【文章內容簡介】 資不能體現(xiàn)其所在崗位的責任輕重和難易程度；％,四成員工認為其工資不能體現(xiàn)個人能力的強弱和努力程度；％,也有1/3的員工認為工資不能反映個人及公司業(yè)績的好壞。從中可以看出，比亞迪股份有限公司的薪酬體系仍保留著傳統(tǒng)國有企業(yè)等級薪酬體系，薪酬等級多達70多級，薪酬等級之間的級差很小，薪酬對員工的激勵作用不明顯。從對比亞迪股份有限公司薪酬的結構來看，反映出的主要的問題集中在以下幾個方面：　　1．工資單元劃分過細，平衡有余，彈性不足。由于工資各單元相對獨立，且平均分配的部分占相當大比例，在缺乏嚴密考核的情況下，失去了工資分配應有的彈性，難以與工作績效直接掛鉤?！　?．薪酬級差小。在比亞迪股份有限公司的薪酬結構中，相鄰兩個薪酬級別的薪酬水平或者最低點的差別非常小。薪酬級差太小，優(yōu)秀員工與普通員工的薪酬差距無法拉開，很難正確體現(xiàn)員工的工作價值，而且也導致員工每晉升一級，薪酬的激勵作用不大?！　?．薪酬無疊幅且無法有效地與績效掛鉤。如果一個員工想提高薪酬，只有提升自己的職位級別。否則，只要沒有晉升，員工的薪酬就不可能隨著自身業(yè)績的提高和技能的增加而增長?！　?．薪酬結構設計與市場脫節(jié)。集團在薪酬水平方面存在“一高一低”的現(xiàn)象，即一般職位的員工薪酬收入水平高于勞動力市場價位，而關鍵、重要職位員工的薪酬水平普遍低于勞動力市場價位。這種狀況對比亞迪股份有限公司吸引人才、留住人才極為不利，造成了集團關鍵、重要職位上的人才大量流失，尤其是大量的專業(yè)技術人員流失現(xiàn)象更為嚴重，致使集團人力資源結構配置不合理?！　?．薪酬分配關系不合理。薪酬向一線生產崗位傾斜的同時，向技術崗位和重要管理崗位傾斜力度不夠(尤其是高層管理人員和核心技術人員的薪酬不能體現(xiàn)他們的價值)，難以把薪酬同員工對比亞迪股份有限公司的貢獻聯(lián)系起來。同時，同工不同酬、不同工同酬現(xiàn)象嚴重，致使素質低的員工不愿離開，高素質的員工不安心工作，集團整體生產效率不高。（四）比亞迪股份有限公司薪酬問題分析按照現(xiàn)代薪酬理論，對于企業(yè)或者雇主而言，薪酬應該成為能夠帶來預期收益大于人工成本的投資，成為實施組織戰(zhàn)略、實現(xiàn)組織目標的工具，成為挖掘員工潛能、調動工作積極性的手段；對于員工而言，薪酬應該成為滿足物質生活需要的主要來源，成為滿足精神需求、彰現(xiàn)個人社會地位的表征。比亞迪股份有限公司的薪酬制度并沒有充分發(fā)揮上述功能，其原因主要有六個方面： 1．倒“Y”模式的薪酬結構阻隔了員工的成長通道，不利于技能的持續(xù)提高和業(yè)績的持續(xù)改善。員工在企業(yè)的職業(yè)成長路徑主要有兩條，其一是管理職務的晉升，意味著員工有更多的決策權力，同時也要承擔更多的管理責任；其二是技術職務的晉升，意味著員工在專業(yè)技術領域有更大的權威性和獨立性，同時也肩負更多的技術創(chuàng)新職責。盡管這兩類職業(yè)成長的性質有較大差別，但在對承擔工作的物質回報上具有一致性，只有二者的物質回報相平衡時，這兩條路徑才可能真正成為沒有“貴賤”的職業(yè)成長通道。在比亞迪股份有限公司，頂尖的技術員工對公司的貢獻往往不遜于某些中層管理人員，但在倒“Y”式的薪酬結構下，他們卻拿著相對較低的薪水。如果沒有中高層管理職位的空缺，即使他們的技能有了提升，仍然無法獲得較高的薪酬。因此，技術人員對“官位”遠比對“專家”更感興趣，鉆研技術的動力也逐漸喪失。而眾多的基層管理人員則是仰望“金字塔”上層遙遠而稀少的職位，可望而不可及的感受逐漸消磨了他們持續(xù)改善業(yè)績的熱情。盡管業(yè)績卓越也很難為其帶來管理職務的晉升，難以得到相應的物質回報。2．扭曲的核心員工保持策略，難以避免“彼得高地”現(xiàn)象產生?！