房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)處理好的十種關(guān)系(編輯修改稿)
2024-08-22 21:30 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 從利潤角度來看企業(yè)，未免太過窄化，等于把整個企業(yè)限縮在“股東—企業(yè)”這一段關(guān)系而已，而通常一般企業(yè)都會面臨一個四方關(guān)系：股東、員工、客戶、社會。比如從員工角度，假如一個企業(yè)不管虧不虧錢，都能夠付出工資，甚至加薪，那么員工這邊還會在乎企業(yè)是否有盈余嗎？因此說，企業(yè)存在的目的不僅僅事為了追求經(jīng)濟(jì)利益，而且還要滿足員工、客戶和社會的需求并非企業(yè)本身，否則不可能獲得經(jīng)濟(jì)利益，也犯了邏輯上的錯誤！ 第二個問題：承擔(dān)社會責(zé)任是就僅是付出嗎？ 許多企業(yè)家認(rèn)為承擔(dān)社會責(zé)任就僅是付出，所以有些企業(yè)家捐款、捐助后唯恐天下不知而大肆宣傳，Show后還是做些損害社會利益的事，神圣的慈善變成了“偽善”。某年某位房地產(chǎn)企業(yè)家登上了某慈善排行榜，事后與該企業(yè)的員工聊起此事，大家猜員工們說什么？“配套的幼兒園、學(xué)校都算作捐款了”！親歷這件事后我很長時間竟犯了多疑癥，懷疑慈善是“偽善”：是真的慈善嗎？捐助額是真實的嗎？我們剔除“偽善”，回歸到這樣一個問題：承擔(dān)社會責(zé)任就沒有回報嗎？答案是“有，而且很大”。想一想，李嘉誠的基金、比爾?蓋茨的基金，不是為他們及他們的企業(yè)博得了盛譽(yù)嗎？社會不是給予了更大的回報嗎？這或許也是短期利益與長遠(yuǎn)利益的關(guān)系吧。房地產(chǎn)開發(fā)商如果能跳出只追求經(jīng)濟(jì)利益的思維模式，更多地關(guān)注員工、客戶和社會利益，不僅能夠保障經(jīng)濟(jì)利益，而且必將獲得更多的經(jīng)濟(jì)利益。比如： ――為了員工的成長和發(fā)展，多關(guān)注員工的利益，員工就會付出更大的努力來回報企業(yè)，人力資源的資本價值也就能夠體現(xiàn)出來； ――為了客戶的利益，通過提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)來滿足客戶的需求，客戶的滿意度就能轉(zhuǎn)變?yōu)閷Ξa(chǎn)品的現(xiàn)實性消費(fèi)和對企業(yè)品牌的長久些認(rèn)可，客戶資源的價值也就能夠通過項目銷售、提高售價、品牌附加值等體現(xiàn)出來； ――為了城市的面貌和社會的利益，開發(fā)商通過精心規(guī)劃和建設(shè)為城市提供了一個美好的城市景觀，不就更有利于企業(yè)品牌建設(shè)嗎？ 更加現(xiàn)實的是，如果能夠順應(yīng)城市的總體發(fā)展規(guī)劃，開發(fā)商反而能坐享區(qū)域升值所帶來的項目升值；如果能夠自覺遵守關(guān)于調(diào)整住房供應(yīng)結(jié)構(gòu)等宏觀調(diào)控政策，開發(fā)商反而能開拓出新的市場空間；如果能夠協(xié)助政府完成一些公益性工程，開發(fā)商反而能獲得免費(fèi)的配套設(shè)施和優(yōu)惠政策?！ 榱似髽I(yè)的經(jīng)濟(jì)利益，多承擔(dān)點(diǎn)社會責(zé)任吧！ 復(fù)制amp。創(chuàng)新 就像“以人為本”、“資源整合”一樣，“創(chuàng)新”也是房地產(chǎn)業(yè)界最流行的詞匯之一。受到創(chuàng)新成功案例的趨勢，加之市場競爭壓力，許多中小企業(yè)也想創(chuàng)新，可是往往又受到諸如怎么才算作創(chuàng)新、怎么創(chuàng)新等問題的擾?！ ∈紫?，我們要弄明白：創(chuàng)新的原動力是什么？是為滿足消費(fèi)者喜新厭舊的本能并獲得競爭優(yōu)勢。既然每個企業(yè)都想獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，就意味著每個企業(yè)都需要創(chuàng)新，無論是產(chǎn)品創(chuàng)新還是制度創(chuàng)新?！ ∑浯危瑢χ行∑髽I(yè)來說，怎么才算作創(chuàng)新，反復(fù)推敲規(guī)劃方案、反復(fù)改進(jìn)戶型等算不算創(chuàng)新？應(yīng)該算，因為畢竟具有原創(chuàng)性并有別于其它項目，但也不能算是真正的創(chuàng)新，真正的創(chuàng)新應(yīng)該是獨(dú)創(chuàng)立新，能夠推出具有時代意義的、全新一代的產(chǎn)品?！ 〉谌?，對中小企業(yè)來說，是復(fù)制、模仿、跟進(jìn)，還是自己創(chuàng)新？這個問題應(yīng)該是核心問題。既然很難做到真正的創(chuàng)新，那為什么不可以復(fù)制、模仿、跟進(jìn)呢。事實上，近年來“第一梯隊”的開發(fā)商也大多是在做著復(fù)制開發(fā)，例如萬科的城市花園系列、世茂的濱江豪宅系列、萬達(dá)的商業(yè)廣場系列等等，都是在不同的城市進(jìn)行產(chǎn)品的復(fù)制、連鎖開發(fā)，只不過其產(chǎn)品模式是創(chuàng)新的。所謂產(chǎn)品模式就是基于預(yù)測和研發(fā)的、適合市場需求和自身能力的、可復(fù)制開發(fā)的、獨(dú)特的、相對固化的項目類型。大多數(shù)中小企業(yè)的問題是幾乎所開發(fā)的每一個項目都是機(jī)會主義下的產(chǎn)品，項目的物業(yè)類型、規(guī)模等差異性很大，致使一直在不熟悉的市場上、面對不熟悉的客戶做不熟悉的產(chǎn)品，所以把自己折騰的很累，而且銷售額也很難做上去。為什么不下決心固化出自己企業(yè)的產(chǎn)品模式呢？記?。捍蠖鄶?shù)“第一梯隊”的開發(fā)商都是走的“先創(chuàng)新再復(fù)制”的運(yùn)營模式。這一點(diǎn)，希望對中小企業(yè)有所啟迪?！ ∽詈?，盡管很多企業(yè)視萬科為標(biāo)桿，也成立了類似萬科的建筑業(yè)界中心的設(shè)計研發(fā)結(jié)構(gòu)，但又有多少企業(yè)能成為萬科呢？沒有，短期內(nèi)也不可能有――萬科是業(yè)界企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，但萬科的企業(yè)文化、管理和業(yè)務(wù)流程是不可能學(xué)的，既學(xué)不到真諦，更不適宜自己的企業(yè)。 所以，對大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)來說，還是先復(fù)制、模仿、跟進(jìn)，再創(chuàng)新。如果要創(chuàng)新的話，先想一想自己的哪一個項目最成
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