【文章內(nèi)容簡介】 ”包裝方案。根據(jù)部件大小設(shè)定箱的單、雙層，并把固定箱改為可折疊式，直接簡化了操作：只要一個疊起的步驟即可代替以前操作工搬上搬下的過程。經(jīng)過在幾種大型部件上試用，效果很好！“折疊工裝”增值了，崇寶雷也實現(xiàn)了自己的增值！先謀勢，后謀利——海爾的戰(zhàn)略觀o 發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的四個階段 發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的四個階段●名牌戰(zhàn)略階段（1984年—1991年） 特征：只干冰箱一個產(chǎn)品，探索并積累了企業(yè)管理的經(jīng)驗，為今后的發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)，總結(jié)出一套可移植的管理模式?！穸嘣瘧?zhàn)略階段（1992年—1998年） 特征：從一個產(chǎn)品向多個產(chǎn)品發(fā)展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年時已有幾十種產(chǎn)品），從白色家電進入黑色家電領(lǐng)域，以“吃休克魚”的方式進行資本運營，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，在最短的時間里以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強?！駠H化戰(zhàn)略階段（1998年—2005年） 特征：產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟區(qū)域市場，有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務網(wǎng)絡(luò)， Haier 品牌已經(jīng)有了一定知名度、信譽度與美譽度?！袢蚧放茟?zhàn)略階段（2005年— ） 特征：海爾在當?shù)氐膰覄?chuàng)造自己的品牌，海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。國際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略有很多類似，但是又有本質(zhì)的不同：國際化戰(zhàn)略是以中國為基地向全世界輻射，但是全球化品牌戰(zhàn)略階段是在當?shù)氐膰倚纬勺约旱钠放?。國際化戰(zhàn)略階段主要是出口，但現(xiàn)在是本土化創(chuàng)造自己的品牌。海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏在“海爾創(chuàng)業(yè)21周年暨海爾全球化品牌戰(zhàn)略研討會”上的講話 實施全球化品牌戰(zhàn)略 打造海爾全球第一競爭力 ——海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏在“海爾創(chuàng)業(yè)21周年暨海爾全球化品牌戰(zhàn)略研討會”上的講話 研討會上，海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏宣布海爾集團進入第四個發(fā)展戰(zhàn)略階段——全球化品牌戰(zhàn)略階段。海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏在研討會上主要講了兩個問題：一、海爾為什么要實施全球化品牌戰(zhàn)略；二、海爾實施全球化品牌戰(zhàn)略要過三道坎：第一道坎是從入圍資格到進入決賽圈；第二道坎是進入決賽后，從機遇利潤到雙贏利潤；第三道坎是獲得利潤后，要從單一文化轉(zhuǎn)變到多元文化，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。 （2005年12月25日 北京釣魚臺國賓館）尊敬的各位領(lǐng)導，各位來賓，各位朋友: 早上好！這么多領(lǐng)導參加海爾今天的研討會，我感到非常的高興，也非常的感動，因為今天是星期日。外交部李肇星部長也來了！