氨说酶叩亍崩碚撁枋龅氖窃谝粋€組織中，如果員工的晉升決策完全依賴于其過去的業(yè)績，那么很可能造成員工晉升到某一職位后缺少這一崗位所需的技能和能力，并因此導致無法勝任該工作[24]。比亞迪股份有限公司為了留住頂尖技術人員，在目前薪酬制度下，必須將其提拔到中高層管理崗位。大量的研究表明，不同類型的崗位對技能的要求有較大差異。在自己的專業(yè)領域非常出色的技術人員，其擁有的技能和人格特質并不一定和中高層管理崗位匹配，讓他們離開自己的專業(yè)領域也可能違背其發(fā)展意愿，這對于公司和員工個人來說都是一種損失?！　?．缺少外部競爭力和內部公平性的薪酬使“格雷欣法則”生效[25]。400多年前，英國經濟學家格雷欣發(fā)現(xiàn)了一種有趣的現(xiàn)象，即兩種實際價值不同而名義價值相同的貨幣在流通時，實際價值較高的貨幣即“良幣”往往被收藏或被輸出國外，實際價值較低的貨幣即“劣幣”則充斥市場，人們稱之為“格雷欣法則”，也稱之為“劣幣驅逐良幣規(guī)律”?！案窭仔婪▌t”也意味著，實際價值相同而名義價值不同的貨幣在流通時，名義價值較小的貨幣將被珍藏而淡出市場。在比亞迪股份有限公司，大部分員工盡管職稱或資歷不一樣，卻處于同樣的崗位，做著同樣的工作，干出同樣的業(yè)績。如果對他們實行較大的薪水差別，顯然有損內部公平。在人才流動日益常態(tài)化的今天，“格雷欣法則”在比亞迪股份有限公司生效的表現(xiàn)就是，那些實際貢獻一樣(實際價值相同)，但由于年輕或者資歷較淺而拿著較低薪水(名義價值較低)的員工被其他公司挖去，主動離開公司?！　?．過高的技能工資忽略了技能和績效的區(qū)別，背離了按績付酬的薪酬管理趨勢。在薪酬設計中，技能工資的存在隱含著如下前提假設，即員工的知識和技能為企業(yè)的價值創(chuàng)造起到關鍵作用，一個員工的知識和技能越多，其業(yè)績也將更加突出，相應地應該從企業(yè)得到更多的回報。不少人士指出，擁有豐富知識和技能的員工如果要取得優(yōu)秀的業(yè)績，工作中付出努力、技能與崗位的匹配必不可少。在現(xiàn)實中，有能力而不努力，技能并非崗位所需或者技能超過崗位所需的人才浪費現(xiàn)象并不少見。在此種情況下，過多強調技能工資對于組織目標的實現(xiàn)并沒有太大意義。比亞迪股份有限公司現(xiàn)存的薪酬制度沒有體現(xiàn)出按績分配的政策導向，這就使得業(yè)績突出而沒有得到相應報酬的員工工作積極性受到挫傷?！　?．薪酬和效益脫鉤不利于經營成本的控制，也阻斷了市場競爭的傳導機制。在瞬息萬變的市場環(huán)境中，盡管企業(yè)的經營風險并不完全由員工所控制，但是員工應該和投資者、經營者風險共擔，利潤分享。具體而言，當企業(yè)經營紅火時，員工收入應該得到穩(wěn)步增加；當企業(yè)陷入困境時，員工的收入也應相應減少。員工的薪酬要隨著企業(yè)的經營動態(tài)而變化，這不僅有利于企業(yè)控制經營成本、分散經營風險，也能使員工切身感受到市場這個最公平的評價者對本企業(yè)生產和經營狀況的反饋。比亞迪股份有限公司近乎剛性的薪酬制度在企業(yè)經營困難時，難以降低經營成本，也難以把市場的競爭壓力傳導給每一位員工?！　?．過低的浮動收入比例使薪酬失去了應有的激勵性。為了提高企業(yè)生產率，獲取組織競爭優(yōu)勢，薪酬越來越強調激勵的效果。對于大多數(shù)企業(yè)來說，通過薪酬調動員工工作積極性是最根本、也是最常用的方法。研究結果表明，薪酬中由業(yè)績決定的浮動收入比例越高，薪酬的激勵性就越強。比亞迪股份有限公司的薪酬制度違背了這一原則，占收入絕大部分的崗位技能工資幾乎和業(yè)績沒有聯(lián)系，這種薪酬制度不能激勵員工取得追求卓越的工作績效。三、現(xiàn)行傳統(tǒng)薪酬制度與實施動態(tài)寬帶薪酬對比分析（一）比亞迪股份有限公司現(xiàn)行傳統(tǒng)薪酬制度的局限性分析傳統(tǒng)薪酬體系中，薪酬往往是與一個人在組織中的行政地位或行政等級相匹配的，即一個人在組織中所擔任的職位越高，其薪酬自然就越高。