【文章內(nèi)容簡介】 就被迫無奈想了各種辦法，所以我說人都是逼出來的，當時就是想一個辦法，叫三步一殺。其實簡單來說，它是一個叫勤奮加概率的邏輯。我們發(fā)現(xiàn)讓一個完全沒有銷售經(jīng)驗的人順利出單，其實你唯一能夠去做的就是靠勤奮，再加一點概率。勤奮就是我們必須要去大量地拜訪客戶，這個量就是基礎。我當時就給我的團隊所有新人定了一個比公司高幾十倍的指標，定得比較高。我希望他們在第一個月就要出單，因為對他們來講，至少活下來了，不會有那么大的壓力。因為這些人都是外地人，在這邊就跟投資創(chuàng)業(yè)道理是一樣的，如果說兩個月他沒出單，我就擔心我的團隊可能就垮掉了。那個時候交通工具也比較落后，大家也沒有錢，基本上就是靠公交車加走路，這個過程是非常艱難的。我當時要求他們每一天到訪30家，第一周完了以后，到了第二周，就從過去那一周里面一定要挑出可以去有效跟進的30家出來，挑完以后我都會去陪訪，每個客戶我都會談一遍，完了以后我們再來分析。再從二次拜訪里面挑出20%的比例，第三周我們就要去close，然后第四周作為一個機動。其實整個的步驟就是把這三步一殺鋪到了一個月的時間軸里面去，分成了四個小的波段。很幸運的是我當時帶的所有新人，在第一個月都出單了，最少的是一單，最多的是三單。當時也是創(chuàng)了新區(qū)域新團隊出單的記錄。對我來講，第一次帶團隊，也是個鼓勵。我們說做任何事情，策略和戰(zhàn)術非常重要，我認為是一個機關槍和狙擊槍的這么一個邏輯。比如說當我們作為新人，對整個產(chǎn)品、市場、客戶的情況都不了解，而且時間又比較短的情況下，這個時候我覺得應該是要大量開發(fā)客戶，因為作為新人來講，你本身就沒有客戶資源，哪怕這個月你簽了一個，那么你下個月呢？而銷售又是一個靠積累，它是一個節(jié)奏和步驟。就跟我們種莊稼一個道理，有時候你今天的播種不是為了今天，是為了明天甚至更長遠的一種安排。第二點，我覺得拜訪量永遠是銷售的一個基本功，特別是你剛到一個市場，你剛接受一個產(chǎn)品，你什么都不了解，什么都不熟的時候，我覺得這個是最明智的。在銷售行業(yè)里面待久了，你經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)一些現(xiàn)象，用科學或者說用常識是無法去解讀的。比如說有這么一句話，叫成功總在拐角處。我做新人的時候，我的上級也經(jīng)常給我講這樣一段話：千萬不要放過每個客戶，特別是當你今天要去拜訪的時候，你一定不要放過這一家，不管說這家能不能簽你都不要放過。其實說實話，你作為新人的時候，你聽到這句話其實也就聽聽罷了，因為你不相信，這簡直是奇跡。難道我前面九家都不成功，都沒有簽，然后就這一家就會簽。其實它也發(fā)生在我的身上。我自己有一個客戶，每次坐車都會經(jīng)過，但是這個客戶的位置比較特別，就是我如果中途下車，就意味著我拜訪完他以后我其實沒有車了，我要走著再去拜訪別的客戶，這個對我來講成本太大。所以我總會說：唉呀這個客戶，反正他們也去過，他們說這個客戶也沒有意向，所以每次我都會把他放過。突然有一天來了一個新人，他很快就出單了。讓他分享他簽了哪一單。當他說出這個客戶的名字的時候，當時我臉都蒙了，因為所有人都知道這個客戶當時是我在跟。后面我和他聊，我說你是怎么簽的，他說我什么都沒做，我去了以后老板說：你們阿里巴巴有很多sales來過，我都沒跟他合作，那時候我還沒想清楚，今天我想明白了，你就直接把合同帶過來我給你簽吧。我們把這種稱為運氣，說實話，這種運氣也是建立在勤奮，尤其是作為新人，我們不應該去挑肥揀瘦，我們不能放過每一個能夠讓我們成功的機會?！镜?集】用價值對等法則：談更高的薪水、簽更大的訂單前段時間我有個朋友很苦惱，想換份工作，然后很多企業(yè)前面談得都非常好，談到薪資的時候，他的需求說完以后，所有的都沒下文，他也不知道什么原因。