【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 elfactualization needs) 　　(Theory of moral development) 　　Kolberg從心理學(xué)的道德認(rèn)知發(fā)展過程，證明人類道德概念可以逐漸提升；他將人的道德認(rèn)知發(fā)展分為三期：前習(xí)俗道德期、習(xí)俗道德期、后習(xí)俗道德期。六個(gè)階段：避罰服從取向階段、相對(duì)功利取向階段、尋求認(rèn)可取向階段、遵守法規(guī)取向階段、社會(huì)法治取向階段、普遍理論取向階段。 　　其中顯示人類有追求高層次道德意識(shí)的本能，亦即人類的道德認(rèn)知是具有趨善的本能，此可作為轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)在提升成員的道德意識(shí)層次方面的基礎(chǔ)。 　　(Theory of facilitative leadership) 　　Conley amp。 Goldman(1994)認(rèn)為催化領(lǐng)導(dǎo)基本上是一種緊張氣氛的創(chuàng)造和經(jīng)營(yíng)， 　　它激勵(lì)組織由科層導(dǎo)向轉(zhuǎn)為遠(yuǎn)景導(dǎo)向，而催化領(lǐng)導(dǎo)者必須打破原有的社會(huì)階層，發(fā)展與創(chuàng)造新的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)。在領(lǐng)導(dǎo)理念上，催化領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)組織成員「共同合作」(collaboration)與授權(quán)(empowerment)，并借此來(lái)增進(jìn)全體成員調(diào)適與解決問題的能力，使組織成員能主動(dòng)參與組織事務(wù)的推展，進(jìn)而提升組織效能。在此過程中，催化領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)者只要維持組織成員的在職訓(xùn)練，并定期監(jiān)督組織目標(biāo)即可。 　　在領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力來(lái)源上，催化領(lǐng)導(dǎo)源于成員的相互關(guān)系(mutuality)和同心協(xié)力(synergy)，因此催化領(lǐng)導(dǎo)重視非正式的協(xié)商與溝通。在創(chuàng)新的過程中，由于人力、物力和資源的限制，前置作業(yè)是不可能完備的，因此領(lǐng)導(dǎo)者還必須審慎評(píng)估新方案、并決定行動(dòng)時(shí)機(jī)。此外，由于組織的改造，難免引起沖突和分裂，因此領(lǐng)導(dǎo)者必須制造和運(yùn)用機(jī)會(huì)來(lái)消弭紛爭(zhēng)。總而言之，成功總而言之，成功的催化領(lǐng)導(dǎo)是能夠激勵(lì)組織共享遠(yuǎn)景，且平衡過程與結(jié)果(process and product)、活動(dòng)與行動(dòng)(activity and action)。 　　Leithwood(1992)認(rèn)為催化領(lǐng)導(dǎo)有助于解釋轉(zhuǎn)化領(lǐng)導(dǎo)如何幫助組織成員發(fā)展合作關(guān)系，及協(xié)助成員增權(quán)并有效解決問題。由上述理論可知：轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)相信人隨者年齡成長(zhǎng)，會(huì)逐漸趨于善性，且藉由領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力，吸引成員的認(rèn)同感；并以有一具有前瞻性的愿景作為行動(dòng)目標(biāo)，來(lái)提高成員的需求層次，激發(fā)成員的工作動(dòng)機(jī)，讓其付出額外的努力，達(dá)成超乎期望的目標(biāo)。 轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵意義 　　(一)領(lǐng)導(dǎo)者改變組織文化及組織架構(gòu)：此亦為巨觀的轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用權(quán)力以改變組織結(jié)構(gòu)及組織文化。 　　(二)領(lǐng)導(dǎo)者勤與部屬互動(dòng)：此亦稱之為微觀的轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)者透過人際互動(dòng)，影響組織成員對(duì)其信任、效忠和尊敬。 轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì) 　　，與提高成員需求層次。 　　。 　　，讓成員表現(xiàn)超越期望水準(zhǔn)。 　　。 　　，會(huì)以個(gè)人魅力來(lái)吸引成員的認(rèn)同感。 　　，促成成員與組織的共同成長(zhǎng)與良性互動(dòng)。 　　，亦能帶動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)者與成員的成長(zhǎng)。 　　，以及領(lǐng)導(dǎo)者與成員之自我實(shí)現(xiàn)。 轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)的行為層面 　　一、魅力領(lǐng)導(dǎo)者其重要的特質(zhì)和行為 　　 　　、富情感的溝通方式表達(dá)愿景 　　，以達(dá)成愿景 　　 　　 　　 　　 　　 　　 　　二、激發(fā)鼓舞層面 　　(一)激勵(lì)鼓舞的領(lǐng)導(dǎo)行為 　　 　　 　　 　　 　　、鼓勵(lì)志愿、嘗試實(shí)驗(yàn)與奉行漸進(jìn)主義 　　 　　(二)激勵(lì)鼓舞領(lǐng)導(dǎo)的適用時(shí)機(jī) 　　 　　 　　，因而導(dǎo)致挫折和失去信心 　　，部屬害怕焦慮 　　，可作為鼓舞的基礎(chǔ) 　　 　　三、個(gè)別關(guān)懷層面 　　(1)給予部屬生涯咨商 　　(2)授權(quán)讓部屬擔(dān)任挑戰(zhàn)性的工作和增加責(zé)任 　　(3)增加與部觸的機(jī)會(huì) 　　(4)兼用正式與非正式的溝通 　　(5)提供個(gè)別部屬所需的資訊 　　(6)關(guān)注部屬間的差異 　　(7)給予部屬個(gè)別的咨商 　　個(gè)別關(guān)懷領(lǐng)導(dǎo)的適用時(shí)機(jī) 　　 　　 　　 　　、技術(shù)性高，部屬須學(xué)習(xí)新經(jīng)驗(yàn)、知能 　　 　　四、智能啟發(fā)層面 　　智能啟發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)行為是領(lǐng)導(dǎo)者喚起部屬新的思維，面對(duì)問題的假設(shè)、問題的結(jié)構(gòu)重新評(píng)估和處理，允許不同意見、鼓勵(lì)創(chuàng)新、靈感和實(shí)驗(yàn)的精神，且能夠巧妙的指正成員的缺失，協(xié)助成員成長(zhǎng)。 　　智能啟發(fā)領(lǐng)導(dǎo)的適用時(shí)機(jī) 　　 　　、變動(dòng)大或混亂時(shí) 　　、變革、愿景和資源 　　、技術(shù)性高，部屬須學(xué)習(xí)新經(jīng)驗(yàn)、知能時(shí) 變革型領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)員工的影響　　有充分的證據(jù)顯示，變革型領(lǐng)導(dǎo)行為的每一個(gè)因素，包括領(lǐng)導(dǎo)扭力、智力激勵(lì)和個(gè)人化考慮與工作績(jī)效有緊密的聯(lián)系，并能預(yù)測(cè)員工的工作績(jī)效。事實(shí)上，變革型領(lǐng)導(dǎo)行為鼓勵(lì)下屬完成較為困難的目標(biāo)，從全新和多種不同的角度去解決問題，同時(shí)促進(jìn)了員工的自我發(fā)展。作為領(lǐng)導(dǎo)影響力的一個(gè)結(jié)果，員工出于對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的承諾，從發(fā)自內(nèi)心的工作動(dòng)機(jī)出發(fā)，根據(jù)自身的發(fā)展水平以及目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和任務(wù)完成的潛在意義，會(huì)加倍努力工作，最終導(dǎo)致其超額完成預(yù)期的績(jī)效。也就是說，變革型領(lǐng)導(dǎo)行為通過引導(dǎo)下屬超越自我利益，向下屬灌輸共同的組織價(jià)值觀，可以幫助下屬達(dá)到最大的績(jī)效水平。 　　變革型領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)員工的組織承諾感、組織公民行為有較為直接的影響。從因果關(guān)系的角度去看，這些指標(biāo)可預(yù)測(cè)員工的工作績(jī)效。koh等人的研究發(fā)現(xiàn)，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)的變革型領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)學(xué)生的成績(jī)得分并無(wú)直接的作用，但它通過影響教師的組織承諾感，間接作用于學(xué)生的成績(jī)。