【文章內(nèi)容簡介】 。美國管理學家德魯克指出：“組 織不良最常見的病癥，也就是最嚴重的病癥，便是管理層次太多，組 織結(jié)構上一項基本原則是，盡量減少管理層次，盡量形成一條最短的指揮鏈。’’２傳統(tǒng)層級組織，管理層次多，管理幅度小，在現(xiàn)代企業(yè)中， 中間層的減少使上下信息傳遞快而準確，一方面能夠保持決策與管理 的有效進行，使各部門的人員能夠?qū)Νh(huán)境變化做出較快的反應；另一 方面管理人員減少，不但使管理費用降低，更使中下層管理或業(yè)務人 員具有較大的管理幅度和權限，而且信息化、計算機化等也使企業(yè)管 １主薔：《扁平化組織的組織模式架構》，（經(jīng)濟管理》２００４年第５期 ２Ｊｏｎａｔｈａｎ：《組織再造發(fā)揮效益》，麥肯錫季刊，２００３年第２期，ＰＩＴ一１９－６－ 理幅度加大成為可能，有利于員工主動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。 ３、靈活指揮。提倡統(tǒng)一指揮原則的古典學者們主張，每個下屬 應當而且只能向一個上級主管直接負責，否則，下屬人員就可能要面 對來自多個主管的沖突要求或優(yōu)先處理要求。從組織的最上層總經(jīng)理 開始往下直到最基層，傳統(tǒng)組織結(jié)構的指揮系鏈像一座金字塔。隨著 管理層級被壓縮，指揮不再是單純的直線控制，而變得靈活多變，以 適應復雜多變的外部環(huán)境。 ４、分權。隨著組織規(guī)模擴大，分權要求日益強烈，扁平化的組 織使權力能夠分散到中低層員工手中，提高了決策的有效性。 二、管理層次與管理幅度 前面提到了管理層次和管理幅度的概念。組織中管理層次的多 少，根據(jù)組織的任務量、組織規(guī)模的大小、技術運用的狀況等因素而ｐ 定。管理層次是指職權層級的數(shù)目，即一個組織內(nèi)部，從最高管理者 到最底層職工的職級、管理權力層次數(shù)量。企業(yè)管理層次的多少，表 示企業(yè)組織結(jié)構的縱向復雜的程度。管理層次的設計代表了組織的縱 向結(jié)構，縱向分工的目的是解決組織管理權限的問題，因為每個管理 者的能力、精力與時間都是有限的，主管人員為有效地領導下屬，必 須考慮能有效地管理直接下屬的人數(shù)問題。這樣就引出了管理幅度的 概念。 管理幅度又稱管理跨度，是指主管人員有效地監(jiān)督、管理其直接 下屬的人數(shù)。管理幅度的大小，意味著上級領導直接控制和協(xié)調(diào)的業(yè) 務活動量的多少。因此，管理幅度既同人（包括領導和下屬）的狀況 有關，也同業(yè)務活動的特點有關。 管理層次決定了組織的縱向結(jié)構，管理幅度決定了組織的橫向結(jié) 構。管理層次與管理幅度這兩個因素密切相關。一方面，管理層次與 管理幅度成反比。在組織規(guī)模給定的情況下，管理幅度增大，管理層 次就減少；管理幅度減少，則管理層次增多。另一方面，管理幅度與 管理層次之間存在相互制約的關系，因為管理層次的多少取決于主管 人員有效管理直接下屬的人數(shù)，所以在這一對矛盾變量中，管理幅度 起主導作用。 一個企業(yè)應如何決定管理幅度和管理層次，要從企業(yè)的實際情況 出發(fā)，根據(jù)上述原則和經(jīng)驗來確定。同時還應注意到，正確處理管理 幅度與管理層次的關系，還涉及到如下一些因素：１、工作能力的強弱。工作能力包括領導者的工作能力和下級的 工作能力。