【文章內(nèi)容簡介】 對大量的客戶群。而對當(dāng)時的許繼來說，業(yè)務(wù)面向電力行業(yè)，面對的客戶群不是特別多。 　　當(dāng)時Symix的產(chǎn)品所使用的數(shù)據(jù)庫仍是第二代網(wǎng)狀數(shù)據(jù)庫—Progress DBMS，一種處于即將被淘汰的早期數(shù)據(jù)庫技術(shù)產(chǎn)品，而當(dāng)時主流數(shù)據(jù)庫已經(jīng)是第三代的關(guān)系型數(shù)據(jù)庫，如微軟的SQL Server、IBM的DBSybase及Oracle的數(shù)據(jù)庫等，當(dāng)然也有用AS400平臺的。 　　就技術(shù)而言，Symix肯定得根據(jù)數(shù)據(jù)庫的發(fā)展趨勢開發(fā)基于關(guān)系型數(shù)據(jù)庫的新產(chǎn)品（Symix后來就是大力發(fā)展基于SQL Server與Oracle數(shù)據(jù)庫的新產(chǎn)品），那Symix的產(chǎn)品底層數(shù)據(jù)庫改了許繼怎么辦？ 　　Symix適合許繼集團(tuán)嗎？許繼選型對了嗎？我們現(xiàn)在再來回答這兩個問題，已經(jīng)非常容易了。許繼集團(tuán)第一次信息化探索的失敗，跟自己在最初選擇信息化合作伙伴上的失誤有很大關(guān)系。 　　雖然仍有很多人將許繼第一次信息化的失敗當(dāng)作四大失敗案例拉上課堂，但是許繼卻在2001年10月卷土重來，并悄悄地排在中國企業(yè)信息化500強(qiáng)中的第190位上。 BPR不該背的黑鍋 　　業(yè)界在尋找導(dǎo)致ERP實施成功率一直在低位徘徊因素的時候發(fā)現(xiàn)，公司業(yè)務(wù)流程調(diào)整太快、業(yè)務(wù)流程沒有調(diào)整到能跟ERP系統(tǒng)互相適應(yīng)、上ERP后仍不愿意改變原有業(yè)務(wù)流程，是導(dǎo)致ERP失敗的主要原因。正是如此，BPR逐漸被大家所熟悉，人們希望它拯救ERP于水深火熱之中。但事實證明，并不是一個BPR就能救得了ERP的。這本來很正常。但是，一些ERP廠商、專家、媒體，甚至是企業(yè)的信息中心人員卻突然發(fā)現(xiàn)，BPR是承擔(dān)ERP失敗責(zé)任的最佳人選。 　　某個企業(yè)實施ERP效果不佳或者是失敗了，只要不是一眼就能看出是ERP廠商的原因，廠商往往都會說是企業(yè)業(yè)務(wù)流程太亂、調(diào)整后也和系統(tǒng)不太適應(yīng)所致，而其軟件系統(tǒng)和解決方案是沒問題的，甚至還可以舉出一大堆成功案例。但更難過的是，企業(yè)本身的信息中心人員到最后也可能會承認(rèn)這點，在給領(lǐng)導(dǎo)做檢討的時候說：“也難為人家軟件公司，我們公司自己的業(yè)務(wù)流程是有些問題。”～～～～～～～～～～～～～～評論：許繼遭遇信息化選型暗箭【簡　介】從選型到上線，許繼的信息化一直存在隱憂，這種“從頭到腳”都存在毛病的事情能有好結(jié)果嗎？《互聯(lián)網(wǎng)周刊》專稿 由于管理軟件提供商和企業(yè)信息化用戶普遍“報喜不報憂”的心態(tài)，能夠曝光并且見諸報端的失敗案例一直是鳳毛麟角，而許繼卻恰好是其中之一。 　　作為業(yè)內(nèi)出名的信息化“四大失敗案例”之一（其余三個分別是北京三露廠、哈藥集團(tuán)、廣州標(biāo)致），許繼集團(tuán)信息化的失敗原因早已有不少專文論述，主要觀點也基本類同：許繼集團(tuán)流程和經(jīng)營結(jié)構(gòu)發(fā)生大規(guī)模調(diào)整，此后企業(yè)相關(guān)負(fù)責(zé)人也未能進(jìn)行有效的配合。 　　但事實果真如此嗎？難道許繼信息化的失敗僅僅是由于流程改變？這其中是否有更深層次的必然？如果流程改變不曾發(fā)生，今天的許繼信息化真正會一馬平川嗎？ 　　失敗的ERP 　　ERP選型時，許繼先后接觸過包括SAP、Symix、浪潮通軟、利瑪?shù)葒鴥?nèi)外ERP廠商，挑來挑去，初步預(yù)算投入500萬人民幣做信息化的許繼最終選擇了Symix：一家面向中型企業(yè)的美國管理軟件廠商。