【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 行產(chǎn)銷分離體制的例子還有上海大眾汽車（圖33）及北汽福田（圖34）等。 圖34：北汽福田的產(chǎn)銷分離體制第二節(jié)　中收銷售體制分析與設(shè)計(jì)一、沿革（一）2000年以前實(shí)行產(chǎn)銷結(jié)合的銷售體制中收各OEM組裝廠即負(fù)責(zé)產(chǎn)品的組裝生產(chǎn)，又負(fù)責(zé)產(chǎn)品在當(dāng)?shù)氐匿N售。（二）從2001年開始推行產(chǎn)銷分離的銷售體制中收設(shè)立了石家莊、天津、蚌埠、連云港等四個(gè)銷售公司，它們由中收股份控股、地方OEM組裝廠或地方農(nóng)機(jī)公司參股，并接受股份公司銷售中心直接管理，分別負(fù)責(zé)所劃分區(qū)域的銷售。同時(shí)，各OEM組裝廠不再負(fù)責(zé)產(chǎn)品的銷售。另外，由中收控股的鄭州、西安分廠的銷售部未組建銷售公司，而是受OEM組裝廠及中收銷售中心的雙重領(lǐng)導(dǎo)。二、中收原有的產(chǎn)銷結(jié)合型體制分析（一）產(chǎn)銷結(jié)合體制的優(yōu)勢(shì)利于在市場(chǎng)開拓期占領(lǐng)市場(chǎng)由于各OEM廠家即生產(chǎn)，又銷售，具有充分的自主性與靈活性，在利益的驅(qū)使下各OEM廠家銷售的積極性都很高，這在中收將收割機(jī)導(dǎo)入市場(chǎng)時(shí)最大限度地促進(jìn)了市場(chǎng)的開拓。利于產(chǎn)銷關(guān)系的銜接和協(xié)調(diào)產(chǎn)銷職能部門都由OEM廠的領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，不需要一套復(fù)雜的協(xié)調(diào)管理機(jī)構(gòu)，產(chǎn)銷關(guān)系協(xié)調(diào)容易，管理成本較低。產(chǎn)銷矛盾沖突小產(chǎn)銷兩個(gè)部門生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)融為一體，兩部門間對(duì)相互采取的政策和策略容易了解和理解，因此矛盾沖突小（二）產(chǎn)銷結(jié)合體制的劣勢(shì)不利于中收的整體利益由于各OEM分廠都是獨(dú)立的法人實(shí)體，他們掌握了銷售權(quán)，為了各自的利益驅(qū)動(dòng)可能會(huì)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中產(chǎn)生不利于中收整體利益的行動(dòng)，比如跨區(qū)銷售、不當(dāng)降價(jià)等。不利于產(chǎn)銷各自集中精力，形成核心能力由于OEM分廠產(chǎn)銷一體化，生產(chǎn)部門和銷售部門責(zé)任界限不清，生產(chǎn)部門不能致力于產(chǎn)品設(shè)計(jì)、保證質(zhì)量、控制成本等生產(chǎn)活動(dòng)；銷售部門不能致力于各種營(yíng)銷活動(dòng)和銷售管理，不利于提高各自的核心能力。不利于調(diào)動(dòng)產(chǎn)銷各自的積極性生產(chǎn)和銷售沒(méi)有分開實(shí)行獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)核算，不利于從財(cái)務(wù)上加強(qiáng)管理，堵住漏洞。影響各自控制成本、提高收益的努力，進(jìn)而影響各自效益乃至整個(gè)企業(yè)的效益。不利于形成以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向的觀念成熟的市場(chǎng)要求企業(yè)樹立以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向的觀念。在產(chǎn)銷一體化的體制下銷售依附于生產(chǎn)，企業(yè)依然是以生產(chǎn)為導(dǎo)向，不利于以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向的觀念的形成。