年底領(lǐng)導們工作都非常繁忙，今天來參加海爾的會議，這是對海爾的最大支持！而且海爾在21年的發(fā)展過程中，在座的各位領(lǐng)導都給予了我們很多幫助和支持，在這里我向大家表示衷心的感謝！ 今天的研討會是說海爾一個新的戰(zhàn)略發(fā)展方向，即：全球化品牌戰(zhàn)略。這個戰(zhàn)略是我們準備從明年開始實施的。這個題目不僅是對海爾，對于全國的企業(yè)都是一個新的課題，作為海爾，我感到已提前進入了攻堅戰(zhàn)。 一、為什么要進行這種全球化品牌戰(zhàn)略 主要是全球經(jīng)濟一體化的形勢逼迫。加入WTO之后，如果從市場的角度來講，現(xiàn)在你不可能在全世界找到一塊不是國際市場的市場，都是國際市場。在加入WTO之前，有的企業(yè)負責人對我說，外國企業(yè)來了之后，讓他占領(lǐng)大城市，我到農(nóng)村去；而中國市場現(xiàn)在不管是城市還是農(nóng)村，國內(nèi)市場已成為國際市場的一部分。孟加拉是全球49個最貧窮國家之一，但是，國際名牌全在他們那兒有競爭。所以，這是不能退縮而且必須迎上去解決的一個問題。在全球競爭中取勝的標志是品牌，因此必須運作全球范圍的品牌；但是如果想做成一個國際化的品牌，又取決于你的全球化品牌的戰(zhàn)略。 在全球化運作的能力方面，我們的國際化名牌的對手，有著我們所不具備的全球市場網(wǎng)絡(luò)和全球化競爭的素質(zhì)。我們之前已經(jīng)做了很多探索，我們上一個階段叫做國際化戰(zhàn)略階段。國際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略有很多類似，但是又有本質(zhì)的不同：國際化戰(zhàn)略階段是以中國為基地向全世界輻射，但是全球化品牌戰(zhàn)略階段是在當?shù)氐膰倚纬勺约旱钠放啤Ｋ?，這一點是有非常大的不同。國際化戰(zhàn)略階段主要是出口，但現(xiàn)在是在本土化創(chuàng)造自己的品牌。 二、海爾實施全球化品牌戰(zhàn)略要過三道坎 我們從1984年創(chuàng)業(yè)至今只是較好地抓住了國內(nèi)機遇，但完成全球化品牌的戰(zhàn)略有很長的路要走。在全球化品牌戰(zhàn)略階段，對海爾來說還是非常困難的，我覺得至少要過三道坎：第一道坎就是從入圍資格到進入決賽圈。 現(xiàn)在的中國企業(yè)在全球化、國際化的市場上有沒有資格都是一個問題，更不要說參加決賽了。就像奧運會一樣，你要參加跳高，可能入圍標準是2米，連入圍資格都不夠。入圍資格首先是解決布局的問題。海爾在全世界有30個制造基地，要想在全世界都布滿了，那還需要很大的力度。我們這幾年利潤下降，也有很多原因，但這是一個重要的原因。你到全球去布局，為品牌打廣告，沒有錢是做不成的。到中國來的外國企業(yè)，他們在全世界都布局完了，中國是他最后一個進入的市場，他可以利用原來上百年的積蓄、上百年的力量把中國的市場做好。我們只有二十年，集中這點小小的力量要進入那么多的世界市場，對我們是一種制約。人家是集中力量以十攻一打中國市場，我們則是全面出擊以一攻十，需要建立三位一體的營銷體系以打造當?shù)孛?。所以我們是剛剛開始，后邊的路還很長，也非常艱苦。有一個跨國大公司到中國來，目標就是戰(zhàn)略性虧損5年，報道說今年他們已經(jīng)開始盈利了，但已經(jīng)經(jīng)歷了9年，對于這么大一個公司需要9年，對于我們呢？所以我覺得這是一場攻堅戰(zhàn)，而且是剛剛拉開序幕。我們在全球化的開拓更要面臨長期的對發(fā)展和利潤的影響。 從企業(yè)的全球化競爭力上看入圍及決賽的問題，我們則要提升產(chǎn)品的競爭力和企業(yè)運營的競爭力。產(chǎn)品的競爭力包括產(chǎn)品的質(zhì)量和產(chǎn)品的研發(fā)。在質(zhì)量方面，中國的企業(yè)都有質(zhì)量管理體系，但是現(xiàn)在的質(zhì)量管理體系能否入圍國際市場就非常困難。為什么呢？你可能只是小規(guī)模的生產(chǎn)?，F(xiàn)在要求的質(zhì)量水平是什么水平呢？是在大批量、多品種、新品多的情況下，仍能滿足不同國家、地區(qū)用戶的需求，只有這種滿足全球化要求的質(zhì)保體系，才可能進決賽圈。具備高質(zhì)量是入門的資格。如果做不到，市場就會拋棄你。