【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 的不可復(fù)制的核心競(jìng)爭(zhēng)力。2010年3月4日，王興將Groupon的成功模式移植到中國(guó)，創(chuàng)辦了國(guó)內(nèi)第一家團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站美團(tuán)網(wǎng)。時(shí)刻緊盯著美國(guó)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新最前沿的中國(guó)創(chuàng)業(yè)者們，迅速發(fā)現(xiàn)這一模式，并以極快的速度在國(guó)內(nèi)進(jìn)行同質(zhì)化拷貝。到2011年4月，同一商業(yè)模式之下，中國(guó)已經(jīng)復(fù)制出4000余家團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站，團(tuán)購(gòu)模式在中國(guó)從誕生之初便陷入了血腥而混亂的競(jìng)爭(zhēng)。蘋果是最大的模式成功者。蘋果的模式至今仍無(wú)人能復(fù)制，原因在于其商業(yè)模式建立在種種強(qiáng)大的技術(shù)等相關(guān)資源的保障之上，形成一種天然的資源屏障。而中國(guó)的商業(yè)模式設(shè)計(jì)者對(duì)此顯然缺少足夠的重視，這種忽視資源屏障的后果，是被自己一手創(chuàng)建的商業(yè)模式的模仿者超越。病癥三：看起來(lái)很美做起來(lái)很難優(yōu)秀的商業(yè)模式應(yīng)該也必須是可執(zhí)行的，但現(xiàn)在的模式是說(shuō)給利益相關(guān)者聽(tīng)的，所以有很重的設(shè)計(jì)性因素，其標(biāo)準(zhǔn)是怎樣獲得盡可能高的“財(cái)務(wù)數(shù)字”，打動(dòng)投資者，而沒(méi)有考慮企業(yè)的相關(guān)資源與能力。曾因第三方差旅管理模式而廣受關(guān)注的暢翔網(wǎng)，運(yùn)營(yíng)模式為：為企業(yè)提供24小時(shí)的機(jī)票與酒店服務(wù)，并提供差旅管理與免息的差旅信貸。其中，墊付差旅費(fèi)成為其最核心的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。然而實(shí)踐證明，這一看似優(yōu)越的墊付模式，在實(shí)際執(zhí)行中卻舉步維艱：因銀行風(fēng)險(xiǎn)過(guò)大而陷入收益困局；因企業(yè)付款誠(chéng)信而遭受考驗(yàn)；酒店要求付現(xiàn)，而出差人員則希望得到灰色收入……最終導(dǎo)致了暢翔網(wǎng)商業(yè)模式的崩塌。商業(yè)模式拒絕理想化。一種商業(yè)模式是否能有效執(zhí)行，取決于企業(yè)的內(nèi)在實(shí)力，也取決于市場(chǎng)的外在條件與機(jī)遇。并不是每個(gè)企業(yè)都是騰訊，也不是所有的模式，想得到便能做得到。病癥四：丟失的調(diào)整力商業(yè)模式在操作的過(guò)程中，必須隨著各種資源與環(huán)境的變化而不斷調(diào)整。與之相對(duì)應(yīng)，商業(yè)模式自身的健康發(fā)展軌跡，應(yīng)當(dāng)是在執(zhí)行的過(guò)程中不斷趨向成熟與完善。然而調(diào)整能力的不足，卻使得商業(yè)模式在經(jīng)營(yíng)中不斷退化或異化。中國(guó)化的商業(yè)模式對(duì)于外在環(huán)境因素，尤其是偶然性因素的倚重，使得模式調(diào)整能力不足成為一種巨大的風(fēng)險(xiǎn)。好的商業(yè)模式應(yīng)該是難以模仿而腳踏實(shí)地的，這兩點(diǎn)現(xiàn)在恰是很多企業(yè)所缺少的。然而，與這些技術(shù)性因素相比，更加危險(xiǎn)的或許還是那些來(lái)自于商業(yè)動(dòng)機(jī)的深層次矛盾。