【文章內(nèi)容簡介】 也難怪被退回來了。 于是藤田再次整理了一遍，這次提出的提案就頗具自主性(自己的意見)，結(jié)果當(dāng)然也就很順利地通過了。這則故事不但讓我們深刻地感受到，川上監(jiān)督對工作的熱誠與嚴(yán)格之外，對于藤田能再次提起工作干勁亦深感敬佩。 提高一個人在工作上的行動，其要訣在于如何適當(dāng)?shù)卣T導(dǎo)他，看清主要的重點在哪里，這是哈佛經(jīng)理應(yīng)該再進一步認(rèn)識的課題。 　 □ 亞賓豪記憶分析 人為了避免忘掉某些事物，就必須要記筆記。備忘錄的功用，可以說是為了自己 方便。而位居眾人之上身為管理人員的高級主管，每天總是有處理不完的事。如果整天戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地去回想，有哪些重要的事或尚未處理的事，這是錯誤的方法。而以另一個角度來說，實際上記筆記也有利于別人。所以，一位好的哈佛經(jīng)理，應(yīng)該善用備忘錄所帶給別人的好處，因為備忘錄具有提高一個人自尊心的效用。 相信每個人都有在大眾面前發(fā)表意見的經(jīng)驗。如果你見到聽眾一臉茫然的樣子，你心里一定會擔(dān)心對方是不是聽不懂你的話。 相反的情況，也有聽眾會頻頻點頭，奮筆疾書地記重點。當(dāng)你面對這種態(tài)度，你會不知不覺地更投入演說中。 只要是自己感興趣的話題，大部分的人都會專心地聽取，而且很容易記在腦子里，但是對于沒有興趣的內(nèi)容，要想記住的話，那就相當(dāng)困難了。這種現(xiàn)象是由于頭腦所受到的刺激強弱不同，因而左右了人的記憶力。 通常一個人處于聽話的階段中，會取舍話題的內(nèi)容。即使是一場精彩的演講，聽眾一般會舍去內(nèi)容的五至六成，只有四至五成的內(nèi)容很認(rèn)真地去聽取。所以真正記住的內(nèi)容，大概就只有三至四成左右。例如聽完一場長達(dá)九十分鐘的演講之后，內(nèi)心或許會感動地大聲說道：“哇!真是一場精彩的演講!”但是真正留在記憶里的，很可能就剩下不到一至二成了。 所以為了避免忘了某些重要的事物，身為哈佛經(jīng)理更要善于記錄。而記錄備忘錄并非只是為了自己，應(yīng)該可以說為了說話者。 不忘記別人說的事，這種行為可以提高說話者的自尊心，這種效用是無可替代的。所以各位在聽別人講話的時候，請務(wù)必養(yǎng)成記錄備忘錄的習(xí)慣。這樣，還可使說話者自然地專注于話題中。 屬下在表達(dá)或敘述事物時，上司也應(yīng)邊聽邊記錄。因為記錄備忘錄的行為對說話者而言，會使他采取更主動性的態(tài)度。所以當(dāng)你聆聽別人說話時，拿起筆來做記錄是很重要的舉動。如果有人說：“我的上司都會聽我的意見與看法，而且還逐一地把重點記錄下來……”其結(jié)果是，這個人必定會對自己說的話負(fù)責(zé)。 “亞賓豪斯的忘卻曲線”，是一份實際測驗人類記憶變化過程的報告。其結(jié)論是：剛剛學(xué)過的知識，30分鐘后，只能記住60—70%；90分鐘后，只能記住30—40%。不妨看看自己對事物的忘卻程度如何? □ 首尾效果的分析 不知各位是否做過對于記憶力的測驗，相信很多人最后只記得事情開始與最后的分，而中間的部分則幾乎忘光了。 這種現(xiàn)象稱為“起頭、末尾效果。” 這表示事物的開始或結(jié)尾，都會很清楚地留在人的記憶中。例如回首人的一生，如開學(xué)典禮、畢業(yè)典禮，遠(yuǎn)足的早晨、結(jié)婚典禮當(dāng)天的早晨等等，至今還一幕幕地浮現(xiàn)在腦海里的人，相信一定不在少數(shù)。即使你成了白領(lǐng)階級的人，經(jīng)過多年之后，對于第一次踏進公司或初學(xué)時的經(jīng)驗，依舊還是存在記憶。 為什么事物的開頭部分，通常都很容易就留在記憶里?是因為所有的事物，你幾乎都會抱著感動與好奇的心理來對待。因此在開始的時候，都存有一種心態(tài)，也就是我們常說的干勁，即主動參與的意識。 哈佛經(jīng)理若想從屬下方面得到好的評價，所謂的第一印象就頗為重要。