我當時給他的說法說，我認為核心是你并不是很清楚對方的價值取向，你們在價值這個事情上并沒有對等。經(jīng)濟學里面有一個概念叫價值對等，通俗點來說呢，就是任何事情都用價值去衡量它，而這個價值都是可被量化和被定量的，那背后要么是個數(shù)字，要么是一個公式。其實在我們銷售這個行業(yè)里面，價值對等的概念是非常重要的。比如說我們今天客戶談得非常好，也愿意來購買我們的產(chǎn)品和服務，那你到底是給他去推哪一個產(chǎn)品，是高的還是低的？對于sales來講當然是喜歡簽大單，可是很多sales提出簽單的時候，往往會在哪里卡住，就是它根本不是很清楚，對方的價值點位是多少，就像我前面那位朋友一樣一味地站在自己的角度，去計算自己的成本或收益。所以說這里面呢是有很多的學問，這一期呢我們就來聊一聊銷售如何去簽大單。原來我們在阿里的時候，產(chǎn)品實際上是有兩個，一個是4萬，一個是6萬，早期其實任何sales都想說能夠去簽一些大單。那這大單是怎么來的呢？這個背后是有個邏輯。第一個就是挖掘出用戶真實的需求，這個需求其實不只是意愿的問題，真正要挖的是用戶背后的價值需求，就它愿意花多少的代價來換這樣一個收益。那這個挖掘價值需求，通常我們是用一些提問的方式，拿以前阿里巴巴的案例來講，我們會問客戶你一年投資在找一個新客戶的成本是多少錢，我們會問他這個問題。那他會說我們差不多會投入，比如說多少錢來獲得一個用戶，那其實就是把它放到一個最小點位，不要說很大，不要說你們一年的預算是多少錢。其實就像互聯(lián)網(wǎng)一樣的，我就計算一個流量成本是多少錢。這個里面很有意思，比如說有的客人，他從來沒有這樣的一種意識和概念，他說不出來，你是第一個這么問他的，當你問這個問題以后，他會覺得你很專業(yè)，因為他自己從來沒有用這樣的一個方式去計算過它的成本和收益，這是一個點。然后第二點，當你問他一個用戶成本多少錢以后，我們通常會給他算賬，你去年比如說總共是成交了十個客人，但是你總共是獲得了一百個，這個轉化率是10%，那你是用多少的成本來換了這10%？這是第二個問題，把這個賬一算，他自己有時候就會嚇一跳，原來我是花了一千萬找了一百個客戶，最后成交了十個，然后再乘以這十個廠家客戶的客單價，最后算出來，我這一千萬投入進去，到底我的回報是多少。那這個時候我們通常就會說了，你看我這只需要6萬塊錢一年，我們在其他省份和你做一樣的行業(yè)和產(chǎn)品的客戶，說他通過阿里巴巴一年找到了一千個客戶，最后成交了25個，平均每個客戶的成交均價大概是多少，你看他只花了6萬塊錢就獲得了兩個億的訂單，那你自己算算我這個投資回報率是多？所以這個方法是非常實用的。也就是說，當我們?nèi)ネ诰蜻@個價值需求的時候，一定要學會去問一些價值換算的問題。那就引出了第二個邏輯，是你必須要在前面講解產(chǎn)品的過程當中，把它用價值這樣一個概念去轉化。比如說當你使用了我這個產(chǎn)品，能給你帶來多少的價值，而這個價值又是可以被估量出來的，是一個很精準的數(shù)字。比如說一千萬甚至更多的價值回報。這個部分核心還是要基于用戶的一個真實的需求，假如我們?yōu)榱俗非笞约旱母呓痤~訂單，給他去匹配一些對他整個價值沒有幫助的產(chǎn)品，一年下來，他如果沒有產(chǎn)生這樣一個價值，那其實反而對我們的續(xù)簽，甚至對整個公司品牌都有影響和傷害。所以通常我們的做法是量身定制。拿以前阿里的這個案例來講，有了第一部分的鋪墊，我們會說這樣吧，要不你叫上你的外貿(mào)負責人，把你們整個在外貿(mào)上的業(yè)務規(guī)劃大概告訴我，你們想要多少客戶，你們希望能夠成交多少，甚至你可以再具體到，我希望是來自于哪些地方的一些買家。