責任中心管資源doc(編輯修改稿)
2025-08-14 15:18 本頁面
【文章內容簡介】 誠如該公司高級首席副總裁兼CFO杜克（Thomas Doeke）所言，西門子在中國的四十多個業(yè)務集團和合資企業(yè)如果每個單位都自行其是，情況就會變得過于復雜和難以控制。在以下的專訪中，他分享了責任中心管理體系的成功經驗。請問西門子中國公司是怎么建立自己的責任中心的？ 我們的責任中心主要分成兩類，一種是利潤中心，另一種是成本中心。各個業(yè)務集團一般都是利潤中心，通常設有一名總經理和一名商務經理，他們兩人一起對業(yè)務集團的各項經營事務負責。而各個集團/服務部門都是成本中心，通常有一個經理全面負責，同時另一個人負責商務。 西門子全球和中國都采用四眼定律。即對任何一件事情進行批準的時候，都需要兩個人簽字。一個人從技術的角度，另一個人從商務的角度進行評估。簽字還取決于事情的重要性，越重要就需要越高層的經理來簽字。這樣我們可以獲得更好的平衡，從而進行更有效的控制。各個責任中心又是如何具體地履行各自不同的責任？ 作為利潤中心的業(yè)務集團，其責任范圍包括整個與業(yè)務集團經營相關的方面，例如銷售、市場營銷、生產、可能有的研發(fā)以及相關的行政管理方面。集團的總經理們對他們集團在中國經營的盈虧負全部責任，他們會做財年的預算，制定戰(zhàn)略計劃，其中包括新的投資，以及對人力資源等方面進行調配。每個月他們都要提交盈虧報告、預算平衡表以及現金流狀況報告。 作為成本中心的集團/服務部門，其經理人一般要擔負兩方面的責任。以集團人事部為例，一方面要承擔集團管理責任，為西門子在中國制定各種人事管理的政策；另一方面要承擔服務責任，為西門子在中國進行招聘、為員工做工資和保險等。集團/服務部門的總監(jiān)對該部門的成本負全責，例如部門的預算情況，以及本部門的資源配置情況。兩類責任中心是什么關系？ 通常情況下，集團/服務部門和業(yè)務集團都有協(xié)議，服務部門的成本通過內部付費轉移成業(yè)務集團的成本的一部分。具體費用有兩種：一種是公司費用，包括集團/服務部門日常運營所需的費用。業(yè)務集團可以通過比較透明的方式清楚地了解這類費用的具體數額。同時公司費用中也明確說明了工作職責，這樣各個業(yè)務集團都能了解他們付出成本后能夠從中獲得什么；另一種是服務費用，是建立在實際所提供的服務基礎上的。其中不僅有費用標準，而且還有質量標準。 我們將集團/服務部門的成本盡可能轉移到業(yè)務集團中，而不是將成本都集中在總部。原則上來說所有的集團/服務部門的成本全部是由業(yè)務集團來承擔的。因此集團/服務部門的成本不能過高，否則業(yè)務集團就會抱怨。 許多公司容易犯的一個錯誤是，認為服務部門是成本中心而拼命控制其成本。有效地控制成本固然重要，但更應該為了提高他們的工作質量而增加成本。事實上，越是深入地從成本和質量兩方面來考察服務部門的績效，你就會更多地發(fā)現他們給公司帶來的價值。 西門子中國倡導共享服務。比如我們沒有在四十多個業(yè)務集團和合資企業(yè)分頭設立人力資源部門，而是試圖讓各個部分分享集團/服務部門的服務與專業(yè)知識。從總體來看，我們實現了高質量服務，并保持了低成本。西門子在中國的業(yè)務集團有很多，如何保證各個責任中心的目標和公司的總目標保持一致？ 在西門子這是一個雙向的過程。在計劃的階段，各個業(yè)務集團自下而上呈報各自的業(yè)務計劃，同時公司高層自上而下地對這些計劃進行檢查、評估和控制，看各個集團的計劃是否與公司總的方向一致。我們一方面有良好的財務管理系統(tǒng)，另一方面還有許多管理工具，來保證這個過程的很好執(zhí)行。 在管理體系方面，我們已經建立了有效的管理和公司架構；道德準則和商業(yè)行為準則；遵守所有財務報告和披露規(guī)定；風險管理體系；內部控制系統(tǒng)和內部審計職能，也就是保持內部審計職能的獨立性。 在技術工具方面，我們采用的是財務信息管理系統(tǒng)。這是一個在線系統(tǒng)，它所包含的細節(jié)信息分為若干層面，并根據實際預算定期更新。該信息系統(tǒng)包括全部最重要的財務指標，如新訂單、銷售、毛利潤、應收賬款、資產管理指標等。業(yè)務集團和集團/服務部門每個季度都要進行業(yè)務總結。 作為一家大公司，西門子的一切業(yè)務活動都是以一個標準流程為基礎的，西門子（中國）有限公司和四十多家西門子在華合資企業(yè)采用的都是這樣的管理標準和內部控制系統(tǒng)。因為很明顯，如果每個單位都自行其是，情況就會變得過于復雜和難以控制。 關鍵數據說了算(發(fā)表日期：2004年02月09日)了解全局，員工自我激勵。開卷有益，抓住關鍵數據。John Case 著 過去，人們通過財務數據評估公司業(yè)績。現在，情況不同了。投資者和分析家會結合各種非財務標準來評價公司價值。在公司內部，高級經理們已開始用損益表和資產負債表以外的許多方法評定成功，例如市場份額的增長、質量的改善等。然而，建立有效的內部考核體系困難重重?？己梭w系必須平衡目標，確保不產生沖突。
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