好的開始是成功的一半，只要開始不錯的話，往后就會很順利。 最好一開始就給予重重的一擊，讓屬下有正確的概念與思慮。這么一來，屬下對于這種活生生的體驗就會畢生難忘。 很多哈佛經(jīng)理都錯過這種機會。這時不妨先讓工作告一段落，然后給予員工應(yīng)有的教育，這種作法也可以讓對方牢牢烙印在記憶中。 總之，不能給屬下任何沖擊力的上司，就沒有所謂的魅力可言。決定一家公司是否具有魅力，在于是否有人可以送給屬下魅力性的沖擊力。如果這種沖擊力能在開始就發(fā)揮作用，應(yīng)該就會有更強烈的效果，所以開頭的印象必須是很強烈的。 □ 喬哈利智能分析 小孩子往往都不聽從父母的話，但是在無意識之中，他們會做出與父母期待相同的事。 對哈佛經(jīng)理來說，屬下或成員有時也不聽從指示。即使哈佛經(jīng)理說的口沫橫飛、舌干唇焦，到最后還是落個“又再老調(diào)重彈了”的下場。然而，他們平常卻也會仔細(xì)觀察哈佛經(jīng)理的行為，而且做出與哈佛經(jīng)理同樣的事。下列的例子是常見的。 “經(jīng)理自己說過不能遲到，而您上次開會的時候自己還不是遲到將近三十分鐘?！?“哦……那是因為交通擁擠才會……” “其實也不只是經(jīng)理才會碰到交通擁擠，我們也會……” 相信當(dāng)時的對話一定是這樣。 交通阻塞是可預(yù)料的狀況，所以提早出門是基本的常識。若是把時間算得剛剛好，當(dāng)時間逼近了才要開始行動，就很可能會發(fā)生來不及的結(jié)果。身為哈佛經(jīng)理，若連這點都不會盤算的話，還當(dāng)什么哈佛經(jīng)理。 此外，若因為宿醉而造成第二天的工作精神委靡不振的話，這也喪失了哈佛經(jīng)理的資格。若是你覺得今天有點累，做事就潦草輕率的話，這種哈佛經(jīng)理就無法得到屬下或成員的信賴。 居于眾人之上的人，應(yīng)時時不忘自己是屬下或成員在旁觀察的目標(biāo)，如果不貫徹大原則，那么就只會危害已有的地位。 另一方面，一位哈佛經(jīng)理最好能自我開放，表里一致、以真實的一面呈現(xiàn)在大家的面前，則屬下或成員也就不會有戒心與你交往。 所以哈佛經(jīng)理必須先致力于認(rèn)識自己本身隱藏的部分，同時也要訓(xùn)練表達(dá)能力，以表達(dá)自己不善表現(xiàn)的部分。這么一來，不但可以讓別人了解你，還可以反映出你開朗的個性，這樣的人比較容易領(lǐng)導(dǎo)他人。 在每個人的內(nèi)心里都有四扇窗，即開敞之窗、未察覺之窗、隱秘之窗、關(guān)閉之窗，我們稱它為“喬哈利之窗”。只要致力使‘未察覺之窗’與‘隱藏之窗’更開敞一些，你就可以成為個性開朗的人。 二、溝通心理分析 □ 管理二元論分析 以前流行“以滿面笑容、拍打肩膀來拉攏情感”。哈佛經(jīng)理輕拍屬下肩膀即表示“加油”之意，這種舉動就能讓屬下燃起旺盛的精力，是一種既單純又明確的鼓勵方式。東京有一位企業(yè)經(jīng)理，他對女職員就擅長利用這種“拍肩膀”方式拉近彼此距離。不過這種行為對女職員來說，或許可以稱為“肌體關(guān)系”。如果表達(dá)得不妥當(dāng)，可能會變成性騷擾的危險行為。 借著“輕拍肩膀”以提高生產(chǎn)或員工的士氣，但是還需要一些“小圈套”，否則得不到更大的效果。而這些‘小圈套’單單靠技巧也是不夠的，只是表面上照顧或關(guān)心別人，只會變成添麻煩的好意，別人也不會由衷地感激你。 總之，希望每位哈佛經(jīng)理都能利用小細(xì)節(jié)的關(guān)照，來改善人際關(guān)系，并借以提高公司的生產(chǎn)力。 但是現(xiàn)實情況大多事與愿違，因此只好張大嗓門在旁吆喝“努力吧!加油呀!”，最后變成了一位斥責(zé)來激勵別人的哈佛經(jīng)理。因為他認(rèn)為工作場所就是做事的地方，第一要考慮的就是提高生產(chǎn)力。所以公司方面也就徹底貫徹既有的制度，生產(chǎn)的提高要比“人心”更重要，其次才是人性的尊重。 