我收到你這個需求以后，我會去看用戶在購買是什么邏輯，最后用戶的理解就是這個產(chǎn)品，基于我的需求定制出來的。每個客戶的情況不一樣，你可能賣給每個用戶的產(chǎn)品組合最后也是不同的。所以我們總結下來就是會發(fā)現(xiàn)，有時候我們也會單純地為了去提高簽單金額，把用戶通過我們的一些銷售技巧把它簽掉，其實對客戶是很大的傷害，包括對整個公司的品牌，對這個市場都是有傷害。因為你一旦把客戶做死了，整個市場就臭掉了，就沒有后面所謂的口碑相傳了，這一點是非常重要的，大家一定要記住。那第三個步驟，其實不外乎就是一個信與不信。就像創(chuàng)業(yè)者去融資，你會發(fā)現(xiàn)融資的過程其實也是個銷售的過程，特別是到了最后前端交易的那個環(huán)節(jié)，本質就是一個價值對等。我今天投你一千萬，我到底能夠帶來對等的多少的價值回報？雙方如果不是一個計算邏輯，這樣的一個銷售溝通其實我認為是很無效的。可是在過去，在阿里巴巴我們也發(fā)現(xiàn)有很多的sales，前面談得都很好，最后就是在簽單這個環(huán)節(jié)上出問題，某種意義上看起來是說他的能力不夠，其實我覺得最核心的部分就是對用戶來講他覺得這個價值并不對等。要么就是你并沒有清晰地讓我看到我的回報是可被估量的，是可被量化的，要么壓根你就沒有這個概念。很多時候我們往往會停在一個技術層面，我認為真正能夠讓你簽大單的反而不是術的層面，而是我們說道的層面，那當然你光道也不行，你也得有術，可是我們必須說這個步驟是很重要。一定是你得先把道的這個層面先做好，然后術的層面。我覺得還是一樣，它是個工具，它是個輔助。你不能說撇開道的層面我不談，我就是一輩子來給你用我的這樣一些技巧，比如說你加個廣告吧，你再買三個八，這四個組合在一起對你皮膚更好。就像化妝品一樣的。我本來今天是過來買面膜的，你跟我說這個面膜再搭上一個美容液效果會更好，其實我覺得這是一個推銷的層面，這里面背后的邏輯看似很復雜，其實我們把它簡單提煉一下就是三個環(huán)節(jié)。在這三個環(huán)節(jié)當中，一個很重要的點就我們說的叫價值突出，一定是要把你的產(chǎn)品和價值扯上關系?！镜?集】三招快速找對關鍵人：孫悟空為什么只找觀音救場？西游記里面的標準橋段：妖怪出沒，唐僧被抓，猴子搬救兵。而這個孫悟空經(jīng)常搬的救兵，就是我們比較熟悉的觀世音菩薩。而且每次他出場成功率百分百，沒有菩薩搞不定的妖怪。那大家想過沒有，如果孫悟空找的不是觀世音菩薩，或者直接去找玉皇大帝呢？這就告訴我們一個道理，找對人很重要。其實在銷售中我們經(jīng)常會碰到這樣的事，你和這個客戶談得特別好。等到了最后時刻提到簽單的時候，他就說：“唉呀，這個事情我做不了主，你還得跟我們?nèi)ノ业睦洗筠k公室跟他談一談?！蹦沁@個時候你突然才發(fā)現(xiàn)，你跟他談了半天，這個人根本就不是key person，也不能做這個決策。整個銷售的效率非常低，等同于你回到原點重新開始。那這一期我們來聊一聊，如何像孫悟空一樣快速準確地找到KP。在銷售行業(yè)里有這樣一個說法，找對人說這事就成功一半了。所以銷售過程中找對人是銷售第一步也是至關重要的一步，更是決定后面銷售效率和成功的一步。銷售語言中的KP英文全稱是key person，直譯過來就是關鍵人的意思，請注意是關鍵人，而不是決策人。我認為這兩者之間的區(qū)別在于決策人未必是銷售關鍵人，但是銷售關鍵人是包含決策人的。銷售關鍵人的意思是這個人對銷售的結果能起到關鍵性和決定性的作用。但是這里經(jīng)常會存在一個誤區(qū)，到底誰才是真正的KP。很多sales會把老板也就是整個公司的這個一把手定義為KP，但實際上這個理解和這個說法也對也不對，為什么這么說呢？