遠(yuǎn)卓—浙江寧波韻升—韻升管理模式最終報告ct(編輯修改稿)
2025-08-16 06:27 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 設(shè)計、推進(jìn)和完善集團(tuán)管控體系的4個方面：戰(zhàn)略、運營、財務(wù)和人力資源，形成韻升集團(tuán)完整的管控體系，并通過每年、每月的計劃制定和評審過程傳遞給每個子公司經(jīng)理以及下級經(jīng)理，提高各級經(jīng)理的管理技能。n 子公司：利潤中心——二級業(yè)務(wù)運營中心和二級人力資源發(fā)展中心178。 運營描述：增加運營計劃和審查的頻度和深度n 3/1計劃：每年8－9月份，每個子公司在總部戰(zhàn)略規(guī)劃部領(lǐng)導(dǎo)下制定各自的3年滾動規(guī)劃，10－11月份在計劃經(jīng)營部的領(lǐng)導(dǎo)下根據(jù)3年規(guī)劃制定年度計劃和預(yù)算，并分解為每個季度和前3個月的月度計劃n 預(yù)算和計劃指標(biāo)的深度：不但包括財務(wù)指標(biāo)，還要包括運營和人力資源發(fā)展指標(biāo)n 業(yè)績審查的頻度：每個月一次的“月度業(yè)績評審會”，審查本月計劃完成情況，制定下個月度3/1計劃——下3個月的框架性計劃和一個月的詳細(xì)計劃n 計劃的質(zhì)量要高：所有的策略和指標(biāo)必須有事實和數(shù)據(jù)支持，確保預(yù)測和計劃的準(zhǔn)確性，不能容忍拍腦袋。n 指標(biāo)要有挑戰(zhàn)性：每個指標(biāo)都有兩個值——必須達(dá)到的，和爭取達(dá)到的。n 程序：竺總率領(lǐng)高層直接同20－30個子公司互動——審查每個子公司的3年規(guī)劃、年度預(yù)算和經(jīng)理個人年度發(fā)展計劃，確定其關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（包括財務(wù)、運營和人力發(fā)展三類指標(biāo)）；然后通過每個月的“月度業(yè)績評審會”嚴(yán)格追蹤本月的指標(biāo)執(zhí)行結(jié)果，并調(diào)整制定下個月的指標(biāo)和計劃/預(yù)算。二、 戰(zhàn)略和運營管控：（附圖二—附圖九，詳見附件一、韻升管控體系）兩個可選方案：包括四件事：A、 集團(tuán)3年戰(zhàn)略B、 集團(tuán)1年計劃C、 子公司3年戰(zhàn)略D、 子公司1年計劃其中A、B由總部制定，D由子公司制定方案一、總部制定C——子公司3年戰(zhàn)略方案二、子公司C——3年戰(zhàn)略，總部審定方案一：總部制定子公司3年戰(zhàn)略178。 運營描述：n 每年9月，總部戰(zhàn)略和BD部進(jìn)行行業(yè)調(diào)研和公司內(nèi)部調(diào)研，制定每個子業(yè)務(wù)的3年戰(zhàn)略規(guī)劃，綜合平衡成集團(tuán)整體3年戰(zhàn)略規(guī)劃；然后邀請子公司經(jīng)理參與研討；11月董事會終審。n 每年11月，總部COO和財務(wù)總監(jiān)根據(jù)11月制定的3年戰(zhàn)略規(guī)劃，制定每個子公司的年度預(yù)算，確定其關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（包括財務(wù)、運營和人力發(fā)展三類指標(biāo)）；子公司總經(jīng)理參與討論；董事會終審；n 執(zhí)行：根據(jù)年度經(jīng)營計劃，通過每個月的“月度業(yè)績評審會”嚴(yán)格追蹤本月的指標(biāo)執(zhí)行結(jié)果，并調(diào)整制定下個月的指標(biāo)和計劃/預(yù)算。178。 優(yōu)點：總部可以統(tǒng)一規(guī)劃，避免了子公司只顧局部利益，影響集團(tuán)整體利益178。 缺點：n 如果總部戰(zhàn)略和BD部門人員能力不強(qiáng)，就會制定錯誤的戰(zhàn)略n 集團(tuán)如果戰(zhàn)略規(guī)劃體系不健全，信息不對稱，也會制定不符合實際的戰(zhàn)略規(guī)劃，或者延誤時機(jī)，或者冒險方案二：子公司制定各自3年戰(zhàn)略178。 運營描述：同上，區(qū)別是子公司制定各自的3年戰(zhàn)略，總部審查。178。 優(yōu)點：子公司市場反應(yīng)速度快178。 缺點：n 子集團(tuán)有可能同集團(tuán)的整體利益不一致，每個子集團(tuán)自成體系n 子公司缺乏制定3年戰(zhàn)略的動機(jī)n 子公司缺乏制定3年戰(zhàn)略的能力建議：選擇方案二因為子公司總經(jīng)理必須培養(yǎng)長期戰(zhàn)略能力，并且各子公司更了解各自的業(yè)務(wù)。但需要針對方案二的上述3個缺點進(jìn)行解決：n 利益不一致：子公司必須在集團(tuán)戰(zhàn)略框架下制定各自的3年戰(zhàn)略；n 動機(jī)：子公司總經(jīng)理的戰(zhàn)略能力將是評估他們是否能夠得到重點
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