【文章內(nèi)容簡介】 不了解商業(yè)動作方式（7）開發(fā)商不愿意承擔(dān)招商費用（1）未進行項目定位開發(fā)商在未進行商業(yè)業(yè)態(tài)和功能定位情況下，便直接委托設(shè)計部門進行設(shè)計，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：有意來的零售商或其他服務(wù)商發(fā)現(xiàn)其設(shè)施不合要求，而設(shè)施符合要求的都無意來。設(shè)施不合要求則需要改造，改造就得投入資金，致使租金成為談判瓶頸。（2）項目未能準(zhǔn)確定位開發(fā)商對項目所在區(qū)域諸如地理位置、交通條件、城市人口、經(jīng)濟狀況、生活習(xí)慣、消費需求、商圈競爭等因素缺乏研究，不了解商業(yè)企業(yè)的生存和發(fā)展條件，也不了解各類零售商或服務(wù)提供商拓展新店均有自己的發(fā)展戰(zhàn)略和游戲規(guī)則，更不了解市場是細(xì)分的，僅憑感覺確定項目開發(fā)形態(tài)或錯位經(jīng)營，由于項目業(yè)態(tài)處于不適合生存或再發(fā)展的商圈，即使項目設(shè)施符合其要求，也難有主力店愿意進駐。（3）項目未能及時招商多數(shù)商業(yè)地產(chǎn)是商住合一項目，以先住宅后商業(yè)的順序銷售，但一些開發(fā)商在住宅銷售的同時，商業(yè)招商工作未能同步進行，結(jié)果住宅售完招商工作尚未進行或剛開始，延緩了整個項目運營。（4）缺乏目標(biāo)客戶源沒有專業(yè)商業(yè)代理公司，缺乏商業(yè)信息網(wǎng)絡(luò)，招商就沒有方向和目標(biāo)，更沒有重點招商目標(biāo)，結(jié)果是花費極大人力、物力、財力，即使多次反復(fù)溝通，最終還是不如意，項目招商始終抓不住重點，商業(yè)物業(yè)興起，使零售商或服務(wù)商有了更多的選擇機會，這使招商難度更大。（5）租金及其年遞增北制定不合理開發(fā)商往往以期望的投資回報來倒算租金，而不是以商圈內(nèi)租金水平為參考；同時開發(fā)商并未考慮主力店的知名度和可能貢獻程度，沒有意識到主力店對整體項目生存發(fā)展所起的作用，如可帶來大量的顧客群，增加人氣；可使中小店的租金水平相應(yīng)提高；可促進物業(yè)的銷售等。導(dǎo)致雙方難以達(dá)成一致。（6）不了解商業(yè)動作方式開發(fā)商與零售商或其他服務(wù)商接觸后，準(zhǔn)備大量的投資分析資料，試圖使該零售商將物業(yè)買下，孰不知零售商主要目的是經(jīng)營好商店，獲取商業(yè)利潤，并非通過購置物業(yè)獲取其在若干年后增值部分的收益。因為市場發(fā)生變化，導(dǎo)致零售店無法生存時，零售商多數(shù)采取撤走的辦法，以避免更大的損失，若自置物業(yè)則要死撐下去，而物業(yè)能否升值尚未知。（7）開發(fā)商不愿意承擔(dān)招商費用商業(yè)策劃人才的缺乏，導(dǎo)致許多開發(fā)商、代理商以住宅開發(fā)、銷售模式開發(fā)或銷售商業(yè)地產(chǎn)項目，當(dāng)需要招商時，雙方對招商機構(gòu)組成、招商費用陷入無休止的爭論。四、合理確定主力店與經(jīng)營散戶之間的關(guān)系主力店既能有效地帶動散戶的商業(yè)經(jīng)營，也能對散戶的商業(yè)經(jīng)營起到穩(wěn)定和促進的作用。然而在一個大的購物中心內(nèi)，存在眾多的、各種類型的商家。在這些商家當(dāng)中，有些是經(jīng)營面積過萬平方米的大型賣場，也有的是經(jīng)營面積只有數(shù)百平方米的中型賣場，有的是經(jīng)營面積幾平方米至幾十平方米的中小型店鋪，在一個大型購物中心內(nèi)，如何合理地處理主力店與經(jīng)營散戶之間的關(guān)系，是一門藝術(shù)。