全業(yè)務(wù)經(jīng)營后骨干隊(duì)伍面臨的機(jī)遇、挑戰(zhàn)與對策doc(編輯修改稿)
2024-08-14 17:16 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 設(shè)方面取得了一定成績，但是，與面臨的形勢和挑戰(zhàn)相比，還存在著許多不適應(yīng)的地方，主要表現(xiàn)在干部觀念滯后、激勵(lì)力度不夠、吸引人才、使用人才、留住人才的體制性障礙還沒有完全消除等五個(gè)方面。一是干部觀念滯后。由于公司成立較晚，干部普遍較為年輕(，%)、缺乏實(shí)踐管理能力，部分干部觀念更新緩慢，對“人才資源是第一資源”的觀念認(rèn)識不夠，理解不深，在員工隊(duì)伍建設(shè)上思想不夠解放，措施不夠得力。具體表現(xiàn)在固有的重崗輕人的傳統(tǒng)思維定勢沒有從根本上破除；對公司關(guān)于員工隊(duì)伍建設(shè)的政策沒有抓具體落實(shí)，一些單位能夠自主解決的問題還存在等政策、靠上級的思想；部分單位“本位”思想，論資排輩、平均主義等觀念仍較為嚴(yán)重；其次，部分單位干部沒有將自己定位為直線人力資源干部，沒有將“以人為本”與公司實(shí)踐結(jié)合起來等。二是技術(shù)人才引進(jìn)難。在調(diào)研中，一些單位提出在引進(jìn)技術(shù)人才的過程中，由于政策方面不配套，還存在著人才引進(jìn)難的問題。一方面是引不進(jìn)：在引進(jìn)技術(shù)人才時(shí)，受勞動(dòng)合同指標(biāo)限制，審批論證緩慢，一時(shí)無法及時(shí)引進(jìn)所需要的人才。如太原公司引進(jìn)技術(shù)人才，要向省公司人力資源部申請指標(biāo)（勞動(dòng)員工），但分到公司的指標(biāo)十分有限，限制了所需要技術(shù)人才的及時(shí)引進(jìn)。而公司目前急需的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化人員由于薪酬水平及勞動(dòng)合同員工聘用程序的限制，至今仍未招聘到合適的人員，為此項(xiàng)工作的順利開展造成阻礙。另一方面是用不起：技術(shù)人才往往屬于通信行業(yè)企業(yè)爭奪的目標(biāo)，他們的薪酬也處于一個(gè)較高水平。但公司屬于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，市場份額和公司規(guī)模與其他通信運(yùn)營商和設(shè)備供應(yīng)商相比，薪酬還處于一個(gè)較低的水平，無法滿足技術(shù)人才，尤其是高層次技術(shù)人才的要求，這也大大削弱了公司的吸引力。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2009年至2010年7月，成功吸引同行業(yè)人才員工僅有5人，其中1人已離職。三是對員工隊(duì)伍缺乏科學(xué)的評價(jià)方式。目前公司還是用工作態(tài)度和工作量做為評價(jià)員工隊(duì)伍能力和水平的主要方式。這種方式在公司創(chuàng)業(yè)初期過程中曾發(fā)揮過重要作用,隨著公司改革發(fā)展，此方式越來越難以全面反映一個(gè)人的真實(shí)能力和實(shí)際水平，在質(zhì)量評價(jià)方面吃“大鍋飯”、論資排輩等現(xiàn)象在部分單位仍比較嚴(yán)重。在調(diào)研過程中，我們發(fā)現(xiàn)雖然有些單位對評價(jià)方法進(jìn)行了改進(jìn)，能夠客觀公正地對員工隊(duì)伍進(jìn)行評價(jià)，但具體到待遇、獎(jiǎng)勵(lì)等問題時(shí)，還存在一定程度上的求平衡，不能真正依據(jù)質(zhì)量評價(jià)結(jié)果對不同類別的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和選用，這使得一些員工感到不公平、不公正。四是員工技能素質(zhì)普遍較低，不能完全滿足全業(yè)務(wù)經(jīng)營需求。公司從成立到現(xiàn)在經(jīng)歷了跨越式發(fā)展，但員工培養(yǎng)未能和業(yè)務(wù)發(fā)展同步，員工技能素質(zhì)普遍較低，新員工上手較慢，且新員工均為85后，甚至90后，其較難融入公司“協(xié)作、奉獻(xiàn)”的企業(yè)文化；老員工傳幫帶、解決問題能力較差。