【正文】 務(wù)的渠道具有排它性。如果提供這類(lèi)的產(chǎn)品，就意味著影院擁有了一個(gè)別的產(chǎn)品不可能進(jìn)入的銷(xiāo)售渠道，而渠道的排它性意味著這些產(chǎn)品可以以相當(dāng)高的價(jià)格出售，從而獲得相當(dāng)可觀(guān)的利潤(rùn)。從這個(gè)簡(jiǎn)單的例子我們可以看出，客戶(hù)價(jià)值主張如果沒(méi)有相應(yīng)的資源（客戶(hù)資源、產(chǎn)品渠道）和能力作為支撐，就難以形成商業(yè)模式，尤其是難以實(shí)現(xiàn)可持續(xù)、可盈利的收入流。Facebook帶動(dòng)了開(kāi)心網(wǎng)、人人網(wǎng)；Twitter帶動(dòng)了新浪微博、騰訊微博、網(wǎng)易微博。在《高妙商業(yè)模式設(shè)計(jì)六招》一文中，筆者曾介紹了商業(yè)模式的六個(gè)要素：業(yè)務(wù)系統(tǒng)、定位、盈利模式、關(guān)鍵資源能力、現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)和企業(yè)價(jià)值。怎樣聰明地定位　　可以從三個(gè)維度來(lái)分析怎樣定位是準(zhǔn)確聰明的。下面著重分析產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移和交易過(guò)程?！　∮幸粋€(gè)產(chǎn)權(quán)分割的案例。這樣降低了店長(zhǎng)帶店叛逃的交易風(fēng)險(xiǎn)（零售的關(guān)鍵是地點(diǎn)，如果店長(zhǎng)自己另外找一個(gè)地點(diǎn)開(kāi)店，不一定能有這樣的氣候）。對(duì)零售連鎖品牌來(lái)說(shuō)，有兩個(gè)產(chǎn)品和兩個(gè)客戶(hù)，一個(gè)是面對(duì)店長(zhǎng)的分店面，一個(gè)是面向終端消費(fèi)者銷(xiāo)售的商品?！　〔贿^(guò)，產(chǎn)權(quán)的分割和重新組合配置都有交易成本，只有從中產(chǎn)生的交易價(jià)值超過(guò)分割重組的交易成本，這種產(chǎn)權(quán)配置才是有價(jià)值的。這與實(shí)體店和網(wǎng)上商店兩種商業(yè)模式定位所導(dǎo)致的交易價(jià)值、交易成本和交易風(fēng)險(xiǎn)差異有關(guān)（如表1所示，交易風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)上，實(shí)體店和網(wǎng)上商店都有高價(jià)買(mǎi)到劣質(zhì)手機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)，也都可通過(guò)選擇品牌合理規(guī)避，因此，可以認(rèn)為實(shí)體店和網(wǎng)店的交易風(fēng)險(xiǎn)一樣）。例如，鉆石小鳥(niǎo)是從做網(wǎng)店起家的，后來(lái)為了形象展示和客戶(hù)體驗(yàn)也開(kāi)啟了實(shí)體店，實(shí)現(xiàn)了客戶(hù)在網(wǎng)上搜尋、在實(shí)體店討價(jià)還價(jià)、在網(wǎng)店執(zhí)行交易的混合定位，這正是對(duì)實(shí)體店和網(wǎng)上商店在不同交易環(huán)節(jié)中，交易價(jià)值、交易成本優(yōu)勢(shì)不同進(jìn)行優(yōu)化組合的結(jié)果。企業(yè)具體應(yīng)該選擇哪一種盈利模式，主要受三個(gè)因素的影響。訂立交易契約時(shí)，獲得剩余收益的一方就會(huì)盡量貢獻(xiàn)自身資源能力的全部能量，只獲得固定收益的一方則有可能只貢獻(xiàn)一部分能量；在分成模式下，雙方都有可能做出較大的貢獻(xiàn)，但由于存在搭便車(chē)的可能性（貢獻(xiàn)小的仍然可以按比例得到收益），這種較大貢獻(xiàn)并不是必然?！　〗灰壮杀荆航灰纂p方在搜尋、討價(jià)還價(jià)和執(zhí)行等環(huán)節(jié)中存在信息不對(duì)稱(chēng)和不完全，這就產(chǎn)生了交易成本?！　