比如有的企業(yè)老板屬于那種一把抓，特別是那些規(guī)模不是很大的企業(yè)老板，自己身兼多職。從戰(zhàn)略到策略到執(zhí)行，從管理到運營，甚至到財務，那顧名思義，這種情況下這個老板就是我們說的銷售key person。那相反具有一定規(guī)模企業(yè)就不一樣了，有組織有制度有流程，這種企業(yè)老板就不是我們所謂的銷售key person，你找他也沒有用，老板不管這些事。就好比我們前面提到的孫悟空去直接找玉皇大帝沒有用，玉皇大帝根本不管打怪獸這些事。所以首先要判斷清楚誰才是我們真正要找的那個關鍵人。那接下來跟大家分享一下，不同行業(yè)以及不同企業(yè)規(guī)模關鍵人大致可以分為三類，決策型、引薦型和潤滑型。決策型KP的特征，顧名思義就是擁有最終的決定權，通常就是我們企業(yè)老板或者是這個部門的負責人。那引薦型KP的特點在于雖然他們拍板的權利沒有，但是有建議，而往往這個老大的決策會依賴于他們的建議。那實際銷售過程當中，這種人非常重要，也是KP中比較常見的一類。尤其是那些福利產(chǎn)品，比如你賣一款辦公軟件給某個企業(yè)，基本上搞定了某個業(yè)務部門老大他有這個需求，那老大也會從實際的操作層面去思考，這個時候就會尋求團隊的意見。比如說早期阿里的中供業(yè)務就是屬于服務類產(chǎn)品，那通常我們都是先和外貿(mào)部的負責人溝通。他這一關先過了再去找老板。這個過程當中談得好的話，他會幫我們?nèi)ネ扑]老板，甚至會直接寫報告告訴老板這個產(chǎn)品對我們的業(yè)務非常有幫助。那這個時候老板也會反向去征求外貿(mào)部負責人的意見，所以我們說這個外貿(mào)部負責人才是我們真正銷售過程中的KP。引薦型KP的代表職務通常都是部級以下，比如部門經(jīng)理、主管等等。最后一類是屬于潤滑性，這一類KP最大的特征就是沒權沒兵但有枕邊風的能力。這一類主要集中在辦公室主任或者老板的助理秘書等職位。這些人雖然不直接參與和負責業(yè)務，但他們是該有決定權的人較為緊密，甚至是上下級。說到這，我跟大家分享一個我自己找KP的真實案例，我記得剛剛做銷售那會啊拜訪一個客戶。我找的第一個銷售KP就是外貿(mào)部業(yè)務的負責人。我和他聊了三個多月，前后跑了幾十趟，最終把他搞定了。這個人剛進公司也就半年多，他也特別想在這個位置上出成績。所以我就跟他講，通過我們這個產(chǎn)品和服務能夠幫助實現(xiàn)他的目標。最后我們商量好就是他先去跟老板報備，我回去等消息。不到一個禮拜，好消息就傳過來了。他說老板這邊覺得還是挺好的，但是我還要再親自去跟老板做溝通，把一些細節(jié)再去做一個匯報。約好的時間去以后，老板不在。當時接待我的這個人是屬于老板的私人秘書，他跟我說“老板還在開會，如果可以的話，你可以直接跟我聊，回頭我再跟老板匯報就可以了。”我第一反應就是這個秘書，沒什么實際的權力，我就直接跟他說“沒關系，我再等一下就好了?！睗撆_詞就是我跟你們沒什么好聊的。那他也很客氣地說“那好吧，你要等一等?！闭娴牡攘撕芫?，從上午一直等到下午的四五點鐘，老板開完會還是很耐心地跟我溝通，整個過程他沒有打斷。我認為應該就沒問題了。結果這一等等一個月。因為當時我們的crm里面只能停留100家客戶。被逼無奈，我就把這客戶開放出去了。開放出去以后另外一個同事就把它簽了，我就很納悶，本來以為這個客戶，根本就沒有興趣。后來才知道是我得罪了這個秘書。也是通過那次遭遇，我終于對“閻王好見，小鬼難纏”這句話有了深刻的體會和感悟。當然我并不是說這個秘書不好，其實反過頭來還是自己的問題。說實話，在那個關鍵環(huán)節(jié)上，這個秘書他也是一個KP。因為本身這件事情就是由下往上推動，已經(jīng)OK了，老板也是決定支持團隊的這個想法，只是老板走個流