合理設(shè)定主力店的經(jīng)營面積首先是經(jīng)營面積的分配。在大型購物中心的招商過程中，往往存在這樣一個現(xiàn)實：即主力店招商是虧損的，主力店憑借品牌優(yōu)勢，往往將低成本運營作為一個首要的先決條件。給付租金不高，甚至于還要附加一些苛刻的條件，購物中心在這種前提下獲利的可能性不大。引入主力店的目的是為了促進散戶的經(jīng)營，因此，招商過程中對主力店的犧牲是有目的的。但主力店的面積應(yīng)該有多大；主力店與經(jīng)營散戶各占可經(jīng)營商業(yè)面積的比例是多少；則考驗著商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展商的智慧。主力店面積越大，所占比例越高，則商業(yè)經(jīng)營的結(jié)構(gòu)越穩(wěn)定，但租金收入?yún)s較少。主力店面積越小，所占比例越少，則商業(yè)經(jīng)營的可變性越大，預(yù)期來自經(jīng)營散戶的租金收入相對較高。因此，如何合理地處理主力店與經(jīng)營散戶的面積比例關(guān)系，就需要一個科學(xué)的測評。主力店經(jīng)營面積與經(jīng)營散戶經(jīng)營面積，租金收入與經(jīng)營結(jié)構(gòu)穩(wěn)定，是一個天平的兩端，是一個此高彼低、此消彼長的過程。一個現(xiàn)代購物中心的商業(yè)結(jié)構(gòu)中，需要一個平衡的主力店與經(jīng)營散戶的結(jié)構(gòu)，這樣，才能使整體商業(yè)既擁有一個穩(wěn)定的經(jīng)營結(jié)構(gòu)，同時又能創(chuàng)造盡可能理想的投資回報。而國外眾多成功購物中心的商業(yè)結(jié)構(gòu)研究表明：在一個合理的購物中心當(dāng)中，主力店所占的比例應(yīng)為總體商業(yè)可經(jīng)營面積的30~50%，低于30%則將使主力店份額太少，經(jīng)營散戶份額過多而造成整體商業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，高于50%則將使主力店份額太少，經(jīng)營散戶份額過少而造成投資回報不理想。這個范圍之內(nèi)的數(shù)值還有一定的變動范圍，如下限30%至上限50%之間，是一個浮動的變量。天河城廣場通過成功的經(jīng)營，1996年租金收入為3500萬元，物業(yè)回報令人可喜。這些租金收入既來自主力店的租金收入，也有來自經(jīng)營散戶的租金收入，但主要的增長來自于經(jīng)營散戶的經(jīng)營收入，穩(wěn)定增長的基礎(chǔ)就在于主力店所奠定的一個穩(wěn)定的經(jīng)營結(jié)構(gòu)。因此，在一個購物中心的經(jīng)營結(jié)構(gòu)中，發(fā)展商很少能從主力商家身上賺到錢，而是通過主力商家的成功運作，從經(jīng)營散戶的身上獲取理想的租金收入。把握購物中心主力店的評定標(biāo)準(zhǔn)那么在商業(yè)項目眾多商家當(dāng)中，什么樣的商家才稱得上是主力店呢？（1）面積不是評定主力店的標(biāo)準(zhǔn)如果以面積來劃分，以經(jīng)營面積達(dá)到一定的額度來作為劃分主力店與經(jīng)營散戶之間的標(biāo)準(zhǔn)，這樣的劃分標(biāo)準(zhǔn)有可能失之偏頗。因為在很多情況下，大面積的店鋪如家居商場對吸引人流和促進招商的作用并不大，雖然這種家居商場所占的面積往往達(dá)到數(shù)千平方米甚至上萬平方米之多。相反相成，一些面積不大的中型店鋪對人流的吸引和招商的促進作用還理更大一些，如麥當(dāng)勞和肯德基。