若撇開領導者的工作能力，下級工作能力強，經(jīng)驗豐富， 則上級處理上下級關系所需的時間和次數(shù)就會減少，這樣就可擴大管 理面；反之，如果委派的任務下級不能勝任，上級指導和監(jiān)督下級的 活動花的時間無疑要增加，這時管理面勢必要縮小。 ２、信息交流的難易。信息交流的方式和難易程度也會影響到管 理幅度。在管理活動中，如上下級意見能及時交流，左右關系能協(xié)調(diào) 配合，就有利于擴大管理面。 ３、檢查手段的快慢。如果任務目標明確，職責和職權范圍劃分 清楚，工作標準具體，上級能通過檢查手段，迅速地控制各部分的活動和客觀地、準確地測定其成果，則管理面可適當擴大；反之，則管 理面要縮小。 除上述因素外還有：各級管理者的素質(zhì)、管理活動的復雜性和相 似性、‘新問題的發(fā)生率、管理業(yè)務的標準化程度、機構在空間上的分 散程度等都會影響管理幅度和層次。 三、高聳型組織與扁平型組織優(yōu)劣對比由于管理層次與管理幅度成反比，因此如果一個組織，采取較窄 的管理幅度，則要求組織有較多的管理層次。該組織結(jié)構形似“金字 塔”，因此也稱它為“寶塔式”結(jié)構。與此相反，采取較寬的管理幅度，則要求組織有較少的管理層次，這種組織結(jié)構稱之為扁平型組織 結(jié)構。其形態(tài)如圖１所示，高聳型組織與扁平型組織的特征如表１所 示。３ ３任浩：《現(xiàn)代企業(yè)組織設計》．清華大學出版社，２００５年Ｐ２０２ —８．． 圖１高聳型與扁平型組織形態(tài) 表１高聳型組織與扁平型組織特征４組織名稱 特點 典型的組織 結(jié)構 發(fā)展趨勢 優(yōu)點 直線一職能制組織結(jié)構 高聳型組織 管理幅度窄，管理層次多，權力相對集中 扁平型組織 管理幅度寬，管理層次少，權力相對分散 流程型組織結(jié)構 網(wǎng)絡型組織結(jié)構 由高聳型組織向扁平形組織過度，扁平型組織將占據(jù)主導地位 １．便于管理人員，集中管理，并對下屬實行 嚴格控制 ２．組織成員間職責分明、等級森嚴、穩(wěn)定性 程度高 ３．組織層次多，為下屬提供了更多的晉升機會 ３．管理人員少，管理費用低 少，有利于高層領導對基層的了解 １．能夠?qū)ν獠凯h(huán)境變化作出靈活的反應 ２．由于管理人員較少，信息傳遞快，失真 缺點 １．管理人員多，茄大了管理費用 ２．管理層次多，信息傳遞幔，容易造成失真， 管理難度加大 ３．對外部環(huán)境變化反應遲鈍 １．高層管理人員管理幅度大，造成管理人 員工作負荷重，精力分散 ２．對管理人員及下屬的素質(zhì)要求較高 ３．同級之間的協(xié)調(diào)難度加大 四、組織扁平化的實施途徑和步驟 組織扁平化的基本實現(xiàn)途徑是流程再造。流程再造即借助信息技 術，以重整業(yè)務流程為突破口，將側(cè)重于縱向控制的職能部門改造為 側(cè)重于橫向協(xié)作的團隊，實現(xiàn)以顧客需求驅(qū)動組織運行。關于流程再 造，有兩種觀點：一是從狹義上來說的，以達文波特（１９９０）的定義 為代表。達文波特認為流程再造就是“業(yè)務流程重新設計（ＢＲＰ）” ——對組織內(nèi)部或組織之間的工作流和流程進行分析和設計５。這～４任浩：《現(xiàn)代企業(yè)組織設計》，清華大學出版社，２００５年Ｐ２０３５ Ｄａｒｖｅｎｐｏｒｔ ２－Ｉ－Ｉ，Ｓｈｏｒｔ Ｊ Ｅ：“Ｔｈｅ ｎｅｗ ｉｎｄｕｓｔｒｉａｌ Ｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ：Ｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎ Ｔｅｃｈｏｌ。