在這種薪酬體系的激勵下，員工為了獲得與自身努力相對應的回報，就會不遺余力地往上升，而不論他最終升上去的這個崗位是否真的適合自己；同時，企業(yè)也一廂情愿地認為，在低一級職位上干得好的員工，在高一級職位也必然會干得出色，于是，就出現(xiàn)了如勞倫斯彼得在《彼得原理》中所提到的“彼得高地”陷阱。要解決這個問題，就必須改造傳統(tǒng)薪酬體系中重崗位晉升的激勵機制，將員工薪酬更多的與實際績效相結合，拓寬員工薪酬變化的渠道。在比亞迪股份有限公司實際情況中，現(xiàn)行薪酬制度所表現(xiàn)出的局限性如下：1．薪酬體系過分強調職位和等級的差別。這直接造成公司員工的晉升通道狹窄，員工欲加薪必須升職，可是高職位的數(shù)量有限，不可能每位表現(xiàn)出色的員工都能夠晉升到上一層級。這種薪酬設計對于中層管理人員缺乏長效激勵的措施，造成其一勞永逸，坐擁“鐵交椅”；另一方面有些業(yè)務很出色的員工，為了提高薪酬待遇而努力升職，真正到了領導或者管理崗位時，卻發(fā)揮不出其本人的工作優(yōu)勢，個人發(fā)展受到影響，沒有成就感，同時還影響了整個部門的發(fā)展。因此，薪酬引起的公司員工晉升問題，將影響到公司主要骨干和關鍵崗位員工的發(fā)揮，最終影響企業(yè)的長遠發(fā)展。 2．可變薪酬部分激勵性不強。企業(yè)薪酬結構設計的基礎工資是一旦確定基本不做改變的，浮動工資只限于市場部、銷售部、財務資產部、總經辦、綜合辦等部門，行政、人力資源管理部等管理部門因其工作任務難以量化，薪酬不直接與業(yè)績掛鉤。對于基層管理人員及一線生產人員來說，這樣的薪酬結構使他們過多的感到了不安定和不公平的感覺，這就大大影響了員工的工作熱情。根據(jù)馬斯洛的需求層次論，如果員工不能夠得到安全感，就可能會尋求其他的出路，或換崗位，或換公司，造成在工作上的影響，直接影響企業(yè)的效益，這對于企業(yè)來講，是得不償失的。不同層級及不同職種的員工由于工作內容與員工需求都存在很大的差別，公司需要設計多元化的薪酬模型，即不同的薪酬模式與薪酬結構來更好的激勵不同層級及不同職種的員工。因此，薪酬結構要根據(jù)不同的職位類別分別進行設置。 3．薪酬結構不利于吸引人才。除了晉升渠道狹窄，這種薪酬制度也限制了新員工能力的發(fā)揮。新員工在初入職階段，不論能力如何都必須按照相應級別的最低等級領取薪酬，以后若想有較大的提高，只能依靠職位的晉升，這顯然不利于吸引更多更好的人才。4．薪酬制度的建設需要加強科學性、系統(tǒng)性、透明性和嚴謹性。公司的薪酬制度沒有形成系統(tǒng)性，只是靠以往的傳統(tǒng)的慣例解決薪酬問題。因此，需要建設一套基于科學設計的、系統(tǒng)的，對廣大員工透明并能夠被廣大員工和干部嚴謹執(zhí)行的薪酬制度，以保證各項薪酬措施實施的有效性。 （二）比亞迪股份有限公司實施動態(tài)寬帶薪酬體系的優(yōu)越性分析1. 適應組織扁平型組織結構的需要在傳統(tǒng)組織結構以及與之相配合的薪酬結構下，一個企業(yè)中有很多的級別，員工們也具有嚴格的等級觀念，一個來自基層的信息通過層層匯報、審批才能去到負責該信息處理的部門或人員那里。企業(yè)內部很容易出現(xiàn)層層拖拉，相互推卸責任的官僚作風。正因為如此，為了適應比亞迪股份有限公司當前以扁平型組織取代官僚層級型組織改革的需要，而寬帶薪酬結構可以說正是為配合扁平型組織結構而量身定做的，它的最大特點就是打破了傳統(tǒng)薪酬結構所維護和強化的那種嚴格的等級制，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造參與型和學習型的企業(yè)文化，同時對于企業(yè)保持自身組織結構的靈活性以及迎接外部競爭都有著積極的意義。2. 