±缭谵r(nóng)業(yè)的工資制契約（企業(yè)獲得剩余）中，企業(yè)和農(nóng)戶(hù)之間存在信息不對(duì)稱(chēng)，比如怠工、技術(shù)不熟練等；當(dāng)這種信息不對(duì)稱(chēng)很?chē)?yán)重時(shí)，企業(yè)傾向選擇新的契約對(duì)象，采取分成方式；如果企業(yè)使用監(jiān)督人員和技術(shù)指導(dǎo)人員來(lái)降低了信息的不對(duì)稱(chēng)，則會(huì)繼續(xù)維持原有的工資制契約形式；但如果土地面積不斷擴(kuò)大，企業(yè)必須雇傭更多的監(jiān)督和指導(dǎo)人員?！　★L(fēng)險(xiǎn)承受能力：仍以農(nóng)業(yè)為例。相對(duì)于農(nóng)業(yè)種植規(guī)模，財(cái)務(wù)實(shí)力的大小決定企業(yè)或農(nóng)戶(hù)能否承擔(dān)必要的生產(chǎn)投入，影響其對(duì)契約形式的選擇；由于財(cái)務(wù)實(shí)力的約束，企業(yè)或農(nóng)戶(hù)都傾向于選擇分成制契約形式，與他人分擔(dān)投入；或選擇其他方式避免投入。如果抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力提高，大幅降低了風(fēng)險(xiǎn)，相對(duì)于一定的財(cái)務(wù)條件，又可能選擇更高風(fēng)險(xiǎn)的盈利模式。比如在種植環(huán)節(jié)，同等自然條件下，相對(duì)企業(yè)而言，農(nóng)戶(hù)能夠采取更好的措施去降低農(nóng)作物減產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。為了促進(jìn)農(nóng)戶(hù)的努力，企業(yè)就要付出額外的監(jiān)督成本，這往往又是得不償失的。建構(gòu)關(guān)鍵資源能力　　資源能力是否關(guān)鍵，根源在于商業(yè)模式選擇。即使同樣是送餐服務(wù)，一般的社區(qū)餐館提供的“外賣(mài)”要求方便、快捷、實(shí)惠。　　雖然在你所在的行業(yè)中，資源和能力的總分布是既定的，但只要商業(yè)模式不同，不同資源能力的地位就不同。　　戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)力決定資源獲取方式：不同企業(yè)對(duì)資源能力的獲取方式也不同，可以分為主要向外部獲取和主要由內(nèi)部積累兩種?！　?zhàn)略驅(qū)動(dòng)力有三種：資源能力導(dǎo)向型，環(huán)境機(jī)會(huì)適應(yīng)型和目標(biāo)理念驅(qū)動(dòng)型。環(huán)境機(jī)會(huì)適應(yīng)型則是因時(shí)而動(dòng)，順勢(shì)而為，敢于抓住市場(chǎng)環(huán)境中每一個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì)完成跨越式發(fā)展，強(qiáng)調(diào)的是對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的快速把握和積極跟進(jìn)。按照不同的目標(biāo)理念可分為規(guī)?；蛟鲩L(zhǎng)驅(qū)動(dòng)、回報(bào)或利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)、戰(zhàn)略意圖或理念驅(qū)動(dòng)。一般而言，資源能力導(dǎo)向型企業(yè)傾向于由內(nèi)部積累資源能力，環(huán)境機(jī)會(huì)適應(yīng)型企業(yè)傾向于向外部獲取資源能力，而目標(biāo)理念驅(qū)動(dòng)型企業(yè)則是混合型，內(nèi)部積累和外部獲取并舉。在打碎重組的過(guò)程中，可以通過(guò)提升交易價(jià)值、降低交易成本或者降低交易風(fēng)險(xiǎn)來(lái)創(chuàng)造高企業(yè)價(jià)值。