病癥五：模式是唯一競(jìng)爭(zhēng)力曾經(jīng)以免費(fèi)美甲、免費(fèi)上網(wǎng)、免費(fèi)擦鞋等種類繁多的增值服務(wù)紅極一時(shí)的海底撈，2011年夏天終于被拉下了神壇。就在微博上“海底撈體”盛行的風(fēng)光無(wú)限中，帶著被放大了的期望的消費(fèi)者終于開始質(zhì)疑：網(wǎng)上關(guān)于“海底撈為等位顧客去買冷飲”、“海底撈每位員工都有權(quán)為顧客打折”的宣傳，一次也沒(méi)體驗(yàn)到。由此為開端，隨之而來(lái)的“沖兌門”，塑料袋門等一系列事件，使得“地球人已經(jīng)無(wú)法阻擋海底撈”的光環(huán)迅速褪去。海底撈或許已經(jīng)成為一種現(xiàn)象，其背后反映的問(wèn)題是：是不是有了模式的競(jìng)爭(zhēng)力，便足夠立于不敗之地？對(duì)于海底撈的贊譽(yù)，從來(lái)都是在于其附加服務(wù)，而很少在于就餐環(huán)境和味道。缺少了產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)，一旦模式的光環(huán)褪色，企業(yè)頓時(shí)陷入了兩難的境地。模式與產(chǎn)品誰(shuí)更重要，或許是一個(gè)很難有結(jié)論的命題。然而關(guān)于商業(yè)模式的一個(gè)基本命題是：什么是其創(chuàng)造的核心價(jià)值？企業(yè)所有的競(jìng)爭(zhēng)力全在于模式本身，而忽視了產(chǎn)品的生命力，商業(yè)模式與企業(yè)的核心價(jià)值脫節(jié)，這無(wú)疑是一個(gè)危險(xiǎn)的信號(hào)。病癥六：用盈利模式代替商業(yè)模式優(yōu)秀的商業(yè)模式，應(yīng)該是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的核心邏輯。然而重邏輯而輕價(jià)值，卻已成為中國(guó)式商業(yè)模式的痼疾。這一切表現(xiàn)在商業(yè)實(shí)踐中，便是片面地將“盈利模式”等同于商業(yè)模式，更為極端的是，一些所謂的商業(yè)模式，已從本質(zhì)上近乎“融資模式”。以盈利模式代替商業(yè)模式的必然結(jié)果，便是在商業(yè)模式的設(shè)計(jì)上，重盈利，輕風(fēng)險(xiǎn)。順馳的倒下再一次證明了，看起來(lái)越精致的模式，風(fēng)險(xiǎn)越大，尤其在現(xiàn)金流方面，哪一個(gè)環(huán)節(jié)出問(wèn)題都可能導(dǎo)致全盤失敗。而更值得深思的是，中國(guó)的商業(yè)模式設(shè)計(jì)者并非不知道這種風(fēng)險(xiǎn)。恰恰相反，正是對(duì)于短期利益的注重，使得他們熱衷于去進(jìn)行這場(chǎng)模式的豪賭。而取得利潤(rùn)的時(shí)間與數(shù)量，成為決定商業(yè)模式的最重要標(biāo)準(zhǔn)。模式設(shè)計(jì)上的投機(jī)性，絕不是個(gè)別或偶然。病癥七：模式與圈錢的界限在哪里在“不禁止便是允許”的潛規(guī)則作用下，有些看似誘人的商業(yè)模式，其實(shí)卻是在打規(guī)則的擦邊球。曾經(jīng)聲勢(shì)浩大的異聯(lián)，看似天衣無(wú)縫的整合市場(chǎng)的誘人藍(lán)圖背后，卻是收取高額加盟費(fèi)獲利的現(xiàn)實(shí)。而異聯(lián)也并非異業(yè)聯(lián)盟模式的獨(dú)行者，智能商圈、多購(gòu)網(wǎng)、財(cái)歸天下網(wǎng)、通億商城、E消費(fèi)等企業(yè)的商業(yè)模式也非常類似；異聯(lián)也不是這種爭(zhēng)議模式的創(chuàng)造者，早在幾年前，一種“消費(fèi)儲(chǔ)值”的商業(yè)模式便已被證明不過(guò)是傳銷的變種。商業(yè)模式與圈錢游戲的界線究竟在哪里？無(wú)論模式的邏輯設(shè)計(jì)多么高深而巧妙，當(dāng)模式內(nèi)各方的收益只能來(lái)源于付出的資金，而沒(méi)有創(chuàng)造新的增值價(jià)值時(shí)，商業(yè)模式便徹底淪為偽商業(yè)模式，成為圈錢的包裝與借口。