中國企業(yè)實(shí)施平衡計分卡的十二大要點(diǎn)-免費(fèi)閱讀
【正文】 第五，雖然卡普蘭教授設(shè)計的平衡計分卡只有四個方面，但實(shí)際實(shí)施時要具體問題具體分析，可多于四個方面，也可少于四個方面。但實(shí)際上，剛開始實(shí)施平衡計分卡時，KPI應(yīng)盡可能少一些，要用一些關(guān)鍵的綜合性指標(biāo)。要想真正地對其理解透徹，必須對戰(zhàn)略、財務(wù)、營銷、流程、人力資源、企業(yè) 文化都有精深的研究，并將其融會貫通才行。十一、要把平衡計分卡高于其他體系對待而不是當(dāng)作其他體系的一部分目前許多做ERP軟件的企業(yè)都開始利用平衡計分卡來完善自己的ERP軟件功能，將平衡計分卡的四層面指標(biāo)考核嵌入到ERP中，硬說自己的ERP包 括了平衡計分卡，結(jié)果很多企業(yè)誤認(rèn)為只要上ERP就可以了，根本不用實(shí)施平衡計分卡。首先，因?yàn)槎鄶?shù)中層管理人員對企業(yè)組織的戰(zhàn)略缺乏深刻認(rèn)識，只有高層管理團(tuán)隊才能較好地描述正在實(shí) 施的戰(zhàn)略。如中國許多汽車、中藥等多產(chǎn)品種類或復(fù)雜制造流程的公司，居然不知道每種產(chǎn)品的收益率是多少 ，這種情況意味著缺乏管理產(chǎn)品成本的流程，而產(chǎn)品成本是影響戰(zhàn)略的核心關(guān)鍵績效指標(biāo)。實(shí)際上，平衡計分卡的KPI指標(biāo)值需要通過預(yù)算流程確定，而實(shí)現(xiàn)指標(biāo)值的行動方案需要在制定年度計 劃時確定，而年度計劃與預(yù)算又是對應(yīng)互動關(guān)系，是戰(zhàn)略計劃的具體體現(xiàn)。由于大家都以戰(zhàn)略、客戶為中心，齊心協(xié)力，才用7個月的時間該上市公司就完成了全年的業(yè)績目標(biāo)。能否在激烈的競爭中贏得競爭優(yōu)勢，讓客戶選擇我們，關(guān)鍵看我們流程上的核心能力即流程反應(yīng)能力如何，而流程反應(yīng)能力如何關(guān)鍵看流程上各部門的協(xié)作能力。要想設(shè)計好考核系統(tǒng)，必須理清你到底想要什么，你要什么就考核什么，考核什么就可得到什么。中國企業(yè)實(shí)施平衡計分卡的十二大要點(diǎn)1992年至今，平衡計分卡被世界各類組織廣泛采用。對于組織層面來說，想得到的是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，績效管理與考核是一種手段，平衡計分卡更側(cè)重于組織層面的績效管理；而對于員工層面來說，企業(yè)想要的是滿足流程目標(biāo)對崗位的要求，包括時間、質(zhì)量、成本與員工能力提升，因此員工考核更側(cè)重于平衡計分卡的流程指標(biāo)與學(xué)習(xí)成長指標(biāo)，即流程指標(biāo)與能力模型考核，目前國外基本以能力考核為主，但中國企業(yè)實(shí)施能力模型難度巨大，建議中國企業(yè)暫緩能力考核，學(xué)習(xí)成長指標(biāo)以培訓(xùn)指標(biāo)為主，將培訓(xùn)做細(xì)、做深。因此在計分卡設(shè)計之前必須先對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化，以保證各部門的協(xié)同作戰(zhàn)，保證最大限度地滿足客戶需求。四、將平衡計分卡根據(jù)因果關(guān)系層層分解雖然平衡計分卡是一個層級概念，許多企業(yè)管理人員誤以為公司級計分卡可簡單分解成部門計分卡，部門計分卡又可簡單分解為個人計分卡。因?yàn)槠胶庥嫹挚ㄊ且惶讘?zhàn)略管理工具，它必須與預(yù)算管理流程、年 度計劃制定流程無縫相連
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