ｇｙ ａｎｄ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｐｒｏｃｅｓｓ Ｒｅｄｅｓｉｇｎ”（Ｊ）．Ｓｌｏａｎ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｒｅｖｉｅｗ，１９９０．１１～２７ —９一 概念把“流程再造”的內(nèi)容限定在了最窄的范圍內(nèi)——流程的分析和設計，它突出強調(diào)了流程再造最核心的工作是“對業(yè)務流程重新進行 設計”，嚴格區(qū)分了流程再造和其他變革模式之間的本質(zhì)區(qū)別。廣義 的流程再造是指對企業(yè)的業(yè)務流程進行根本性的重新思考、徹底性的 重新設計，從而在速度、質(zhì)量、成本和服務等關鍵績效指標上取得顯 著性的改善６。該概念反映了企業(yè)再造的核心內(nèi)容——對業(yè)務流程進行重新設計，也強調(diào)了變革的深刻性和徹底性，在這里，流程只是組 織的一個基本要素，流程的重新設計會引起企業(yè)多方面的改革。它將 導致組織結(jié)構、組織文化和信息技術的同時變更，并且在服務質(zhì)量、 生產(chǎn)成本和反應速度方面引起績效的重大改進。流程再造的直接結(jié)果 就是促使企業(yè)思考如何運用全新的方式，拋棄已有的各種管理理念，著眼于如何更好地進行組織設計以取得更好的績效７。 組織扁平化，按進程速度可分為漸進式、爆破式和統(tǒng)籌式三種。 漸進式又稱改良式。這種變革方式是企業(yè)經(jīng)常采用的，是在原有組織 基本符合要求的前提下根據(jù)形勢變化而作的改良。其優(yōu)點是與企業(yè)當前實際需要緊密相連，波及面小，阻力也不大；缺點是比較被動，變 動幅度小，成效不太明顯。爆破式又稱突變式，這種變革方式往往發(fā) 生在企業(yè)兼并或不景氣企業(yè)更換主要領導人以后，涉及組織機構和人事安排的重大調(diào)整。其優(yōu)點是措施堅決，聲勢大，行動快，如果處理 得當，也許能一舉扭轉(zhuǎn)乾坤；缺點是由于時間短，波及面廣，工作難 以細致周全，人們情緒波動較大，容易留下隱患。統(tǒng)籌式也稱計劃式。 這種變革方式是通過對組織結(jié)構的系統(tǒng)研究，制定出理想的改革方 案，然后有計劃有步驟地加以實旖。其優(yōu)點是通盤考慮，周密規(guī)劃， 員工了解整體方案與實施步驟，阻力較小，而且組織變革可以同人員培訓和改善管理同步進行，取得的效果比較扎實，不會有太大的后遺 癥：缺點是準備時間較長，開始時進展較慢，不易取得立竿見影的效果。８ ６ Ｈａｍｍｅｒ Ｍ，Ｃｈａｍｐ）Ｊ：“Ｒｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ ｔｈｅ Ｐｕｂｌｉｓｈｉｎｇ，１９９３，３２ ｃｏ工ｐｏｒａｔｉｏｎ＿一Ａ Ｍａｎｉｆｅｓｔｏ ｆｏｒ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｒｅｖｏｌｕｔｉｏｎ’’（Ｍ） Ｎｉｃｈｏｌａｓ Ｂｒｅａｌｅｙ ７任浩：《現(xiàn)代企業(yè)組織設計》，清華大學出版社，２００５年Ｐ５２４ ８周彬：《工商銀行二級分行組織扁平化及其實施策略》，《金融論壇》２００３年剪９期一１０－ 應當指出的是，上述變革方式的劃分并不是截然分開的。