病癥八：商業(yè)模式潛規(guī)則與前面這些相比，更隱蔽而危險(xiǎn)的，也許還在于商業(yè)模式對(duì)于商業(yè)道德與商業(yè)規(guī)則的背離。當(dāng)商業(yè)模式不斷挑戰(zhàn)商業(yè)道德的底線，模式與道德的錯(cuò)位使得企業(yè)如同在鋼絲繩上跳舞。中國(guó)式的商業(yè)模式的設(shè)計(jì)中，上下游之間、廠商之間的利益分配，經(jīng)常成為矛盾的集中爆發(fā)點(diǎn)。國(guó)美的“地產(chǎn)＋供應(yīng)商資金占用”模式，僅從技術(shù)角度來(lái)說(shuō)，可圈可點(diǎn)，也成就了國(guó)美的成功，然而卻一直被人詬病，也埋下了廠商關(guān)系的隱患；紅星美凱龍的商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式，在于不斷提高場(chǎng)地租金，以保障其在房地產(chǎn)市場(chǎng)非理性的環(huán)境下依然高速擴(kuò)張；比亞迪眼下的危機(jī)與困境，也同樣在為自己曾經(jīng)向經(jīng)銷商瘋狂壓庫(kù)，拉動(dòng)產(chǎn)銷增長(zhǎng)的粗放發(fā)展模式埋單。另一種模式與道德、規(guī)則的錯(cuò)位，來(lái)自于模式內(nèi)核心價(jià)值與盈利方式的背離。百度競(jìng)價(jià)排名的商業(yè)模式，固然造就了中國(guó)Google的神話，卻因違背了其搜索引擎賴以生存的客觀公正性，數(shù)度面臨著危機(jī)與非議。這樣帶有原罪的商業(yè)模式，本身對(duì)企業(yè)就是一把雙刃劍。三三法則戰(zhàn)略遴選設(shè)計(jì)企業(yè)商業(yè)模式字號(hào)：小 大商業(yè)的本質(zhì)是價(jià)值傳遞。任何一個(gè)商業(yè)系統(tǒng)都是用既定的元素組成的價(jià)值鏈條。鏈條中元素關(guān)系的變化構(gòu)成了商業(yè)模式本質(zhì)的變化。在最初的商業(yè)模式中，原料、技術(shù)、產(chǎn)品、經(jīng)銷商、終端、傳播、促銷、消費(fèi)者等元素共同構(gòu)成了一個(gè)完整的，以產(chǎn)品為中心的，一環(huán)扣一環(huán)的商業(yè)模式系統(tǒng)。如海爾、雙匯等品牌最初用廣告成就自身的價(jià)值就是這一傳統(tǒng)商業(yè)模式的代表。上世紀(jì)九十年代，隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，雨潤(rùn)面對(duì)雙匯傳統(tǒng)模式的強(qiáng)勢(shì)，劍出偏鋒，構(gòu)建了自身以冷柜為內(nèi)容物，以重新修正企業(yè)與終端關(guān)系為核心的超市爆破商業(yè)模式。同樣，娃哈哈面對(duì)普遍的與經(jīng)銷商博弈關(guān)系，個(gè)體化創(chuàng)新，奉行與經(jīng)銷商的聯(lián)營(yíng)，從而創(chuàng)造了自身成功的聯(lián)營(yíng)體商業(yè)模式。正是看到這些企業(yè)的成功，隨著競(jìng)爭(zhēng)的進(jìn)一步加劇，在許多農(nóng)業(yè)龍頭乃至其他行業(yè)的企業(yè)眼里，所謂商業(yè)模式，就是改變終端渠道關(guān)系。似乎只要占有了終端，捋順了渠道，自己的商業(yè)模式就可以無(wú)往不利，百戰(zhàn)百勝。但在方圓看來(lái)，這是一種典型的本末倒置的思維。從根本上說(shuō)，商業(yè)存在的理由是基于消費(fèi)者，因此，商業(yè)模式的核心也就在于以客戶價(jià)值為中心，讓商業(yè)價(jià)值最大化。所以，未來(lái)要運(yùn)營(yíng)一個(gè)有價(jià)值的商業(yè)模式，必須以客戶價(jià)值為中心，通過(guò)三三法則戰(zhàn)略遴選，才能最終構(gòu)建確立自身的商業(yè)模式。