三、中收現(xiàn)有的產(chǎn)銷分離型體制分析（一）產(chǎn)銷分離體制的優(yōu)點(diǎn)利于中收整體利益實(shí)行產(chǎn)銷分離體制之后，中收抓住了銷售這一企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中最重要的環(huán)節(jié)，可以有效減少以前各OEM分廠在銷售中的無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)行為，有利于中收的整體利益。發(fā)揮分工優(yōu)勢(shì)產(chǎn)銷各自成為經(jīng)營(yíng)實(shí)體，利用分工的優(yōu)勢(shì)，調(diào)動(dòng)產(chǎn)銷各自的積極性和創(chuàng)造性，發(fā)展核心能力。生產(chǎn)體系致力于產(chǎn)品設(shè)計(jì)、保證質(zhì)量、控制成本；銷售體系可以致力于各種營(yíng)銷活動(dòng)和銷售管理，提高銷售體系的核心能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。有利于企業(yè)真正轉(zhuǎn)向市場(chǎng)導(dǎo)向中收早期是生產(chǎn)導(dǎo)向的，當(dāng)市場(chǎng)走向成熟后要求企業(yè)轉(zhuǎn)向營(yíng)銷導(dǎo)向。產(chǎn)銷分離體制使中收的銷售和營(yíng)銷職能從組織上加以分離，有利于真正轉(zhuǎn)向營(yíng)銷導(dǎo)向，適應(yīng)成熟市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。有利于發(fā)展?fàn)I銷的核心能力目前中收的生產(chǎn)能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其銷售量，公司應(yīng)當(dāng)把營(yíng)銷作為經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)，解除銷售瓶頸是公司走出困境的關(guān)鍵。產(chǎn)銷分離體制能突出營(yíng)銷的地位和作用，有利于調(diào)動(dòng)營(yíng)銷的積極性和發(fā)展核心能力，有利于營(yíng)銷局面的打開。加強(qiáng)管理產(chǎn)銷兩個(gè)部門獨(dú)立核算，分清責(zé)權(quán)利，利于各自從財(cái)務(wù)上加強(qiáng)管理，減少浪費(fèi)，提高效益。避免帳款不清、成本不分、利潤(rùn)不分的局面。（二）產(chǎn)銷分離體制的缺點(diǎn)資金相對(duì)分散生產(chǎn)與銷售體系資金相對(duì)獨(dú)立，相互間資金融通的難度加大，要求中收籌措資金的能力更強(qiáng)。協(xié)調(diào)難度加大產(chǎn)銷分離使生產(chǎn)體系與銷售體系之間要有一套協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，如果協(xié)調(diào)不好的話，中收的決策和執(zhí)行效率會(huì)受到一定程度的影響。生產(chǎn)體系與銷售體系會(huì)產(chǎn)生矛盾由于生產(chǎn)體系和銷售體系相互參與對(duì)方活動(dòng)的程度較少，易對(duì)對(duì)方的政策、策略等感到不理解和產(chǎn)生抵觸情緒。生產(chǎn)體系和銷售體系各自形成利潤(rùn)中心，企業(yè)效益、收入和分配機(jī)制有差別，可能引起中收內(nèi)部矛盾。四、中收銷售體制的理想選擇雖然產(chǎn)銷分離體制具有上述的優(yōu)點(diǎn)，但在一個(gè)以顧客為導(dǎo)向的成熟的市場(chǎng)上，它表現(xiàn)的優(yōu)勢(shì)是十分明顯的。采用產(chǎn)銷分離體制的制造企業(yè)如上海大眾、北汽福田等，實(shí)踐證明取得的成效非常之大。中收股份今年開始實(shí)施產(chǎn)銷分離體制，雖然在執(zhí)行中遇到了阻力和困難，但從中收的整體上來(lái)看，它帶來(lái)的正面作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于負(fù)面作用。