比如說在紐約銷售的產(chǎn)品，如果到用戶家上門服務的話，企業(yè)平均要花費的費用是75美元，如果你這個產(chǎn)品就賣150美元，我不可能拿和產(chǎn)品一樣的價格來維修；即便300美金拿出一半的錢來維修產(chǎn)品也是不可能的。如果你自己做不到這一點，你就不可能擁有市場，連入圍資格都沒有。研發(fā)也是一樣的，有可以參與競爭的基本素質(zhì)才可能入圍，如專利、標準等。我們的專利在中國家電企業(yè)算是最多的，我們的發(fā)明專利也是最多的。中國的家電企業(yè)，包括中國所有的企業(yè)，入圍兩項國際標準的，我們是第一個，在這之前沒有，應該說是不錯的。但是到國際市場這只是一個基本條件而已，或者說這只是一個競爭的必要條件，但不是充分條件。充分條件是你必須把這個專利轉(zhuǎn)化到市場上有差異化的產(chǎn)品上。實際上國際標準也是這么定的。比方電熱水器防電墻的標準，因為過去發(fā)達國家的熱水器不考慮電的安全問題，因為電路系統(tǒng)非常安全，但是到發(fā)展中國家不行，比方中國做過一個統(tǒng)計，中國家庭的接地不合格或者沒有接地的占52％，有的電線甚至接到水管上，這非常危險，如果沒有接地，很可能地線帶電傳到熱水器上，很有可能出問題。所以我們的防電墻熱水器使用中，不管是地線還是上面的線帶電，出來的水都不可能帶電。 我們的產(chǎn)品差異化最后能做到多大？是國內(nèi)的產(chǎn)品差異化還是全球的差異化？我們的目標是要做到全球的差異化?，F(xiàn)在我們的不用洗衣粉的洗衣機做得非常好，世界各國政府肯定會支持這種工作，為什么呢？洗衣粉對環(huán)境污染非常厲害，不用洗衣粉的洗衣機沒有污染，另外，也可以節(jié)約很多水。目前我們還需要取得全世界各地的水樣，因為洗衣機設(shè)計的時候一定要取決于當?shù)厮奶匦浴１热缥覀兊接《热?，在印度新德里賣得很好，到孟買就不行，所以我們現(xiàn)在準備解決不用洗衣粉洗衣機不管在全世界任何地方都可以使用的問題，我們就可以在全世界銷售了。 要參與國際競爭很重要的是企業(yè)運營的競爭力。歸結(jié)起來就是三個流：物流、資金流、信息流。這三個流我們在中國做得很好，到國際上也還有差距。 比方說物流，我們是中國物流協(xié)會確定的中國物流示范基地企業(yè)，在中國算是不錯的，到國際市場上還不行。為什么呢？因為入圍就是要進入全球的物流網(wǎng)絡(luò)，但要進決賽就要能保證貨物不落地。實際上你進入國際市場之后，即使有倉庫，你也進不起。在青島保稅區(qū)，租一平方米倉庫不到8美金，到美國紐約是55美金，所以落不起。 在資金流方面，正現(xiàn)金流是入圍的標準?，F(xiàn)在中國已經(jīng)遇到了很大問題，我們中國企業(yè)出口，壞帳率是5％。5％的概念就是發(fā)達國家的10—20倍。大量的應收逾期會有很多壞帳，所以這已經(jīng)成為制約中國企業(yè)成為全球化企業(yè)很大的問題。在資金流方面，我們在國內(nèi)可以，比方我們是唯一一個現(xiàn)款現(xiàn)貨的，但是國外我們的品牌還沒有足夠大，你就不可能做到現(xiàn)款現(xiàn)貨。 再一個就是信息流，信息流方面的內(nèi)容歸結(jié)起來就是說每臺產(chǎn)品都有條形碼，不管到哪個地方去，都有可追溯性。在國內(nèi)我們基本上大城市都可以做到人碼、物碼、定單碼三碼合一，但是在國外還有很大的問題。 所謂物流、資金流、信息流，說到底都要有很好的客戶網(wǎng)絡(luò)支持，否則不可能流起來。比方到國外去，產(chǎn)品必須到倉庫，原因在于你的客戶網(wǎng)絡(luò)還不支持，如果支持的話可以直接發(fā)到店里去。所以說到家的話還是企業(yè)的競爭力，要有產(chǎn)品的競爭力和營銷的競爭力，體現(xiàn)的是系統(tǒng)整體的能力。國外市場有決賽資格的只是幾家壟斷企業(yè)，要擠進去就要做很長期的努力和奮斗。這是我們遇到的第一道難題。第二道坎是：進入決賽后，從機遇利潤到雙贏利潤。 有的可能剛剛過了入圍的資格，進入決賽還不行；有的進入決賽，但是競爭力還不行。如果進到?jīng)Q賽了，那不是目標，還有第二道坎就是利潤問題，因為進入決賽不等于你有利潤，沒有利潤你賠錢進去，最后還要退出來，所以這就是我們能從機遇利潤到雙贏利潤。 中國企業(yè)一開始利潤都很好，現(xiàn)在利潤都非常困難，有的是全行業(yè)虧損，為什么呢？