例如，在選址能力方面，如果焦點(diǎn)企業(yè)比較薄弱，可引入了解各個(gè)城市物業(yè)分布的合作伙伴，如全國(guó)性運(yùn)營(yíng)的房地產(chǎn)中介?！薄　∑浯?，可以變換原有利益相關(guān)者、原有資源能力的用途?！　∽詈螅€可以把某幾個(gè)資源能力打成包配置給某個(gè)利益相關(guān)者?！　∪鐖D1所示，最終目標(biāo)是把所有關(guān)鍵資源能力格子都填滿(mǎn)，都能夠劃歸給某一個(gè)利益相關(guān)者。最終，任何資源能力都由某一部分利益相關(guān)者所提供，這就構(gòu)成了一個(gè)完成的資源能力列表，設(shè)計(jì)好利益相關(guān)者的交易方式就形成了業(yè)務(wù)系統(tǒng)，設(shè)計(jì)好利益分配則形成了盈利模式……最終，形成一個(gè)完整的商業(yè)模式設(shè)計(jì)圖。模式被提到了無(wú)比重要的地位，卻以種種非理性的方式在發(fā)揮作用，企業(yè)或產(chǎn)品對(duì)于模式的過(guò)度依賴(lài)，本身便成為一種巨大的風(fēng)險(xiǎn)。但現(xiàn)在很多談模式者，卻只是立足抄襲，妄圖將國(guó)外的或是別人的優(yōu)秀商業(yè)模式為我所用。國(guó)外有了Google，中國(guó)就有了百度；國(guó)外有了Facebook，中國(guó)就有了開(kāi)心網(wǎng)；國(guó)外有了eBay，中國(guó)就有了淘寶；國(guó)外有了Twitter，中國(guó)就有了微博……而天使投資的熱潮，更加重了模式抄襲之風(fēng)。病癥二：拿什么保護(hù)你的商業(yè)模式優(yōu)秀的商業(yè)模式應(yīng)當(dāng)具有高度的自我保護(hù)性，然而這種自我保護(hù)能力恰是中國(guó)的諸多商業(yè)模式所缺乏的。2010年3月4日，王興將Groupon的成功模式移植到中國(guó)，創(chuàng)辦了國(guó)內(nèi)第一家團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站美團(tuán)網(wǎng)。到2011年4月，同一商業(yè)模式之下，中國(guó)已經(jīng)復(fù)制出4000余家團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站，團(tuán)購(gòu)模式在中國(guó)從誕生之初便陷入了血腥而混亂的競(jìng)爭(zhēng)。蘋(píng)果的模式至今仍無(wú)人能復(fù)制，原因在于其商業(yè)模式建立在種種強(qiáng)大的技術(shù)等相關(guān)資源的保障之上，形成一種天然的資源屏障。病癥三：看起來(lái)很美做起來(lái)很難優(yōu)秀的商業(yè)模式應(yīng)該也必須是可執(zhí)行的，但現(xiàn)在的模式是說(shuō)給利益相關(guān)者聽(tīng)的，所以有很重的設(shè)計(jì)性因素，其標(biāo)準(zhǔn)是怎樣獲得盡可能高的“財(cái)務(wù)數(shù)字”，打動(dòng)投資者，而沒(méi)有考慮企業(yè)的相關(guān)資源與能力。其中，墊付差旅費(fèi)成為其最核心的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。商業(yè)模式拒絕理想化。并不是每個(gè)企業(yè)都是騰訊，也不是所有的模式，想得到便能做得到。與之相對(duì)應(yīng)，商業(yè)模式自身的健康發(fā)展軌跡，應(yīng)當(dāng)是在執(zhí)行的過(guò)程中不斷趨向成熟與完善。中國(guó)化的商業(yè)模式對(duì)于外在環(huán)境因素，尤其是偶然性因素的倚重，使得模式調(diào)整能力不足成為一種巨大的風(fēng)險(xiǎn)。然而，與這些技術(shù)性因素相比，更加危險(xiǎn)的或許還是那些來(lái)自于商業(yè)動(dòng)機(jī)的深層次矛盾。就在微博上“海底撈體”盛行的風(fēng)光無(wú)限中，帶著被放大了的期望的消費(fèi)者終于開(kāi)始質(zhì)疑：網(wǎng)上關(guān)于“海底撈為等位顧客去買(mǎi)冷飲”、“海底撈每位員工都有權(quán)為顧客打折”的宣傳，一次也沒(méi)體驗(yàn)到。