商業(yè)模式一以貫之的結(jié)構(gòu)經(jīng)濟(jì)與目前市場(chǎng)上流行的以渠道終端關(guān)系為中心的商業(yè)模式相比，以客戶價(jià)值為中心的商業(yè)模式，重視但并不僅僅局限于構(gòu)建與渠道終端的關(guān)系。在以客戶價(jià)值為中心的思維框架下，從原料、資本、生產(chǎn)、經(jīng)銷商、傳播、促銷、消費(fèi)者任何一個(gè)元素入手，都可以構(gòu)建新的商業(yè)模式。具體說(shuō)，其分為精準(zhǔn)型商業(yè)模式、關(guān)聯(lián)性商業(yè)模式和前置性商業(yè)模式三大類。精準(zhǔn)型商業(yè)模式主要指以圍繞終極消費(fèi)者利益為中心構(gòu)建起來(lái)的商業(yè)模式，包括以改善與顧客的關(guān)系，改善與顧客購(gòu)物場(chǎng)所關(guān)系等。此類商業(yè)模式主要通過(guò)對(duì)與消費(fèi)者有直接關(guān)系的產(chǎn)品、服務(wù)和場(chǎng)所施加作用而最終使商業(yè)系統(tǒng)消費(fèi)端產(chǎn)生變化，形成價(jià)值。這類商業(yè)模式特點(diǎn)是速度快，作用明顯，缺點(diǎn)是需要持續(xù)創(chuàng)新，否則容易為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手復(fù)制，從而使模式價(jià)值弱化。市場(chǎng)上近年流行的連鎖模式、會(huì)員制模式、信用卡支付模式、新型促銷模式都是此類商業(yè)模式的代表。關(guān)聯(lián)性商業(yè)模式與精準(zhǔn)型商業(yè)模式相比，不直接作用于消費(fèi)者及相關(guān)終端場(chǎng)所，而是通過(guò)對(duì)經(jīng)銷商、媒體等中介物資源傾斜，最終使產(chǎn)品商業(yè)價(jià)值擴(kuò)大化。如娃哈哈的聯(lián)營(yíng)體以及傳統(tǒng)的廣告營(yíng)銷模式都屬于此類。在商業(yè)系統(tǒng)中，這類商業(yè)模式通過(guò)讓中端結(jié)構(gòu)漲大，最終催生了消費(fèi)底座的價(jià)值膨大效應(yīng)。從根本上，這類商業(yè)模式就是借花獻(xiàn)佛式服務(wù)客戶價(jià)值。相對(duì)于上兩類，前置性商業(yè)模式主要作用于商業(yè)環(huán)節(jié)的上游，如近十年一直持續(xù)發(fā)展的公司+農(nóng)戶模式，如近兩年風(fēng)生水起的資本運(yùn)營(yíng)模式都是這類模式的典范。這類商業(yè)模式特點(diǎn)既沒(méi)有第一類的快，也沒(méi)有關(guān)聯(lián)性的隱蔽而立竿見(jiàn)影，但相對(duì)上兩類，這類模式更具備戰(zhàn)略性。也正因?yàn)閼?zhàn)略性，從表面看，這類模式本身并不參與消費(fèi)價(jià)值的構(gòu)建，其更多作用于企業(yè)管理運(yùn)營(yíng)等層面。但從實(shí)際看，1996年前后，金鑼正是依托對(duì)原料的有效控制，才有資本對(duì)雙匯等市場(chǎng)利益既得者發(fā)起挑戰(zhàn)。蒙牛作為一家民營(yíng)企業(yè)給消費(fèi)者帶來(lái)的價(jià)值聯(lián)想，與中糧入股后帶來(lái)的價(jià)值聯(lián)想，必然不能同日而語(yǔ)。因此，前置性商業(yè)模式從根本上說(shuō)，是通過(guò)對(duì)資源、對(duì)資本的結(jié)構(gòu)權(quán)重變化，催生了企業(yè)本身的價(jià)值形象、管理結(jié)構(gòu)等的變化，而最終使客戶消費(fèi)價(jià)值發(fā)生了裂變。另外，從產(chǎn)業(yè)發(fā)展普遍規(guī)律看，任何一個(gè)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)到最后，都是資源、資本金，也就是對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈控制權(quán)的競(jìng)爭(zhēng)，因此，目前市場(chǎng)上成熟的行業(yè)，如乳業(yè)、果汁業(yè)等都逐漸進(jìn)入到了前置性商業(yè)模式運(yùn)營(yíng)水平的競(jìng)爭(zhēng)中。