根據(jù)上面對(duì)銷售體制的理論與案例分析，以及對(duì)中收銷售體制的分析，我們認(rèn)為，目前中收實(shí)行的產(chǎn)銷分離的銷售體制，符合市場(chǎng)的需求，符合現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范，符合公司目前的發(fā)展階段的要求，符合中收的整體利益和長(zhǎng)期利益，是在現(xiàn)階段和相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)期適合中收提高競(jìng)爭(zhēng)力的選擇。中收新的產(chǎn)銷分離體制的組織結(jié)構(gòu)如圖35所示：圖35　新的中收股份產(chǎn)銷分離體制五、實(shí)施新型銷售體制的整合及注意事項(xiàng)（一）將鄭州、西安分廠的銷售部改組為銷售公司為了中收營(yíng)銷中心在統(tǒng)一管理上的需要，應(yīng)將鄭州、西安分廠的銷售部改組為銷售公司，受銷售中心直接領(lǐng)導(dǎo)。（二）中收必須注意高級(jí)營(yíng)銷管理人才的培養(yǎng)、引進(jìn)及使用實(shí)行產(chǎn)銷分離體制之后，中收營(yíng)銷部門的職責(zé)更重了。原來(lái)是由各個(gè)分廠根據(jù)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)情況靈活調(diào)整競(jìng)爭(zhēng)策略?，F(xiàn)在是由中收營(yíng)銷中心對(duì)各地的銷售公司實(shí)行垂直管理，即要求統(tǒng)一的指揮又要求靈活的應(yīng)變，管理的難度與挑戰(zhàn)性都加大了。因此，中收公司能否培養(yǎng)、引進(jìn)及使用高級(jí)的營(yíng)銷管理人才將成為中收新型銷售體制能否成功的關(guān)鍵因素。（三）建立產(chǎn)銷聯(lián)席會(huì)議制度實(shí)行產(chǎn)銷分離體制之后，銷售部門與生產(chǎn)部門之間相互的理解、溝通、合作將是這種體制能否運(yùn)行成功的必要保證。在地方生產(chǎn)廠與地方銷售公司之間建立定期的產(chǎn)銷聯(lián)席會(huì)議制度，使他們之間有一個(gè)固定的、正常的溝通渠道，利于相互之間的理解與合作，攜手向目標(biāo)邁進(jìn)。第四章　中收營(yíng)銷渠道分析與設(shè)計(jì)第一節(jié) 營(yíng)銷渠道概述一、營(yíng)銷渠道的重要性營(yíng)銷渠道，或者說(shuō)分銷體系是使產(chǎn)品或服務(wù)能被使用或消費(fèi)而配合起來(lái)的一系列獨(dú)立組織的集合。營(yíng)銷渠道對(duì)于中收的重要性體現(xiàn)在：（一）營(yíng)銷渠道是一項(xiàng)關(guān)鍵性的外部資源營(yíng)銷渠道是一項(xiàng)關(guān)鍵性的外部資源，通常需要許多年時(shí)間才能建立起來(lái)，而且不易改變。在重要性上它和重要的內(nèi)部資源如制造、研究、工程和外勤銷售人員及設(shè)施可以并駕齊驅(qū)。在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，渠道建設(shè)是企業(yè)必須首先考慮的環(huán)節(jié)。在競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)上，掌握渠道，就扳住了商品流通的咽喉；誰(shuí)握有渠道，誰(shuí)就擁有致勝的武器。（二）渠道已成為企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的主要戰(zhàn)場(chǎng)現(xiàn)在隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈和速度經(jīng)濟(jì)的到來(lái)，對(duì)于渠道的爭(zhēng)奪已成為目前大多數(shù)中國(guó)企業(yè)攻掠市場(chǎng)的重要手段。