許繼當(dāng)時的產(chǎn)值是15億元，與美國的中小型企業(yè)相當(dāng)，而Symix在中小型企業(yè)做得不錯，價位也比較適中。而且按照一般的做法，簽單的時候，一般企業(yè)的付款方式是分三筆：5：3：2模式，而Symix開出的條件非常優(yōu)惠：分7步付款的方式。雙方就這樣成交了。 　　從1998年初簽單，到同年7月份，許繼實施ERP的進(jìn)展都很正常，包括數(shù)據(jù)整理、業(yè)務(wù)流程重組，以及物料清單的建立都很順利。廠商的售后服務(wù)工作也還算到位，基本完成了產(chǎn)品的知識轉(zhuǎn)移。另外，在培養(yǎng)許繼自己的二次開發(fā)隊伍方面也做了一定的工作。然而，到了1998年8月份，許繼內(nèi)部為了適應(yīng)市場變化，開始發(fā)生重大的機(jī)構(gòu)調(diào)整，將原有零部件分廠按照模擬法人的模式進(jìn)行運作，但當(dāng)時所用的ERP軟件流程卻已經(jīng)定死了，Symix方面也實在想不出合適的解決方案。于是許繼不得不與Symix公司友好協(xié)商，要求暫停項目?，F(xiàn)在Symix的ERP只是在許繼一些分公司的某些功能上還在運行。 　　選型出現(xiàn)嚴(yán)重失誤 　　 “BPR其實并不像很多文章所論述的那樣，是許繼信息化失敗的關(guān)鍵和偶然因素”，談到許繼信息化的問題時，許繼集團(tuán)方面工作人員的第一句話就頗讓人意外。 　　在他看來，許繼信息化失敗的原因遠(yuǎn)沒有過去諸多千篇一律的分析文章中那么簡單直接，而是隱含更深層次的原因。 　　“如果我們當(dāng)時有更多資金，用了SAP或者其他廠商的產(chǎn)品，結(jié)果也許會不一樣——我們首次ERP失敗的癥結(jié)其實是選型失誤。” 　　對于這樣的說法，另一位在某外企長期從事ERP咨詢工作的信息化專家也表示了贊同：“許繼的案例業(yè)界都知道。其實BPR（業(yè)務(wù)流程重組）導(dǎo)致失敗的說法根本站不住腳，應(yīng)該說是托詞。因為業(yè)務(wù)流程發(fā)生改變對于任何一家企業(yè)來說都是再正常不過的事情了，難道僅僅因為這個就會導(dǎo)致ERP失??？” 　　翻開ERP發(fā)展史可以看到，BPR早已經(jīng)不是ERP實施過程中的不治之癥。即使是許多涉及到關(guān)鍵業(yè)務(wù)的流程改變，也仍然有不少挽救手段，比如為項目型、流程型以及離散型產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈提供ERP系統(tǒng)和咨詢服務(wù)的BAAN，就提出了“動態(tài)企業(yè)建?！边@樣的概念，通過把公司本身的業(yè)務(wù)處理流程作為輸入，以標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)模型為參考，很快可以配置系統(tǒng)來滿足企業(yè)的特殊需求。因此，業(yè)務(wù)流程改變的說法的確很難站住腳。 　　從另一方面說，即便流程改變的問題真的存在，也不能就此完全推卸實施方的責(zé)任，因為ERP系統(tǒng)并不是“一錘子”買賣，作為解決方案提供商，可擴(kuò)展性是必須考慮到的重要因素之一，如若不然，就等于對客戶說：一年以后如果你的業(yè)務(wù)流程變動就不能再用我的系統(tǒng)了。而這樣的說法對于在1998年就在ERP上花費500萬的客戶來說是絕對無法交待的，更何況許繼每年還要交納數(shù)目不菲的服務(wù)費，這些費用除了日常的調(diào)試和維護(hù)，很重要的一點就是為了在業(yè)務(wù)擴(kuò)展時能夠“隨需應(yīng)變”，能夠?qū)崿F(xiàn)動態(tài)適應(yīng)、體現(xiàn)企業(yè)的個性化需求。Symix在當(dāng)年的中小企業(yè)ERP市場也算是一方豪強(qiáng)，難道面對這些問題就只會一籌莫展？ 　　由此看來，許繼的失敗確如那位工作人員所說，是前期ERP的選型失誤，以至于出現(xiàn)的流程問題超出了廠商的能力