我們一開始的利潤是怎么來的？不是靠我們企業(yè)的競爭力來的，是靠改革開放的形勢帶來的。原來整個市場是一片空白，你干什么賺什么，干什么可以賣出去什么。我們海爾也不例外，海爾一開始的利潤就是這個機遇來的，而且我們的機遇抓得相對比較好。比方冰箱，差不多有十年的時間，你出來的產(chǎn)品要多少錢就能賣多少錢。而且剛開始出來的時候，連續(xù)三年光空調(diào)一個產(chǎn)品每年賺十億以上的利潤。就是機遇抓住了，很快就進入了多元化，又利用資本積累進入到國際化當中。但是現(xiàn)在再進入全球化不可能有這么好的機會，剩下的就要靠自己。 我覺得今后的利潤沒有機遇利潤，而是雙贏利潤，就是你有什么樣好的資源，人家給你什么樣好的資源，是資源換資源。 上游的分供方能否給你優(yōu)質(zhì)資源完全取決于你的資源。像英特爾這種很大的公司，他給你的東西絕對取決于你自己，你要的量很大，你的發(fā)展前景很好，他給你的產(chǎn)品很好，而且價格會很低。如果說你要的量很少，價格高一倍。還有的分供方可以提供他的設(shè)計專利和資源，但這也取決于你的產(chǎn)品的競爭力。 下游企業(yè)也是一樣。到大客戶當中去，他們是否給你提供最好的位置，完全取決于你的產(chǎn)品是否能比他現(xiàn)在銷售的產(chǎn)品賺得更多。我到歐洲去，我到一個一個的連鎖店去拜訪他們，我們說海爾的產(chǎn)品怎么怎么好，人家只是一句話，我這個商場一共就四五個品牌，你可以進來，進來之后，你能超過哪個產(chǎn)品你就進，超不過你就別進；我現(xiàn)在賣得最差的產(chǎn)品是什么，他給我的毛利是多少，你能超過他，我就叫他走掉。所以全球化完全取決于你自己的競爭力。 同樣，對用戶也是一樣。你的產(chǎn)品可不可以變現(xiàn)，取決于用戶能不能掏錢。用戶能否掏錢則取決于你的產(chǎn)品能否比其他產(chǎn)品為他帶來更多的實惠。第一個就是性價比，人家會比較：你這個價格對我來說合不合適？第二個就看你的產(chǎn)品能不能給我創(chuàng)造更大的附加值，也就是更大的差異化。如果做不到這一點，就很難換來利潤。所以，在家電方面，全球一般就是四五個大的國際品牌,要和他們競爭，就需要有更強的競爭力。第三道坎是：獲得利潤后，要從單一文化轉(zhuǎn)變到多元文化，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。 有雙贏能力才能獲取利潤，也才有了真正在市場上發(fā)展的后勁。 但雙贏能力取決于你比競爭對手更多更快地創(chuàng)造需求。但這一切又取決于人的競爭力，而且是遍布全球的人的競爭力，因此就有一個企業(yè)文化的問題：怎么樣從單一文化到多元文化。 海爾能夠發(fā)展到今天，我們在外部的機遇與其它企業(yè)相比都是差不多的，很多企業(yè)原來比我們好得多，現(xiàn)在都銷聲匿跡了，我們能夠發(fā)展到今天，取決于領(lǐng)導的關(guān)心支持和員工的努力，另外很大的一方面就是我們的企業(yè)文化被大家認同了，我們的企業(yè)文化核心就是創(chuàng)新。 但是我們原來的企業(yè)文化是植根于中國傳統(tǒng)文化當中的，而且面對的是中國的員工，大家有共同語言。中國的傳統(tǒng)文化，很多東西都被我們吸收了，比如“三綱”，可能就是我們這個文化的基礎(chǔ)。三綱第一條就是“明明德”，現(xiàn)在中國很多企業(yè)、單位都不存在的一個氛圍：就是透明的人際關(guān)系，所有人的上升、提拔都靠競爭，所有東西都是公開透明的。其實中國人希望有這么一個環(huán)境，而現(xiàn)在其實很多企業(yè)做不好，就是因為有小幫派。但開拓國際市場所有的都是靠競爭，所有都是公開競爭，人們很心情舒暢地工作。第二個是“親民”，每個人都要有創(chuàng)新。第三個是“止于至善”，目標無止境。我們是以這三條制定海爾不同的發(fā)展戰(zhàn)略，制定海爾的精神，也保證了海爾能夠在中國這塊土地上得到員工的認同。 但是到國際上去又有不同。到國外去，文化的差異很大。比方到歐美，就是一種休閑文化，休閑是不可侵犯的。我們一開始到美國去，李肇星部長給我們很大的支持，親自到我們在美國南卡州建的工廠開工儀式上給我們打氣，到今天為止，我們的美國空調(diào)在美國市場上銷售很快，短短幾年從一億美元達到五億美元。但是再發(fā)展過程中，文化的沖擊越來越大，這種