一個店鋪經(jīng)營面積往往只有數(shù)百平方米，但每日能吸引充足的人流，增強商戶的經(jīng)營信心。由此可以看出，經(jīng)營面積不能作為劃分主力店與經(jīng)營散戶之間的唯一標(biāo)準(zhǔn)。（2）商業(yè)業(yè)態(tài)也不是評定主力店的標(biāo)準(zhǔn)同樣，商業(yè)業(yè)態(tài)也不能作為劃分主力商家與經(jīng)營散戶之間的惟一標(biāo)準(zhǔn)。按常理來看，引入大型綜合超市是主力店，那么引入其他如家電連鎖超市、餐飲連鎖店等，算不算是主力店呢？什么樣的店鋪是主力店，什么樣的店鋪是經(jīng)營散戶，往往不是一個單一的標(biāo)準(zhǔn)，而是一個綜合的指標(biāo)。（3）主力店的三條評定標(biāo)準(zhǔn)綜合來看，一個購物中心的主力店要符合以下條件：第一、擁有高價值的品牌，這一品牌能對市場形成號召力，增強商戶信心，能形成招商和經(jīng)營過程中的穩(wěn)定力量；第二、在高價值品牌之下的優(yōu)秀的操作團隊，具有進取的經(jīng)營思路和執(zhí)行能力，能主動吸引人流，而不是被動地接受人流，能在經(jīng)營過程中形成對人流的強大拉動力；第三、具有較強的抗風(fēng)險能力，能在不穩(wěn)定的市場狀況下持續(xù)穩(wěn)定地經(jīng)營，珍惜自身的品牌美譽和影響力，決不會草率地發(fā)生撤場行為。一個購物中心的主力店應(yīng)該符合以上三個條件，符合這樣的條件的店面，才稱得上是主力店。作為一個主力店，就是要形成品牌號召力、吸引人流、穩(wěn)定經(jīng)營，這三個內(nèi)容缺一不可。不符合這三個內(nèi)容的店面，就不在主力店的范疇之內(nèi)。一個主力店不僅代表了一種商品，代表了一種經(jīng)營組合，也代表了一種經(jīng)營和管理的思路，代表了一種穩(wěn)定的商業(yè)力量和積極進取的姿態(tài)，具有“以主動的姿態(tài)參與整體商業(yè)運營過程”的特點。但沒有品牌的商業(yè)經(jīng)營組合就做到這一點。沒有品牌的商業(yè)經(jīng)營組合只是起到了豐富商品線的作用，是“以一種被動的姿態(tài)參與整體商業(yè)運營的過程”。這一主動與被動的區(qū)別，就充分說明了主力店與非主力店的區(qū)別。弱勢開發(fā)商與強勢商業(yè)集團在招商過程中，主力店往往憑借品牌優(yōu)勢，只支付較低的租金，還會在免租期上做文章。如中華廣場當(dāng)時為了引入吉之島作為其主力店，就曾給予吉之島高達(dá)14個月的免租期，按吉之島的租金水平來計，中華廣場給予吉之島的免租期租金優(yōu)惠就高達(dá)千萬元以上，這咱讓步是巨大的。同時，在其他諸如廣告位、車位、通道等細(xì)節(jié)問題上，主力商家又會有一些很細(xì)節(jié)的要求，滿足這些要求，發(fā)展商往往要無償贈予或者是重新投入一筆資金，發(fā)展商在滿足了這些要求的前提下，主力商家才會同意進駐。這種讓步在商業(yè)合作上看來，有時候并非完全平等，但鑒于國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)的現(xiàn)實弱勢開發(fā)商與強勢商業(yè)集團之間的矛盾，使強大的商業(yè)集團在博弈中擁有較大的選擇余地與主動權(quán)，而商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展商卻顯得相對被動，有時候不得不接受這種與主力商家之間的不平等條約。主力店所處位置是與發(fā)展商博弈的結(jié)果在購物中心傳統(tǒng)的各層商業(yè)結(jié)構(gòu)當(dāng)中，當(dāng)然是首層商業(yè)的租金水平最高，然后以首層為圓心，離首層越近價值越高，離首層越遠(yuǎn)價值越低。