由此可以推斷，變革型領(lǐng)導(dǎo)行為與績(jī)效之間可能存在某種緩沖變量或中介變量。podsakoff（1990）的研究結(jié)果顯示，下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的信任度作為中介變量，可以較好地解釋領(lǐng)導(dǎo)魅力對(duì)員工組織公民行為的影響。而變革型領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)下屬的角色和任務(wù)分配知覺有直接的影響，這些知覺隨后影響到下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的效能知覺，變革型領(lǐng)導(dǎo)者的效能知覺依賴于在整個(gè)組織目標(biāo)的完成過程中領(lǐng)導(dǎo)者的溝通能力以及員工的角色知覺、任務(wù)明晰度和溝通開放性。 變革型領(lǐng)導(dǎo)行為的權(quán)變適用性　　情境因素將緩沖變革型和交換型領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)績(jī)效的影響。存在變革傾向和風(fēng)險(xiǎn)承受趨勢(shì)的組織中，容易接受變革型領(lǐng)導(dǎo)者；相反，受傳統(tǒng)的習(xí)慣、規(guī)章和法令所約束的組織中，常把對(duì)現(xiàn)狀存有疑慮、完成任務(wù)時(shí)常尋求改進(jìn)方法的領(lǐng)導(dǎo)者看作是缺乏穩(wěn)定性，變革型領(lǐng)導(dǎo)者不適合干具有結(jié)構(gòu)穩(wěn)定和連貫性的組織。因此，革新、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)和開放性較高的組織與結(jié)構(gòu)穩(wěn)定、秩序井然的組織相比，前者對(duì)變革型的領(lǐng)導(dǎo)者更具有吸引力。有研究顯示，革新支持對(duì)于智力、個(gè)人化考慮的領(lǐng)導(dǎo)行為和工作績(jī)效間的相關(guān)性具有緩沖效應(yīng)，而魅力型領(lǐng)導(dǎo)行為與績(jī)效間的關(guān)系，并不受革新支持的影響，主要有兩個(gè)方面的原因： 　?。╨）具有較高領(lǐng)導(dǎo)魅力的領(lǐng)導(dǎo)者通常希望擁有內(nèi)化領(lǐng)導(dǎo)者價(jià)值觀和目標(biāo)的員工，并誘導(dǎo)下屬超越即時(shí)的環(huán)境，完成領(lǐng)導(dǎo)所布置的任務(wù)，達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。準(zhǔn)力型領(lǐng)導(dǎo)者不受生產(chǎn)率高低標(biāo)準(zhǔn)的影響，能使下屬達(dá)到高任務(wù)績(jī)效、高任務(wù)調(diào)整及對(duì)領(lǐng)導(dǎo)和群體的高適應(yīng)性； 　?。?）與較為規(guī)范和穩(wěn)定的環(huán)境相比，在較為混亂和不穩(wěn)定的環(huán)境中，魅力型領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工的績(jī)效影響更大。 變革型領(lǐng)導(dǎo)的研究進(jìn)展 　　變革型領(lǐng)導(dǎo)理論發(fā)展已有二十多年的歷史，在國(guó)外對(duì)變革型領(lǐng)導(dǎo)的研究也越來(lái)越深入，國(guó)內(nèi)對(duì)它的研究除了本土化的過程外，也作了一些深入的理論與實(shí)證的研究。 　　。 　　在國(guó)內(nèi)，臺(tái)灣地區(qū)的吳靜吉、林合懋根據(jù)該地區(qū)的情況開發(fā)了第一個(gè)中文測(cè)量表，華東師范大學(xué)的孟慧(2004)也通過對(duì)企業(yè)管理者的實(shí)證研究，驗(yàn)證了《變革型領(lǐng)導(dǎo)問卷》具有良好的構(gòu)想效度和構(gòu)想信度。中國(guó)人民大學(xué)李超平等通過驗(yàn)證性因素分析發(fā)現(xiàn)，雖然變革型領(lǐng)導(dǎo)的構(gòu)想效度得到一定程度的支持，但是并不理想，于是根據(jù)中國(guó)集體主義文化的特點(diǎn)，在中國(guó)企業(yè)環(huán)境背景下，根據(jù)Bass的問卷編制出有中國(guó)特色的變革型領(lǐng)導(dǎo)問卷，分為四個(gè)維度：德行垂范、愿景激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)魅力、個(gè)性化關(guān)懷，問卷的信效度較好，適合在中國(guó)文化背景下使用，并進(jìn)行相關(guān)的研究。 　　。 　　在國(guó)外，變革型領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)有效性之間的