在實踐 中往往是相互關聯(lián)、共同推進的，僅僅是不同的時期有所側(cè)重而已。 由于組織扁平化涉及集權與分權、管理幅度與層次、部門之間協(xié)作方 式的調(diào)整改變、根據(jù)環(huán)境和經(jīng)營范疇的變化重置機構以及改革控制指 揮系統(tǒng)和獎懲考評制度等，技術、業(yè)務較為復雜或運行規(guī)范性強，經(jīng) 營績效尚可的企業(yè)一般都是分步驟、分階段地采取不同變革方式來保 證組織改造的穩(wěn)步推進。 第二節(jié)商業(yè)銀行組織扁平化興起的背景近二十年來，世界各國相繼放松對銀行業(yè)的管制，混業(yè)經(jīng)營成為 主流趨勢，同時，隨著現(xiàn)代科學技術的發(fā)展，國際上商業(yè)銀行在運作 程序、管理模式和組織結(jié)構等方面發(fā)生了很大的變化，經(jīng)濟環(huán)境的變 化已經(jīng)使傳統(tǒng)銀行業(yè)的核心競爭力受到削弱，在競爭壓力下，以歐美 國家銀行業(yè)為代表的國際銀行業(yè)進行了艱難的調(diào)整，正在變成一種橫向型、以信息技術為紐帶的新型金融機構９，這就為扁平化在金融行 業(yè)的興起創(chuàng)造了大環(huán)境。 一、傳統(tǒng)科層結(jié)構不利于現(xiàn)代銀行的發(fā)展和創(chuàng)新 從銀行組織再造的角度看，傳統(tǒng)的銀行組織結(jié)構是一種典型的職 能科層制結(jié)構，這種始于分工原則指導下的組織形式的特點是，技術 應用水平越高，分工越深入，科層制特征就越明顯。信息技術特別是 網(wǎng)絡技術的出現(xiàn)以及信息的層出不窮，正在沖突傳統(tǒng)的分工概念。層 級眾多、分工細致、關系復雜、僵化的科層組織形式難以適應毅的形 勢發(fā)展。 ｌ、科層結(jié)構的特征 傳統(tǒng)的縱深分層的職能制銀行組織結(jié)構，是一種等級原則下典型 的金字塔式結(jié)構，它具有以下三大特征：第一，是一種法律化的等級 制度，表現(xiàn)為一整套持續(xù)一致的程序化的命令——服從關系?？?、分 ９黃憲：《國際銀行業(yè)的轉(zhuǎn)型》，《金融研究》２００ Ｊ年第１Ｄ期．１１? 行間、銀行內(nèi)部各部門不同層級之間依靠這種垂直的命令系統(tǒng)來指揮 和溝通。第二，上述從屬關系一般是由嚴格的職務或任務等級序列安 排的，為了確保這種嚴格的等級層次，銀行組織制定了大量的規(guī)章制 度，以規(guī)范員工的行為，員工必須循規(guī)蹈矩地處理一切日常業(yè)務，缺 乏隨機應變的自主陛。另外，等級序列既明確每個人的職責和權責，又對員工合作和不同職能部門間的行動進行計劃、協(xié)調(diào)和監(jiān)控，部門 間的溝通必須間接通過上級部門來進行。 ２、科層結(jié)構的弊端 這種組織結(jié)構的弊端在于：（１）成本增加。銀行組織層次越多， 管理和營運成本越高。（２）信息溝通的低效化。銀行組織層次太多， 會阻礙信息傳導的有效性。隨著管理層次擴大而延長的垂直信息溝通 渠道，會增加信息傳遞時間，造成信息滯后、失真，導致延誤時機和 決策失誤等情況發(fā)生，制約銀行管理效率，影響銀行組織功能的正常 發(fā)揮。（３）組織層次過多，還可能導致多頭管理，指揮混亂，甚至出 現(xiàn)管理的“真空地帶”；部門間推諉扯皮，大量無效工作的存在，不 但不能給銀行創(chuàng)造價值，而且會降低管理效率。