所以從核心上說(shuō)，這類商業(yè)模式就是通過(guò)遠(yuǎn)程打擊，最終服務(wù)于消費(fèi)價(jià)值。綜上所述，從整體上，不管商業(yè)模式模式如何變化，是傳統(tǒng)的，還是以渠道終端為立足點(diǎn)的，內(nèi)在核心都以客戶消費(fèi)價(jià)值為中心。只有客戶能感受到，為消費(fèi)者創(chuàng)造了價(jià)值，并且消費(fèi)者確認(rèn)接受了的商業(yè)模式，才能高效率，可持續(xù)，最終產(chǎn)生結(jié)構(gòu)性整合效應(yīng)，為企業(yè)贏得核心競(jìng)爭(zhēng)力！商業(yè)模式三三法則是關(guān)鍵從現(xiàn)實(shí)操作層面上看，確認(rèn)商業(yè)模式以客戶價(jià)值為中心，從本質(zhì)上是理念思維層面的轉(zhuǎn)變。而要思維前進(jìn)一小步，時(shí)代前進(jìn)一大步，實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)在商業(yè)模式上的變革，關(guān)鍵要通過(guò)三三法則對(duì)商業(yè)模式進(jìn)行遴選，最終完成全新的構(gòu)建。所謂三三法則，就是通過(guò)對(duì)品牌商業(yè)模式現(xiàn)狀、品牌商業(yè)模式目的和品牌商業(yè)模式矩陣三大系統(tǒng)的分析，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)具體商業(yè)模式設(shè)計(jì)控制的工具。品牌商業(yè)模式現(xiàn)狀包括企業(yè)地位、行業(yè)水平、消費(fèi)者認(rèn)知三個(gè)核心元素。對(duì)企業(yè)地位梳理從本質(zhì)上是對(duì)企業(yè)生產(chǎn)水平、技術(shù)先進(jìn)性、資源占有狀況的梳理，是企業(yè)與同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的縱向比較。相對(duì)來(lái)說(shuō)，行業(yè)水平則是在整合社會(huì)消費(fèi)系統(tǒng)基礎(chǔ)上，梳理行業(yè)差異的手段，從而進(jìn)一步確立資源可用自由度。而消費(fèi)認(rèn)知無(wú)疑是對(duì)在上述兩個(gè)要素整體把握的基礎(chǔ)上，尋找消費(fèi)者或者說(shuō)客戶價(jià)值的滿意與不足，精準(zhǔn)消費(fèi)需求。從對(duì)品牌商業(yè)模式整體梳理的目的看，通過(guò)對(duì)上述三個(gè)要素的多維度探索，就可以全面把握去企業(yè)的優(yōu)劣勢(shì)、能與不能，從而為以客戶價(jià)值為中心進(jìn)行商業(yè)模式設(shè)計(jì)奠定基礎(chǔ)。相對(duì)于品牌商業(yè)模式現(xiàn)狀的基礎(chǔ)性，品牌商業(yè)模式目的從根本上更注重目標(biāo)性。在當(dāng)前市場(chǎng)條件下，品牌商業(yè)模式目的可分為領(lǐng)導(dǎo)者、追隨者和顛覆者三種。嚴(yán)格意義上，目的不同，對(duì)自身的條件要求不同，最終要采用的模式也不同。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，其通常是在行業(yè)中已經(jīng)具備了一定地位，并且在產(chǎn)品、資源等層面具備深厚潛質(zhì)的企業(yè)才能擔(dān)當(dāng)。而成就領(lǐng)導(dǎo)者的位置，因行業(yè)水平不同，所采用的商業(yè)模式也不同。就目前市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者看，其往往采用傳統(tǒng)廣告模式居多，但隨著營(yíng)銷環(huán)境的變革，傳統(tǒng)模式