今年又是公司全業(yè)務(wù)經(jīng)營的關(guān)鍵一年，員工隊(duì)伍素質(zhì)不能滿足全業(yè)務(wù)經(jīng)營需求，隊(duì)伍壓力較大。在實(shí)際調(diào)研中，各單位也反映希望公司為各單位設(shè)專職培訓(xùn)主管。目前，各單位員工都需要定期開展技術(shù)、業(yè)務(wù)和服務(wù)培訓(xùn)，定期考試，提高業(yè)務(wù)和服務(wù)素質(zhì)，提升服務(wù)意識，并且在工作中加入和服務(wù)相關(guān)聯(lián)的內(nèi)容，以服務(wù)促發(fā)展。但是大部分綜合管理人員不具備此項(xiàng)素質(zhì)，同時(shí)自身工作重點(diǎn)及工作量也不支持；同時(shí)，認(rèn)為公司組織的培訓(xùn)，基本停留在宣講層面，培訓(xùn)內(nèi)容和實(shí)際操作結(jié)合不緊密，缺乏實(shí)戰(zhàn)性案例，培訓(xùn)效果不理想。五是員工隊(duì)伍待遇普遍偏低，缺乏中長期激勵(lì)。近年來，隨著公司經(jīng)營狀況穩(wěn)步提高，在公司領(lǐng)導(dǎo)的重視下，普遍加大了對一線員工的激勵(lì)力度，基層員工與社會(huì)一般企業(yè)基本持平，但與同行業(yè)企業(yè)相比，總體上仍有差距，一些技術(shù)人才的待遇，尤其是網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化、機(jī)房監(jiān)控、設(shè)備維護(hù)等人才，與同行業(yè)人員相比，差距就更加明顯。公司由于受工資總額和分配制度的限制，不能及時(shí)對公司基層員工和技術(shù)骨干進(jìn)行同步的激勵(lì)，使得基層員工的收入增長緩慢。據(jù)統(tǒng)計(jì)到2009年底，公司70 %基層員工（職務(wù)為主辦以下人員）,%。為了引導(dǎo)員工重長遠(yuǎn)、輕眼前利益，根據(jù)公司一系列的調(diào)整，勞務(wù)轉(zhuǎn)勞動(dòng)已經(jīng)成為公司基層員工中長期激勵(lì)的有效手段，但在實(shí)際運(yùn)行過程中，由于名額少，周期長，見效慢，有一定的滯后性，從而對整個(gè)基層隊(duì)伍的穩(wěn)定造成了影響，0％%。四、加強(qiáng)骨干隊(duì)伍建設(shè)的對策之環(huán)境建設(shè)。一是強(qiáng)化對骨干隊(duì)伍的培養(yǎng)。公司根據(jù)干部隊(duì)伍綜合素質(zhì)高、重視事業(yè)發(fā)展和自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的特點(diǎn)，從公司實(shí)際出發(fā)，以干部隊(duì)伍綜合素質(zhì)能力建設(shè)為核心，不斷加大教育培訓(xùn)的投入力度，并通過采取崗位實(shí)踐、崗位互換、培訓(xùn)交流、網(wǎng)上大學(xué)等方法，不斷提升干部隊(duì)伍的業(yè)務(wù)水平和工作能力。公司立足自主培養(yǎng)，專門制定了《干部行為規(guī)范》，確定部分單位為試點(diǎn)，通過選派優(yōu)秀管理干部到試點(diǎn)單位傳幫帶，發(fā)揮干部隊(duì)伍培養(yǎng)的“裂變”效應(yīng)，探索干部隊(duì)伍的成長規(guī)律和培養(yǎng)模式，走出了一條“從自主培養(yǎng)、自我發(fā)展到人才輻射”的干部隊(duì)伍培養(yǎng)道路。通過此方式，太原電信在6年中共自主培養(yǎng)中層管理干部36人，占目前中層管理干部總數(shù)的60％。二是進(jìn)一步完善培訓(xùn)工作。目前公司崗前培訓(xùn)課程涵蓋職場教育、公司企業(yè)文化、以及公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)、政策、服務(wù)規(guī)范和固網(wǎng)、移動(dòng)網(wǎng)基礎(chǔ)知識，內(nèi)訓(xùn)師大都為公司一線單位的專家和骨干，不僅適用于新員工，老員工也可以得到鞏固和提高。吸納各崗位的骨干員工加入到內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍中來。目前各分局只有城南分局謝帥被評為公司內(nèi)訓(xùn)
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