責(zé)任中心管資源doc(編輯修改稿)
2025-08-14 15:18 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 誠如該公司高級(jí)首席副總裁兼CFO杜克（Thomas Doeke）所言，西門子在中國的四十多個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)和合資企業(yè)如果每個(gè)單位都自行其是，情況就會(huì)變得過于復(fù)雜和難以控制。在以下的專訪中，他分享了責(zé)任中心管理體系的成功經(jīng)驗(yàn)。請問西門子中國公司是怎么建立自己的責(zé)任中心的？ 我們的責(zé)任中心主要分成兩類，一種是利潤中心，另一種是成本中心。各個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)一般都是利潤中心，通常設(shè)有一名總經(jīng)理和一名商務(wù)經(jīng)理，他們兩人一起對(duì)業(yè)務(wù)集團(tuán)的各項(xiàng)經(jīng)營事務(wù)負(fù)責(zé)。而各個(gè)集團(tuán)/服務(wù)部門都是成本中心，通常有一個(gè)經(jīng)理全面負(fù)責(zé)，同時(shí)另一個(gè)人負(fù)責(zé)商務(wù)。 西門子全球和中國都采用四眼定律。即對(duì)任何一件事情進(jìn)行批準(zhǔn)的時(shí)候，都需要兩個(gè)人簽字。一個(gè)人從技術(shù)的角度，另一個(gè)人從商務(wù)的角度進(jìn)行評(píng)估。簽字還取決于事情的重要性，越重要就需要越高層的經(jīng)理來簽字。這樣我們可以獲得更好的平衡，從而進(jìn)行更有效的控制。各個(gè)責(zé)任中心又是如何具體地履行各自不同的責(zé)任？ 作為利潤中心的業(yè)務(wù)集團(tuán)，其責(zé)任范圍包括整個(gè)與業(yè)務(wù)集團(tuán)經(jīng)營相關(guān)的方面，例如銷售、市場營銷、生產(chǎn)、可能有的研發(fā)以及相關(guān)的行政管理方面。集團(tuán)的總經(jīng)理們對(duì)他們集團(tuán)在中國經(jīng)營的盈虧負(fù)全部責(zé)任，他們會(huì)做財(cái)年的預(yù)算，制定戰(zhàn)略計(jì)劃，其中包括新的投資，以及對(duì)人力資源等方面進(jìn)行調(diào)配。每個(gè)月他們都要提交盈虧報(bào)告、預(yù)算平衡表以及現(xiàn)金流狀況報(bào)告。 作為成本中心的集團(tuán)/服務(wù)部門，其經(jīng)理人一般要擔(dān)負(fù)兩方面的責(zé)任。以集團(tuán)人事部為例，一方面要承擔(dān)集團(tuán)管理責(zé)任，為西門子在中國制定各種人事管理的政策；另一方面要承擔(dān)服務(wù)責(zé)任，為西門子在中國進(jìn)行招聘、為員工做工資和保險(xiǎn)等。集團(tuán)/服務(wù)部門的總監(jiān)對(duì)該部門的成本負(fù)全責(zé)，例如部門的預(yù)算情況，以及本部門的資源配置情況。兩類責(zé)任中心是什么關(guān)系？ 通常情況下，集團(tuán)/服務(wù)部門和業(yè)務(wù)集團(tuán)都有協(xié)議，服務(wù)部門的成本通過內(nèi)部付費(fèi)轉(zhuǎn)移成業(yè)務(wù)集團(tuán)的成本的一部分。具體費(fèi)用有兩種：一種是公司費(fèi)用，包括集團(tuán)/服務(wù)部門日常運(yùn)營所需的費(fèi)用。業(yè)務(wù)集團(tuán)可以通過比較透明的方式清楚地了解這類費(fèi)用的具體數(shù)額。同時(shí)公司費(fèi)用中也明確說明了工作職責(zé)，這樣各個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)都能了解他們付出成本后能夠從中獲得什么；另一種是服務(wù)費(fèi)用，是建立在實(shí)際所提供的服務(wù)基礎(chǔ)上的。其中不僅有費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，而且還有質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。 我們將集團(tuán)/服務(wù)部門的成本盡可能轉(zhuǎn)移到業(yè)務(wù)集團(tuán)中，而不是將成本都集中在總部。原則上來說所有的集團(tuán)/服務(wù)部門的成本全部是由業(yè)務(wù)集團(tuán)來承擔(dān)的。