海底撈或許已經(jīng)成為一種現(xiàn)象，其背后反映的問(wèn)題是：是不是有了模式的競(jìng)爭(zhēng)力，便足夠立于不敗之地？對(duì)于海底撈的贊譽(yù)，從來(lái)都是在于其附加服務(wù)，而很少在于就餐環(huán)境和味道。模式與產(chǎn)品誰(shuí)更重要，或許是一個(gè)很難有結(jié)論的命題。病癥六：用盈利模式代替商業(yè)模式優(yōu)秀的商業(yè)模式，應(yīng)該是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的核心邏輯。這一切表現(xiàn)在商業(yè)實(shí)踐中，便是片面地將“盈利模式”等同于商業(yè)模式，更為極端的是，一些所謂的商業(yè)模式，已從本質(zhì)上近乎“融資模式”。順馳的倒下再一次證明了，看起來(lái)越精致的模式，風(fēng)險(xiǎn)越大，尤其在現(xiàn)金流方面，哪一個(gè)環(huán)節(jié)出問(wèn)題都可能導(dǎo)致全盤(pán)失敗。恰恰相反，正是對(duì)于短期利益的注重，使得他們熱衷于去進(jìn)行這場(chǎng)模式的豪賭。模式設(shè)計(jì)上的投機(jī)性，絕不是個(gè)別或偶然。曾經(jīng)聲勢(shì)浩大的異聯(lián)，看似天衣無(wú)縫的整合市場(chǎng)的誘人藍(lán)圖背后，卻是收取高額加盟費(fèi)獲利的現(xiàn)實(shí)。商業(yè)模式與圈錢(qián)游戲的界線(xiàn)究竟在哪里？無(wú)論模式的邏輯設(shè)計(jì)多么高深而巧妙，當(dāng)模式內(nèi)各方的收益只能來(lái)源于付出的資金，而沒(méi)有創(chuàng)造新的增值價(jià)值時(shí)，商業(yè)模式便徹底淪為偽商業(yè)模式，成為圈錢(qián)的包裝與借口。當(dāng)商業(yè)模式不斷挑戰(zhàn)商業(yè)道德的底線(xiàn)，模式與道德的錯(cuò)位使得企業(yè)如同在鋼絲繩上跳舞。國(guó)美的“地產(chǎn)＋供應(yīng)商資金占用”模式，僅從技術(shù)角度來(lái)說(shuō)，可圈可點(diǎn)，也成就了國(guó)美的成功，然而卻一直被人詬病，也埋下了廠(chǎng)商關(guān)系的隱患；紅星美凱龍的商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式，在于不斷提高場(chǎng)地租金，以保障其在房地產(chǎn)市場(chǎng)非理性的環(huán)境下依然高速擴(kuò)張；比亞迪眼下的危機(jī)與困境，也同樣在為自己曾經(jīng)向經(jīng)銷(xiāo)商瘋狂壓庫(kù)，拉動(dòng)產(chǎn)銷(xiāo)增長(zhǎng)的粗放發(fā)展模式埋單。百度競(jìng)價(jià)排名的商業(yè)模式，固然造就了中國(guó)Google的神話(huà)，卻因違背了其搜索引擎賴(lài)以生存的客觀(guān)公正性，數(shù)度面臨著危機(jī)與非議。三三法則戰(zhàn)略遴選設(shè)計(jì)企業(yè)商業(yè)模式字號(hào)：小 大商業(yè)的本質(zhì)是價(jià)值傳遞。鏈條中元素關(guān)系的變化構(gòu)成了商業(yè)模式本質(zhì)的變化。如海爾、雙匯等品牌最初用廣告成就自身的價(jià)值就是這一傳統(tǒng)商業(yè)模式的代表。同樣，娃哈哈面對(duì)普遍的與經(jīng)銷(xiāo)商博弈關(guān)系，個(gè)體化創(chuàng)新，奉行與經(jīng)銷(xiāo)商的聯(lián)營(yíng)，從而創(chuàng)造了自身成功的聯(lián)營(yíng)體商業(yè)模式。似乎只要占有了終端，捋順了渠道，自己的商業(yè)模式就可以無(wú)往不利，百戰(zhàn)百勝。從根本上說(shuō)，商業(yè)存在的理由是基于消費(fèi)者，因此，商業(yè)模式的核心也就在于以客戶(hù)價(jià)值為中心，讓商業(yè)價(jià)值最大化。商業(yè)模式一以貫之的結(jié)構(gòu)經(jīng)濟(jì)與目前市場(chǎng)上流行的以渠道終端關(guān)系為中心的商業(yè)模式相比，以客戶(hù)價(jià)值為中心的商業(yè)模式，重視但并不僅僅局限于構(gòu)建與渠道終端的關(guān)系。