特別是中國(guó)即將加入WTO，在全球經(jīng)濟(jì)日趨一體化的形勢(shì)下，國(guó)外農(nóng)機(jī)行業(yè)的巨頭無(wú)不對(duì)中國(guó)市場(chǎng)虎視眈眈，比如迪爾、凱斯紐荷蘭、洋馬、久保田公司都已經(jīng)在國(guó)內(nèi)設(shè)立了獨(dú)資或合資企業(yè)，與他們相比，國(guó)內(nèi)的企業(yè)在人才、品牌、技術(shù)、質(zhì)量、資金等方面均處于劣勢(shì)，而最能發(fā)揮優(yōu)勢(shì)的地方就在于營(yíng)銷渠道了。這方面有一個(gè)最明顯的例子—國(guó)內(nèi)的家電、個(gè)人電腦行業(yè)能夠在與來(lái)自國(guó)外的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，一個(gè)發(fā)展完善的營(yíng)銷渠道在其中起著至關(guān)重要的作用。二、中收營(yíng)銷渠道的功能（一） 整車銷售（二） 零配件供應(yīng)（三） 售后服務(wù)（四） 信息傳遞（五） 風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)（六） 融資三、渠道設(shè)計(jì)內(nèi)容渠道設(shè)計(jì)一般包括以下幾方面的內(nèi)容：（一）渠道組建方式渠道組建方式，即渠道是自建，即以控制力強(qiáng)的自銷體系為主，還是他建，即以中間商體系為主。（二）渠道長(zhǎng)度渠道長(zhǎng)度，即商品由生產(chǎn)者到最終用戶手中要經(jīng)過(guò)的中介機(jī)構(gòu)的層次數(shù)目。（三）渠道寬度渠道寬度，即每一層次上渠道成員的數(shù)目。四、渠道設(shè)計(jì)應(yīng)考慮的因素（一）影響渠道設(shè)計(jì)主要因素影響渠道設(shè)計(jì)的主要因素有：客戶特點(diǎn)行業(yè)特點(diǎn)企業(yè)特點(diǎn)產(chǎn)品特點(diǎn)市場(chǎng)特點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)等（二）客戶對(duì)渠道的需求——渠道設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)傳統(tǒng)的分銷模式是以產(chǎn)品鏈為中心的，而今天的分銷是以價(jià)值鏈為核心的，價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)是以客戶為中心。所以客戶的需要就成了渠道設(shè)計(jì)基本的出發(fā)點(diǎn)。在這里我們將聯(lián)合收割機(jī)用戶對(duì)渠道的需要分析一下：消費(fèi)者一次購(gòu)買的批量較少消費(fèi)者一次僅購(gòu)買一臺(tái)或數(shù)臺(tái)。批量越小，零售商提供服務(wù)的量越大，水平越高。等待交貨時(shí)間短前幾年在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不充分的情況下，消費(fèi)者一般提早訂貨，他們對(duì)等待交貨的時(shí)間有一個(gè)較長(zhǎng)的心理預(yù)期。隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，消費(fèi)者開始持幣待購(gòu)，貨比三家，而當(dāng)麥?zhǔn)张R近時(shí)，消費(fèi)者要求越快交貨越好。如果某品牌的收割機(jī)不能及時(shí)交付，他們會(huì)轉(zhuǎn)而購(gòu)買其它品牌的收割機(jī)。這要求渠道對(duì)客戶的要求有一個(gè)迅速的響應(yīng)。對(duì)空間的便利性要求不強(qiáng)消費(fèi)者不一定就近提貨，他們往往在本地及附近地區(qū)的幾家經(jīng)銷商比較品牌、價(jià)格、服務(wù)等因素后再做決定，甚至希望直接去廠家購(gòu)買。