（1）發(fā)展商希望主力店遠(yuǎn)離首層在針對主力店進行招商時，發(fā)展商都希望主力店經(jīng)營位置離首層越遠(yuǎn)越好，這主要是由于：①獲得更高的租金收入。騰出最有價值的商業(yè)面積了出租給經(jīng)營散戶，以獲得更高的租金收入；②更有效地利用主力店拉動商場經(jīng)營。主力店所處的層級越高，則對經(jīng)營散戶的拉動作用就越大。（2）主力商家希望離首層越近越好然而在主力不從心商家看業(yè)，卻是離首層越近越好，最好就定在首層。這樣主力店的經(jīng)營就會越輕松，風(fēng)險就越小。（3）主力店的位置是發(fā)展商、商家博弈的結(jié)果如果將主力商家安排到頂層去，又是主力商家所不愿意的，任何一個強勢品牌的主力商家，都需要擁有一個比較理想的經(jīng)營位置，位于頂層的主力店由于上下交通所帶來的麻煩和不便，將為經(jīng)營帶來更大的難度，所以，極少主力店愿意選擇頂層經(jīng)營。像天河城廣場那樣，能將肯德基吸引到六樓，這樣的案例是非常非常少的。兩種不同的利益取向，導(dǎo)致了對主力店經(jīng)營層級兩種不同的設(shè)計思路。在現(xiàn)實當(dāng)中，對主力店的層級設(shè)置往往是一個折中的結(jié)果。即主力店的經(jīng)營層級大多數(shù)位于二層至頂層之間，這樣，才能既保證了主力店有一個相對理想的經(jīng)營位置，又能將首層騰出來讓發(fā)展商獲得基本的投資回報。如果主力店將商場首層全部占有了，那么發(fā)展商將很難在經(jīng)營散戶中獲得較好的租金收益，換而言之，就是商場的商業(yè)價值基本上全被主力商家占有了，那么發(fā)展商的利益如何保證呢？在中國的購物中心建設(shè)過程中，天河城廣場的商業(yè)經(jīng)營層級劃分，一度成為國內(nèi)眾多購物參照和學(xué)習(xí)的藍(lán)本，相對來說，經(jīng)過實戰(zhàn)檢驗的天河城商業(yè)經(jīng)營層級是一個比較值得參考和學(xué)習(xí)的商業(yè)層級劃分，在這個商業(yè)層級劃分當(dāng)中比較合理地處理了主力店與散戶經(jīng)營之間的關(guān)系，從而獲得行業(yè)的普遍認(rèn)同。在天河城廣場的層級劃分中，充分體現(xiàn)了租金承受水平與商業(yè)業(yè)態(tài)屬性、商家與發(fā)展商、消費者心態(tài)與習(xí)慣等幾個方面之間的平衡。購物中心對商業(yè)經(jīng)營層級的安排應(yīng)當(dāng)在項目建筑設(shè)計之先完成。在完成建筑之后，再進行主力店的招商則會比較被動。廣州中華廣場的商業(yè)經(jīng)營層級安排就不如天河城理想。中華廣場引入吉之島，占據(jù)了中華廣場二、三層的商業(yè)價值，在這一利益的博弈過程中，經(jīng)營層級劃分明顯是對發(fā)展商不利的，發(fā)展商從中作出的讓步也相當(dāng)巨大。運用商業(yè)項目與主力店的利益捆綁目前國內(nèi)購物中心與主力店的合作關(guān)系當(dāng)中，租賃租金采用得最多，合資關(guān)系其次，提成租金采用得最少。這種狀況反映了國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商與商業(yè)集團一種并不緊密的合作關(guān)系。在越發(fā)達(dá)的國家，地產(chǎn)商與商業(yè)集團的合作關(guān)系就越緊密，雙方利益捆綁的程度就越高，但國內(nèi)的現(xiàn)狀卻恰好相反。這種現(xiàn)象的形成與商業(yè)意識比較淡薄有關(guān)，也與國內(nèi)商界缺乏誠信有關(guān)。在中國大陸，肯德基開設(shè)的炸雞店已經(jīng)超過10000家，無論在全國任何地方，肯德基均與租賃方保持了一個相對信任和靈活的合作關(guān)系，這咱靈活的關(guān)系體現(xiàn)在——租金提成的方式得到比較普遍的運用。