（４）科層組織結(jié)構不 利于銀行的產(chǎn)品創(chuàng)新、技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。在嚴格的組織管理框架 下，在層級思想的約束下，員工往往只會照章辦事，缺乏創(chuàng)新的動力 和義務。因此，科層組織難以滿足成員自我價值實現(xiàn)的高層次需要，使之難以發(fā)揮積極性、創(chuàng)造力和想象力，不利于銀行創(chuàng)新行為的履行 實施。（５）科層結(jié)構對市場需求和業(yè)務發(fā)展缺乏彈性和適應性，一些 業(yè)務政策的制訂過程十分漫長，在金融市場消費需求多變和金融產(chǎn)品 生命周期縮短的環(huán)境下，科層結(jié)構使得銀行組織結(jié)構僵化，難以適應 金融市場的瞬息變化。 信息時代下，科學技術進步使科層組織賴以生存的物質(zhì)基礎正在 漸漸消失，這就迫使科層式組織結(jié)構必然要通過創(chuàng)新來實現(xiàn)向扁平式 組織結(jié)構的轉(zhuǎn)型。１０正如科特所評價的那樣： “一個有更多代理即有 。曾圣鈞：華中科技大學碩士學位論文《中國國有商業(yè)銀行扁平化組織再造問題研究》２００４年－１２－ ～個平坦層次結(jié)構的組織，比一個在結(jié)構中層有臃腫結(jié)構的組織處于 更有利的競爭地位”?！?二、信息與網(wǎng)絡技術的發(fā)展為組織扁平化提供了可能 顯而易見，技術的發(fā)展與進步對企業(yè)的組織設計具有直接的影 響?，F(xiàn)代信息網(wǎng)絡技術已經(jīng)深入到人們生活的每個角落，在管理中引 入信息技術已經(jīng)成為企業(yè)的必然選擇。在毋Ｍ公司，工程師在遇到 無法勰決的問題時可以向世界各地的同事們求助，這是在信息網(wǎng)絡技 術的基礎上實現(xiàn)的。通用電氣公司曾花費數(shù)億美元來創(chuàng)建自己的私人 全球電話網(wǎng)，員工現(xiàn)在只需要撥打七位數(shù)的號碼就可以與世界任何一 個地方的其他雇員直接通話。上海通用汽車公司花費巨資構建了自己 的客戶關系管理系統(tǒng)，公司可以系統(tǒng)地掌握每一位顧客的情況，同時， 廠家、銷售商和顧客還可以通過網(wǎng)絡實時互動。 上述企業(yè)如此，銀行也不例外。信息技術的發(fā)展從以下幾個方面 推動著銀行業(yè)組織設計的發(fā)展：（１）管理幅度的調(diào)整。信息技術的發(fā) 展使得銀行的管理幅度不斷增加，橫向擴張。同時，計算機有助于將 人們從機械性的目常零星工作中解放出來，使之更多地投入到計劃、 革新等較高層次的創(chuàng)造性的部門中去。（２）中間層次減少。由于中間 層次的主要任務集中在組織和傳遞信息上，信息技術方面的變化消除 了對中層經(jīng)理層次的需要，組織結(jié)構扁平化的趨勢進一步加快。（３） 權力結(jié)構的轉(zhuǎn)移。由于中間管理層的減少，原來由中層所掌握的權力 向高層和基層分散，使高層更加集權，而基層更加分權，使一個組織 變成一個團隊取向的、授權給下級的組織，但又處在一個強力型領袖 自上而下的指揮之下。（４）創(chuàng)造性的“團隊”受到鼓勵。在信息時代， 迫切需要銀行對其雇員、客戶和其他利益相關者的多種需要主動靈活 地做出反應，使得銀行組織內(nèi)部各個部門的工作都圍繞著客戶需求來 展開。當～個市場機會出現(xiàn)時，在組織機構中有固定位置的人便會以 其專長進入項目工作小組，并在其中扮演團隊成員的新角色，與其他 小組成員形成虛擬