要求經(jīng)銷點(diǎn)的商品多樣化消費(fèi)者往往會(huì)去擁有眾多品牌的經(jīng)銷商或農(nóng)機(jī)市場(chǎng)那里，而不會(huì)去找只有一個(gè)品牌的經(jīng)銷商或農(nóng)機(jī)市場(chǎng)對(duì)服務(wù)支持的要求高消費(fèi)者要求得到及時(shí)、專業(yè)、可靠的服務(wù)，包括技術(shù)咨詢、培訓(xùn)、長(zhǎng)期信用保證、維修、零配件供應(yīng)等。第二節(jié)　中收營(yíng)銷渠道描述一、中收舊的營(yíng)銷渠道中收在2000年以前的渠道是采取各OEM分廠自建的形式，如圖41所示。圖41　2000年以前中收的營(yíng)銷渠道二、中收現(xiàn)行的營(yíng)銷渠道（一）現(xiàn)行的營(yíng)銷渠道2000年10月以后，中收進(jìn)行了營(yíng)銷制度的改革，新的營(yíng)銷渠道如圖42?！　D42　中收現(xiàn)行的營(yíng)銷渠道（二）現(xiàn)行營(yíng)銷渠道特點(diǎn)與舊的營(yíng)銷渠道相比，現(xiàn)行的營(yíng)銷渠道具有兩個(gè)特點(diǎn)：產(chǎn)銷分離的銷售體制銷售部門從生產(chǎn)部門獨(dú)立出來(lái)，以前歸生產(chǎn)部門所有的銷售權(quán)被劃歸銷售部門。公司式的垂直市場(chǎng)營(yíng)銷系統(tǒng)中收組建了由其控股，地方制造廠及農(nóng)機(jī)公司參股的銷售公司作為批發(fā)渠道。第三節(jié) 中收營(yíng)銷渠道設(shè)計(jì)一、中收營(yíng)銷渠道的組建方式（一）營(yíng)銷渠道組建方式概述營(yíng)銷渠道的兩種組建方式——“他建”與“自建”一般說(shuō)來(lái)，企業(yè)組建營(yíng)銷渠道的方式不外乎有兩種：（1） 一種是由批發(fā)商或大的經(jīng)銷商主導(dǎo)，面對(duì)終端商，即所謂“他建”；（2）一種是由廠商自主獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，直接面對(duì)經(jīng)銷商、終端商，即所謂“自建”?！八ā边€是“自建”？——關(guān)鍵在于誰(shuí)做得更有效率制造商愿意把部分銷售工作委托給市場(chǎng)營(yíng)銷中介機(jī)構(gòu)，至于由誰(shuí)來(lái)執(zhí)行不同的渠道任務(wù)，關(guān)鍵在于誰(shuí)做得更有效率。在公司發(fā)展的不同階段，以及對(duì)于渠道的不同層次，營(yíng)銷渠道可采用不同的組建方式。（1）渠道的批發(fā)層次——“自建”或“他建”均可生產(chǎn)者由于受財(cái)力資源的限制，或?yàn)榱双@得大規(guī)模分銷的好處，借助于中介組織，是一種經(jīng)濟(jì)合理的做法。例如，小松、約翰?迪爾等重工業(yè)制造商在印度尼西亞的銷售都由阿斯特拉來(lái)承擔(dān)。長(zhǎng)虹、海爾、科龍等家電企業(yè)在發(fā)展的初期批發(fā)業(yè)務(wù)都是交給各地的“大戶”。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到了一定程度，或者中介機(jī)構(gòu)組織自身存在較大的缺陷，“他建”的營(yíng)銷渠道不能給企業(yè)提供滿滿意、有效率的服務(wù)時(shí)，企業(yè)會(huì)采取自建營(yíng)銷渠道的方式。比如長(zhǎng)虹、海爾、科龍等家電企業(yè)取消“大戶制”，在中心城市設(shè)立分公司。通過(guò)直營(yíng)體系，企業(yè)可以直接和零售商接觸，協(xié)調(diào)各種關(guān)系，滿足各個(gè)渠道的不同要求，掌握市場(chǎng)情報(bào)進(jìn)而了解消費(fèi)者行為和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)態(tài)，同時(shí)對(duì)市場(chǎng)作出快速的反應(yīng)，爭(zhēng)取最大的市場(chǎng)份額。（2）渠道的零售層次——一般為“他建”對(duì)于零售渠道來(lái)說(shuō)，生產(chǎn)企業(yè)采用“他建”可最大程度利用社會(huì)分工帶來(lái)的好處。