因此集團(tuán)/服務(wù)部門的成本不能過高，否則業(yè)務(wù)集團(tuán)就會(huì)抱怨。 許多公司容易犯的一個(gè)錯(cuò)誤是，認(rèn)為服務(wù)部門是成本中心而拼命控制其成本。有效地控制成本固然重要，但更應(yīng)該為了提高他們的工作質(zhì)量而增加成本。事實(shí)上，越是深入地從成本和質(zhì)量兩方面來考察服務(wù)部門的績效，你就會(huì)更多地發(fā)現(xiàn)他們給公司帶來的價(jià)值。 西門子中國倡導(dǎo)共享服務(wù)。比如我們沒有在四十多個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)和合資企業(yè)分頭設(shè)立人力資源部門，而是試圖讓各個(gè)部分分享集團(tuán)/服務(wù)部門的服務(wù)與專業(yè)知識(shí)。從總體來看，我們實(shí)現(xiàn)了高質(zhì)量服務(wù)，并保持了低成本。西門子在中國的業(yè)務(wù)集團(tuán)有很多，如何保證各個(gè)責(zé)任中心的目標(biāo)和公司的總目標(biāo)保持一致？ 在西門子這是一個(gè)雙向的過程。在計(jì)劃的階段，各個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)自下而上呈報(bào)各自的業(yè)務(wù)計(jì)劃，同時(shí)公司高層自上而下地對(duì)這些計(jì)劃進(jìn)行檢查、評(píng)估和控制，看各個(gè)集團(tuán)的計(jì)劃是否與公司總的方向一致。我們一方面有良好的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，另一方面還有許多管理工具，來保證這個(gè)過程的很好執(zhí)行。 在管理體系方面，我們已經(jīng)建立了有效的管理和公司架構(gòu)；道德準(zhǔn)則和商業(yè)行為準(zhǔn)則；遵守所有財(cái)務(wù)報(bào)告和披露規(guī)定；風(fēng)險(xiǎn)管理體系；內(nèi)部控制系統(tǒng)和內(nèi)部審計(jì)職能，也就是保持內(nèi)部審計(jì)職能的獨(dú)立性。 在技術(shù)工具方面，我們采用的是財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)。這是一個(gè)在線系統(tǒng)，它所包含的細(xì)節(jié)信息分為若干層面，并根據(jù)實(shí)際預(yù)算定期更新。該信息系統(tǒng)包括全部最重要的財(cái)務(wù)指標(biāo)，如新訂單、銷售、毛利潤、應(yīng)收賬款、資產(chǎn)管理指標(biāo)等。業(yè)務(wù)集團(tuán)和集團(tuán)/服務(wù)部門每個(gè)季度都要進(jìn)行業(yè)務(wù)總結(jié)。 作為一家大公司，西門子的一切業(yè)務(wù)活動(dòng)都是以一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)流程為基礎(chǔ)的，西門子（中國）有限公司和四十多家西門子在華合資企業(yè)采用的都是這樣的管理標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)部控制系統(tǒng)。因?yàn)楹苊黠@，如果每個(gè)單位都自行其是，情況就會(huì)變得過于復(fù)雜和難以控制。 關(guān)鍵數(shù)據(jù)說了算(發(fā)表日期：2004年02月09日)了解全局，員工自我激勵(lì)。開卷有益，抓住關(guān)鍵數(shù)據(jù)。John Case 著 過去，人們通過財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)評(píng)估公司業(yè)績?，F(xiàn)在，情況不同了。投資者和分析家會(huì)結(jié)合各種非財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)價(jià)公司價(jià)值。在公司內(nèi)部，高級(jí)經(jīng)理們已開始用損益表和資產(chǎn)負(fù)債表以外的許多方法評(píng)定成功，例如市場份額的增長、質(zhì)量的改善等。然而，建立有效的內(nèi)部考核體系困難重重?？己梭w系必須平衡目標(biāo)，確保不產(chǎn)生沖突。
法律信息相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1