一般而言，一個400平方米的肯德基餐廳需投資800萬元左右，年營業(yè)額要求達(dá)到600萬元以上?？系禄话阍敢飧冻?~8%的銷售提成給予租賃方，這意味著一個400平方米的肯德基餐廳一年的租金收入在36萬元以上。由于肯德基擁有完善的信息化系統(tǒng)，操作透明度高，所以這種合作方法也得到國內(nèi)大多數(shù)發(fā)展商及其他租賃方的信任。租賃方在與肯德基的合作過程中，發(fā)現(xiàn)采用租金提成的方式比固定租金的收入要高，而且相對穩(wěn)定，也不存在暗箱操作，這樣，租金提成的方式才得到國內(nèi)大多數(shù)租賃方的信任，并得到廣泛的應(yīng)用。相對而言，采用租金提成的方式比固定租金的方式更有抗風(fēng)險能力，這是一種雙贏的合作方式。主力店與經(jīng)營散戶的“爭客”與“互相利用”購物中心在對主力店的招商過程中，要注意經(jīng)營散戶與主力店“爭客”的現(xiàn)象。一家著名超市進駐一個大型購物中心，就難以避免在招商上與經(jīng)營散戶“爭客”。一個超市除經(jīng)營生鮮、日用品、休閑食品等之外，還會致力于形成一個大而全的商品結(jié)構(gòu)，即在超市內(nèi)設(shè)有招商區(qū)，引入一部分品牌服飾等，這就造成主力店與經(jīng)營散戶“爭客”。同一個經(jīng)營散戶，可以進入超市招商區(qū)，也可以獨店經(jīng)營。因此，在雙方簽約之前要達(dá)成良好的理解，對招商對象、招商范圍在合同上進行約定，盡量使雙方在招商上不發(fā)生“爭客”的現(xiàn)象，即使有，也要將這種沖突限制在最小的范圍之內(nèi)。主力商家招商完成以后，面對經(jīng)營散戶的招商工作可以說就擁有了較大的主動權(quán)，有了底氣，但是具體的工作仍是繁重的、艱巨的。主力商家進駐后對經(jīng)營幫助的效果是要在開業(yè)以后才能顯示出來的，讓經(jīng)營散戶與主力商家聯(lián)動，存在大量的說服工作。天河城廣場在旺場之前，曾派出專門的招商團隊赴珠三角地區(qū)進行艱苦的招商工作，結(jié)果在兩個月的工作后，卻無功而返。因此，在一個現(xiàn)代商業(yè)觀念并未形成的地區(qū)，在一個商業(yè)利益并未形成的時刻，招商工作要艱巨、復(fù)雜得多。在購物中心的商業(yè)構(gòu)建中，主力商家與經(jīng)營散戶互相存在、互相利用，也互相克制，我們在這里著重分析的是一種普遍的規(guī)律。五、完成理想的商業(yè)業(yè)態(tài)經(jīng)營區(qū)域劃分一個購物中心除了應(yīng)該擁有一個理想的商業(yè)業(yè)態(tài)組合之外，還應(yīng)該擁有一個理想的商業(yè)區(qū)域劃分。人們走進一個購物中心首層，最先看到的總是化妝品、珠寶、手表、名牌服飾等商品，隨著視覺的延伸，人們進入首層商場的縱深部分，看到的商品更加豐富了。隨著自動扶梯上到二樓、三樓，看到超市、百貨以及電器產(chǎn)品等，再往上走，可能又是家居、體育用品以及餐飲娛樂設(shè)施了。但是應(yīng)該怎么樣實現(xiàn)理想的商業(yè)業(yè)態(tài)區(qū)域劃分呢？避免按品種劃分經(jīng)營區(qū)域的誤區(qū)人們在對商業(yè)經(jīng)營區(qū)域進行劃分時，很容易將商業(yè)面積劃分為一個個專屬商品區(qū)，如男士服飾區(qū)、女士服飾區(qū)，藥品專營區(qū)、皮具專營區(qū)等，通過這種專屬商品區(qū)的劃分將一個大型購物中心劃分為若干個部分。然而購物中心并不同于百貨公司，在百貨公司，人們發(fā)現(xiàn)商品專屬區(qū)劃分非常明顯。如首層是化妝品和香水，二層就是女士服飾、三層就是男士服飾、四層就