具體說(shuō)，其分為精準(zhǔn)型商業(yè)模式、關(guān)聯(lián)性商業(yè)模式和前置性商業(yè)模式三大類(lèi)。此類(lèi)商業(yè)模式主要通過(guò)對(duì)與消費(fèi)者有直接關(guān)系的產(chǎn)品、服務(wù)和場(chǎng)所施加作用而最終使商業(yè)系統(tǒng)消費(fèi)端產(chǎn)生變化，形成價(jià)值。市場(chǎng)上近年流行的連鎖模式、會(huì)員制模式、信用卡支付模式、新型促銷(xiāo)模式都是此類(lèi)商業(yè)模式的代表。如娃哈哈的聯(lián)營(yíng)體以及傳統(tǒng)的廣告營(yíng)銷(xiāo)模式都屬于此類(lèi)。從根本上，這類(lèi)商業(yè)模式就是借花獻(xiàn)佛式服務(wù)客戶(hù)價(jià)值。這類(lèi)商業(yè)模式特點(diǎn)既沒(méi)有第一類(lèi)的快，也沒(méi)有關(guān)聯(lián)性的隱蔽而立竿見(jiàn)影，但相對(duì)上兩類(lèi)，這類(lèi)模式更具備戰(zhàn)略性。但從實(shí)際看，1996年前后，金鑼正是依托對(duì)原料的有效控制，才有資本對(duì)雙匯等市場(chǎng)利益既得者發(fā)起挑戰(zhàn)。因此，前置性商業(yè)模式從根本上說(shuō)，是通過(guò)對(duì)資源、對(duì)資本的結(jié)構(gòu)權(quán)重變化，催生了企業(yè)本身的價(jià)值形象、管理結(jié)構(gòu)等的變化，而最終使客戶(hù)消費(fèi)價(jià)值發(fā)生了裂變。所以從核心上說(shuō)，這類(lèi)商業(yè)模式就是通過(guò)遠(yuǎn)程打擊，最終服務(wù)于消費(fèi)價(jià)值。只有客戶(hù)能感受到，為消費(fèi)者創(chuàng)造了價(jià)值，并且消費(fèi)者確認(rèn)接受了的商業(yè)模式，才能高效率，可持續(xù)，最終產(chǎn)生結(jié)構(gòu)性整合效應(yīng)，為企業(yè)贏得核心競(jìng)爭(zhēng)力！商業(yè)模式三三法則是關(guān)鍵從現(xiàn)實(shí)操作層面上看，確認(rèn)商業(yè)模式以客戶(hù)價(jià)值為中心，從本質(zhì)上是理念思維層面的轉(zhuǎn)變。所謂三三法則，就是通過(guò)對(duì)品牌商業(yè)模式現(xiàn)狀、品牌商業(yè)模式目的和品牌商業(yè)模式矩陣三大系統(tǒng)的分析，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)具體商業(yè)模式設(shè)計(jì)控制的工具。對(duì)企業(yè)地位梳理從本質(zhì)上是對(duì)企業(yè)生產(chǎn)水平、技術(shù)先進(jìn)性、資源占有狀況的梳理，是企業(yè)與同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的縱向比較。而消費(fèi)認(rèn)知無(wú)疑是對(duì)在上述兩個(gè)要素整體把握的基礎(chǔ)上，尋找消費(fèi)者或者說(shuō)客戶(hù)價(jià)值的滿(mǎn)意與不足，精準(zhǔn)消費(fèi)需求。相對(duì)于品牌商業(yè)模式現(xiàn)狀的基礎(chǔ)性，品牌商業(yè)模式目的從根本上更注重目標(biāo)性。嚴(yán)格意義上，目的不同，對(duì)自身的條件要求不同，最終要采用的模式也不同。而成就領(lǐng)導(dǎo)者的位置，因行業(yè)水平不同，所采用的商業(yè)模式也不同。但無(wú)疑的是，要成為領(lǐng)導(dǎo)者，商業(yè)模式必須成為主流，并且能塑造一套把握消費(fèi)心智的標(biāo)準(zhǔn)。相對(duì)來(lái)說(shuō)，顛覆者則往往必需進(jìn)行模式創(chuàng)新。但不管最終采用怎樣的模式目的，恒定的是，有一個(gè)明確的目的，更易于根據(jù)自身的品牌模式現(xiàn)狀正確選擇最終要采用