中國企業(yè)實施平衡計分卡的十二大要點(編輯修改稿)
2024-08-23 12:46 本頁面
【文章內容簡介】 需要在制定年度計 劃時確定，而年度計劃與預算又是對應互動關系，是戰(zhàn)略計劃的具體體現(xiàn)。因為平衡計分卡是一套戰(zhàn)略管理工具，它必須與預算管理流程、年 度計劃制定流程無縫相連，保持內在的一致性。否則，相互不支持，企業(yè)根本不可能實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。筆者曾為近百家企業(yè)做過咨詢培訓，發(fā)現(xiàn) 中國大多數(shù)企業(yè)的預算流程與年度計劃流程缺乏或不完善，基本是為做預算（年度計劃）而做預算（年度計劃），根本未考慮戰(zhàn)略。平衡計分 卡要想實施成功，必須想方設法完善管理流程，以達到內在戰(zhàn)略的一致性。筆者曾為幾個企業(yè)實施的平衡計分卡項目中，均將平衡計分卡與預 算、年度計劃融為一體，取得了突破性的績效。六、平衡計分卡某些核心KPI即使由于缺乏數(shù)據(jù)，也要納入管理中國企業(yè)由于管理基礎薄弱，平時缺乏必要的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，很多重要的KPI未納入管理，導致關鍵事項難以完成，無法取得預期績效。但缺數(shù)據(jù)意味著缺什么？意味著缺乏管理戰(zhàn)略的流程。如中國許多汽車、中藥等多產(chǎn)品種類或復雜制造流程的公司，居然不知道每種產(chǎn)品的收益率是多少 ，這種情況意味著缺乏管理產(chǎn)品成本的流程，而產(chǎn)品成本是影響戰(zhàn)略的核心關鍵績效指標。因此，缺乏核心KPI的數(shù)據(jù)必須先完善監(jiān)控該KPI的 流程，如筆者對某醫(yī)藥企業(yè)實施平衡計分卡時，添補了象成本分析、客戶收益分析、研發(fā)管理等許多過去沒有的流程，為該公司后來創(chuàng)造突破 性的業(yè)績打下堅實的基礎。七、平衡計分卡要與獎勵（浮動薪酬）結合戰(zhàn)略與獎勵脫節(jié)是組織戰(zhàn)略實施的障礙之一。許多公司由于其平衡計分卡的KPI不符合SMART原則，其指標值要么無法確定，要么只設一個值， 據(jù)此難以確定浮動薪酬方案。導致計分卡與獎勵脫節(jié)，難以達到預期結果。在我們曾設計的平衡計分卡系統(tǒng)中，KPI均符合SMART原則，而且每個KPI設置三個目標值，并與績效工資很好地連接起來，如濱海能源平衡計分卡項目的浮動薪酬方案為：每位員工的績效工資與三層面績效掛鉤， 其中公司層績效占20%，部門層績效占60%，崗位層績效占20%。八、決策層一定要參與以及引起足夠的重視由于平衡計分卡是一套戰(zhàn)略管理工具，它涉及到企業(yè)的方方面面，推行平衡計分卡是一場非常復雜的變革管理過程，必須有足夠的溝通教育、 互動討論，必須讓每位員工都認可并主動積極地支持變革。如果僅由人力資源或其他部門牽頭是不可能順利推行的，必須由公司高管親自領導 ，高管從資源上給予全力支持才行。首先，因為多數(shù)中層管理人員對企業(yè)組織的戰(zhàn)略缺乏深刻認識，只有高層管理團隊才能較好地描述正在實 施的戰(zhàn)略。其次，高層管理人員具備進行戰(zhàn)略選擇的決策權，戰(zhàn)略是在可選擇的行動中進行權衡取舍，決定要抓住哪些機會
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