零售商憑借自己的各種關(guān)系、網(wǎng)絡(luò)、經(jīng)驗(yàn)、專長(zhǎng)、人才等資源，將更有效地推動(dòng)生產(chǎn)企業(yè)的商品廣泛地進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)。但現(xiàn)在也有生產(chǎn)企業(yè)采取自建零售渠道的方式。比如戴爾電腦的直銷以及海爾電器、聯(lián)想電腦的專賣店模式。一般來(lái)說(shuō)，自建零售渠道的企業(yè)具有以下特點(diǎn)：① 品牌強(qiáng)產(chǎn)品具有較強(qiáng)的品牌形象，顧客的忠誠(chéng)度非常高。② 產(chǎn)品的銷售量、銷售額非常大自建零售渠道的成本非常高，要有大的銷售量、銷售額支撐③ 零售利潤(rùn)大企業(yè)能從零售中獲得可觀的利潤(rùn)，否則企業(yè)就不會(huì)直接從事零售了。案例分析——用友公司渠道組建方式的升級(jí)北京用友軟件股份有限公司經(jīng)歷了這樣一個(gè)渠道升級(jí)的過(guò)程：（1）1990－1993年　發(fā)展代理商制選擇在當(dāng)?shù)乇容^有影響的計(jì)算機(jī)公司為代理商，在培養(yǎng)代理商的同時(shí)也開發(fā)了市場(chǎng)。（2）1994－1999年　建立省級(jí)分公司和聯(lián)營(yíng)代理制新渠道更好地貫徹總公司在服務(wù)、實(shí)施等方面的一系列政策，在加大對(duì)當(dāng)?shù)厍谰W(wǎng)點(diǎn)控制力量的同時(shí)，也提高了代理商自身的規(guī)模和經(jīng)營(yíng)水平。（3）20002001 收購(gòu)聯(lián)營(yíng)公司，實(shí)現(xiàn)渠道升級(jí)收購(gòu)代理商使之成為用友的當(dāng)?shù)胤止?，使代理商由銷售和售后服務(wù)為主的運(yùn)營(yíng)模式向應(yīng)用方案和增值服務(wù)的提供商升級(jí)。這種渠道結(jié)構(gòu)在實(shí)施統(tǒng)一規(guī)范，建立企業(yè)品牌形象，保證品質(zhì)的同時(shí)，對(duì)用友實(shí)現(xiàn)服務(wù)增值。實(shí)行渠道升級(jí)之后，用友公司的代理成員數(shù)量在下降，但收入上升了很多。說(shuō)明用友改造渠道的方向是正確的。（二）中收股份營(yíng)銷渠道組建方式分析目前中收公司的渠道有兩個(gè)層次，即批發(fā)與零售。其中而批發(fā)渠道經(jīng)歷了一個(gè)由“他建”到“自建”的過(guò)程，而零售渠道是采取“他建”的方式。 中收批發(fā)渠道組建方式分析（1）舊營(yíng)銷渠道組建方式——“他建”分析中收舊的營(yíng)銷渠道是由中收各OEM組裝廠各自發(fā)展經(jīng)銷商而組建的，由于中收一般對(duì)各OEM廠并不控股，所以這種組建方式是“他建”。對(duì)于中收來(lái)說(shuō)，“他建”的優(yōu)劣勢(shì)分析如下。① “他建”的優(yōu)勢(shì)A、生產(chǎn)企業(yè)和經(jīng)銷商彼此較為了解生產(chǎn)企業(yè)和經(jīng)銷商業(yè)務(wù)往來(lái)時(shí)間長(zhǎng)，熟知彼此的產(chǎn)品、管理、人事、信譽(yù)、業(yè)務(wù)運(yùn)作。B、感情尚存生產(chǎn)企業(yè)和經(jīng)銷商共同開拓市場(chǎng)，成為同舟與共的命運(yùn)共同體。C、生產(chǎn)企業(yè)發(fā)展了接近用戶、較為密集的分銷渠道生產(chǎn)企業(yè)結(jié)合自身實(shí)際，發(fā)展了接近用戶、較為密集的分銷渠道，這是中收一項(xiàng)關(guān)鍵性的外部資源，是一筆重要的財(cái)富。② “他建”的劣勢(shì)A、渠道成員向心力弱每個(gè)OEM分廠都是獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，它所追求的是自己利潤(rùn)的最大化，甚至不惜減少整個(gè)渠道的利潤(rùn)。網(wǎng)絡(luò)成員間內(nèi)部無(wú)