǐng)導的幅度。象我們的國有企業(yè)副職較多，一個廠子，兩叁千人，領(lǐng)導班子一正六副，幅度很大。如果將六個減少到二個，幅度就小了。象部隊為了統(tǒng)一指揮，幅度就是小幅度的。部隊大都是軍事三、三制，一個師三個團，一個團三個營。幅度太大，管不過來，領(lǐng)導就無效，往往只是進行原則性領(lǐng)導，造成干部、官員的官僚主義。有些干部便成為了原則干部，下去視察，聽完匯報后，只能說些原則性的話：“好好干，再努把力，爭取更大成績?！眴栍惺裁淳唧w指示，他就說不上來了。為什么呢？因為他管的面太寬，管不過來，只能是原則指導。　　實行單職制，要想進行具體有效的領(lǐng)導，幅度就必須窄。幅度窄，層次就少，有效層次幅度不夠怎么辦？減少副職，這是組織機構(gòu)的一個重要問題。在這個問題上，國有企業(yè)是有特別明顯對比的，國有企業(yè)副職多是一個毛病，甚至在國有企業(yè)中有官多兵少的現(xiàn)象。一個處里，一個處長二個副處長，下面領(lǐng)導二個兵，相當普遍?，F(xiàn)在組織設(shè)置要強調(diào)單職制，盡量不設(shè)或少設(shè)副職，這是他的特色，單職制是現(xiàn)代管理發(fā)展的方向，副職多是管理落后的重要表現(xiàn)。為什么要減少副職？不是為了少幾個人，減少一些費用，這不是重要的，如果對管理有好處，多設(shè)幾個人，多點工資是可以承受的。問題是副職多了，防礙了管理的現(xiàn)代化，具體講有幾個弊?。? ①指揮多頭，不利于統(tǒng)一領(lǐng)導。王總一個意見，丁總一個意見，使基層不知聽誰的，效率降低。 ②協(xié)調(diào)工作量增大。領(lǐng)導要很多時間用于協(xié)調(diào)，表現(xiàn)為開會多。我舉個國有企業(yè)典型例子：上級一個指示，需要貫徹精神，統(tǒng)一認識。領(lǐng)導班子，一正六副一并開會，包括書記、副書記等廠級干部八、九人，傳達文件半個小時，完了每個副總一一發(fā)表意見，一人一刻鐘，七、八個人，一個多小時，那么意見一致，表個態(tài)，一把手做總結(jié)還要一個多小時，這是順利的。如果七、八個人意見不一致，二、三種意見，半天也解決不了，有時激烈的定不下來，還要醞釀醞釀，所以會多。副職多就得一塊研究，導致領(lǐng)導效率下降。如果副職少，就一個人那就好辦了，這樣協(xié)調(diào)量大為減少。 ③不利于領(lǐng)導素質(zhì)的提高。如果每個副職都分管一個方面，他專業(yè)管理面很窄，對其它問題不熟悉，說話時說不到點子上。做為領(lǐng)導不能只代表一個部門的觀點，但因他只管一個部門，只能有這方面的意見，這些事最后都由一把手捏總來統(tǒng)一思想。其實領(lǐng)導干部應(yīng)該全面考慮，他和部門經(jīng)理不一樣，所以培養(yǎng)出來都一個方面的專才，而不是企業(yè)經(jīng)營管理的全才。我們開放后，缺口最大的是一、二把手中管理方面的全才，也就是說即又懂生產(chǎn)、又懂經(jīng)營的管理全才太少。原因是他們分工太細，甚至有的國有企業(yè)負責人只負責一個部門。如基建副廠長只領(lǐng)導一個基建處，他和基建處長的工作重復，基建處長就希望基建副廠長最好生病別來，你一來我就沒事干了，出現(xiàn)了工作上的重復。負責人多，是現(xiàn)代管理的一大弊病，在這方面則是我們?nèi)Y企業(yè)的一大優(yōu)點，要堅持下去?！　猿謫温氈?，工作多管不過來怎么辦？工作上是有些困難，但根本性措施是提高領(lǐng)導素質(zhì)。要么你學習、提高，要么換個能人。做為組織措施來講，忙不過來，從現(xiàn)代化組織機構(gòu)理論方面有兩個方法：　　一個是合理授權(quán)；有些領(lǐng)導工作不一定非要設(shè)立一個副職，有些工作可以授權(quán)給其它部門代行。舉個例子：一個企業(yè)加強培訓，大企業(yè)培訓機構(gòu)很大，不僅有人事部門，還有培訓中心，職工學校、技校、黨校，好多校長。這些學校的校長和處級制是一致的，有些企業(yè)只好設(shè)管教育的副廠長，但也可以不設(shè)，設(shè)一個教委，重大問題由企業(yè)領(lǐng)導決定，日常工作由授權(quán)人事處長代管，人事處長兼教委副主任，教委主任則由一把手兼，教委副主任就比校長高一級，實際上形成同級領(lǐng)導，就可少一個管教育的副廠長?！　×硪粋€辦法就是搞秘書制或助理制，秘書制在國外很盛行，幫助領(lǐng)導解決具體問題。這在西方很普遍，可是，不太符合中國國情，除了政府官員外，企業(yè)一般沒有，特別是女秘書。在這種情況下，搞助理制比較多，設(shè)總經(jīng)理助理、部門助理。助理要和負責區(qū)分開，這是兩種性質(zhì)。副職是領(lǐng)導班子成員，而助理則是干具體工作的，他是領(lǐng)導的工作助手，是有區(qū)別的。做為助理本身職別可以很低，但干的事可以很大，因為他是受領(lǐng)導委托，只要他有能力就行。所以布置工作時不用象與副職那樣商量，協(xié)調(diào)量少了很多，也沒有多頭指揮的問題。　　堅持單職制，根本上還是提高干部素質(zhì)的問題，要把擔子挑起來。 　 ㈥ 業(yè)務(wù)流程合理化問題。業(yè)務(wù)流程就是管理流程?？磥肀容^具體牽扯到管理實際，在企業(yè)組織中不一定設(shè)立多少機構(gòu)，規(guī)章制度管理也不是簡單幾個科室合在一起，合的一個重要條件是把程序合并，往往引起科室部門的減少，以達到提高辦事效率的目的?！　∧壳埃瑖夤芾韺W界流行一個詞叫“reengineer”直接譯成“再工程”，中國翻譯不統(tǒng)一，有的譯成企業(yè)“再生工程”，有的翻成“企業(yè)重建工程”，這個說法太大了，我不贊成。什么