屬下得不到任何鼓勵，整天戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地?fù)?dān)心： “常常遲到會影響人事考績。” ‘這種銷售業(yè)績可能會被降職……’’ 有些哈佛經(jīng)理非常嚴(yán)格，在工作上以壓迫的方式督促員工，辦事稍差就以扣分的方式處罰；但也有哈佛經(jīng)理以提高員工士氣，來改善工作士氣的低潮現(xiàn)象。而身為企業(yè)的哈佛經(jīng)理，應(yīng)該要了解這些狀況。 管理者類型(二元論)： 1無魄力型 用最低限的努力完成工作，勉強還算是公司的一分子。 2快樂天堂型重視與屬下的人際關(guān)系和諧，讓員工在和樂融融的環(huán)境中工作。 3工作狂型 以業(yè)績?yōu)橹行?，完全不考慮人性方面的問題。 4中庸型 沒有高度完成工作的愿望與士氣，只是保持均衡的狀態(tài)。 5合作型 認(rèn)為由于屬下熱心的工作才能達(dá)成目標(biāo)，而且由于彼此相互的關(guān)系所產(chǎn)生的信賴與尊敬，才可以創(chuàng)造更好的組織。 □ TA交流分析 上級對于屬下，應(yīng)該給與予正面的推動與誘導(dǎo)。我們稱這種行為叫做“手段”。無論在什么場合，最好都應(yīng)該運用最符合當(dāng)時狀況的手段。 手段有正面與負(fù)面之分，正面的手段有助于誘導(dǎo)的作用，而負(fù)面的手段反而會減降工作士氣。因此，即使在不得不使用負(fù)面手段時，也應(yīng)該在仔細(xì)判斷狀況之后再實施。換句話說，工作士氣一旦低弱，哈佛經(jīng)理就應(yīng)該重新制造契機，讓職員能夠重新整頓再出擊。 運用的手段，簡單羅列如下。 (肌體的接觸) 正的手段(舒適的感覺)，如握手、擁抱、拍肩 負(fù)的手段(給予痛苦)，如打、戳。 (心靈的接觸) 正的手段(給予滿足)，如點頭、聆聽、微笑； 負(fù)的手段(令人感到不快樂)，如生氣、露出不高興的表情、不理采別人、諷刺、挖苦別人、不傳遞信息。 哈佛經(jīng)理所采用的手段視狀況而定，多少都會對屬下造成影響。換言之，在發(fā)生麻煩或出差錯 時所采用的手段，對誘導(dǎo)部屬，指導(dǎo)、教育屬下有著極大的影響。 在問題發(fā)生時很容易孕育產(chǎn)生。杰克米夫認(rèn)為負(fù)面手段解決問題時經(jīng)常發(fā)生的傾向有四種，而這四種傾向是導(dǎo)致負(fù)面影響的手段。 (1)別人提出的問題，你卻不加以理會； (2)過分考慮問題的重要性而以言詞否定別人； (3)對于問題的解決方法，以“這么做也無濟于事”的態(tài)度來否定； (4)解決問題的人聚在一起，都以對方?jīng)]有能力為由來否定別人。 象這類的負(fù)面手段，只會把擁有提案的屬下或成員的士氣抹殺掉；不但傷害了屬下，甚至?xí)屔舷录夑P(guān)系惡化，其結(jié)果只會導(dǎo)致哈佛經(jīng)理變成人生中的失敗者。所以一旦發(fā)生了問題，最好還是致力于運用正面的手段來處理。 動用手段使屬下活性化的步驟：制造更多參與計劃的機會→制訂較高的目標(biāo)→經(jīng)常關(guān)心別人，并努力采取正面手段→嚴(yán)肅地面對過失，并給予確定的建議→表露出熱誠→采取較為善性的手段→時?？紤]對方的欲望需求→肯定他具有獨當(dāng)一面的能力。 □ 溝通動機分析 公司開會經(jīng)?？吹降默F(xiàn)象之一，就是老板或經(jīng)理的個人演講報告。不過，有不少職員會對這樣的個人演講報告諷刺地說：“又要作報告了!這下子又可打盹了!”“聚而不議”，“議而不決”，“決而不行”?？傊?，會議已經(jīng)失去它原有的意義了。 在各會議室都貼有這類的警示標(biāo)語，表示企業(yè)有不再發(fā)生類似情形的決心，對會議的目的有了新的認(rèn)識，不用說，在哈佛經(jīng)理的策劃下，開會的目的，一是決定公司營運的方向，而另一目的則是通過彼此意見的溝通，達(dá)到相互啟發(fā)的作用。既然公司開會的目的在此，為何又會演變成老板或經(jīng)理的個人演講報告呢?這是因為意見溝通上出了問題。開會的時候，沒有謀求彼此相互交流意見的思想存在，或缺乏所謂的“相互”意識呢?