引導員工重視個人技能的增長和能力的提高在傳統(tǒng)薪酬結構下，員工的薪酬增長往往取決于本人在企業(yè)中的身份（地位）變化而不是能力提高，因為即使能力達到較高的水平，但是在企業(yè)中沒有出現(xiàn)高級職位的空缺，員工仍然無法獲得較高的薪酬，而在寬帶型薪酬結構設計下，即使是在同一個薪酬寬帶內，企業(yè)為員工所提供的薪酬變動范圍也可能會比員工在原來的五個甚至更多的薪酬等級中可能獲得的薪酬范圍還要大，這樣，員工就不需要為了薪酬的增長而去斤斤計較職位晉升等方面的問題，而只要注意發(fā)展企業(yè)所需要的那些技術和能力，以及公司著重強調的那些有價值的事情（比如滿足客戶需要、以市場為導向、注重效率等）就行了。3. 有利公司職位的輪換在傳統(tǒng)薪酬結構中，員工的薪酬水平是與其所擔任的職位嚴格掛鉤的，因此，理論上講，職位變動必然導致員工薪酬的變動。如果是調動到更高級別的職位上去，那么這種職位的變化不會有什么障礙。但是如果是從上一級職位向下一級職位調動，則會被員工們看成是“被貶”。由于寬帶型薪酬結構減少了薪酬等級數(shù)量，不同薪酬等級之中的大量職位納入到現(xiàn)在的同一薪酬等級當中，甚至上級監(jiān)督者和他們的下屬也常常會被放到同一個薪酬寬帶當中，這樣，在對員工進行橫向甚至向下調動時所遇到的阻力就小多了。同時，員工只要注重發(fā)展企業(yè)所需要的技能和能力，創(chuàng)造佳績，就可以獲得相應的報酬，這也有利于員工專注自己所喜歡的事情，從而能更好的發(fā)展自己的事業(yè)。這也是“寬帶”被視為“生涯薪酬寬帶”（career broad band）[27]的原因。在比亞迪股份有限公司現(xiàn)行傳統(tǒng)薪酬結構的官僚性質導致薪酬決策的彈性很小，基本上是機械套用薪酬級別，因此，其他職能部門以及業(yè)務部門經理參與薪酬決策的機會是非常少的。而在動態(tài)寬帶型薪酬結構設計情況下，即使是在同一薪酬寬帶當中，由于薪酬區(qū)間的最高值和最低值之間的變動比率至少也會有100％，因此，對于員工薪酬水平的界定就留有很大的空間。在這種情況下，部門經理就可以在薪酬決策方面擁有更多的權力和責任，可以對下屬的薪酬定位給予更多的意見和建議。這種做法不僅充分體現(xiàn)了大人力資源管理的思想，有利于促使直線部門的經理人員切實承擔起自己的人力資源管理職責；同時也有利于人力資源專業(yè)人員脫身于一些附加價值不高的事務性工作，轉而更多地專注對企業(yè)更有價值的其他一些高級管理活動以及充分扮演好直線部門的戰(zhàn)略伙伴和咨詢顧問的角色。4． 能密切配合勞動力市場的供求變化寬帶型的薪酬是以市場為導向的，它不同于傳統(tǒng)薪酬強調組織內部公平性，而是更注重員工個人發(fā)展以及自身在外部勞動力市場上的價值。在動態(tài)寬帶薪酬的體系中，薪酬水平是以市場薪酬調查的數(shù)據(jù)以及企業(yè)的薪酬定位為基礎確定的，因此，薪酬水平的定期審查與調整將會使企業(yè)更能把握其在市場上的競爭力，同時有利于企業(yè)相應地做好薪酬成本的控制工作。5． 有利于推動良好的工作績效績效是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的保證。這種處理方式即是我們常說的“績效薪酬”模式，基于崗位的績效占了崗位薪酬的決大部分。能力的高低以及發(fā)展與薪酬是固定的還是可變的沒有任何關系。其向員工傳遞明確的信息是他們的薪酬是由績效決定的，能力的提高能幫助員工改善自我，只有績效的提高才能最終導致薪酬的提高。這種薪酬模式的優(yōu)點是：（1）能力的評價不會與薪酬進行混淆；（2）員工不會受到提高薪酬的影響而高估自己能力；（3）上級與下級在就能力強弱進行溝通以提升能力時，不會存在薪酬的干擾。在傳統(tǒng)薪酬結構下，企業(yè)特別是傳統(tǒng)國有企業(yè)，基本上是沒有員工個人績效考核的，雖有部門業(yè)績考核，但考核指標往往也不是企業(yè)戰(zhàn)略目標的有機分解，因此，很難想象這樣的薪酬制度下員