責(zé)任中心-分權(quán)經(jīng)營doc(編輯修改稿)
2025-08-14 15:11 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 受,而實行陰奉陽違。個人的「抱負水準」與預(yù)算目標一致,不可忽視的一個穩(wěn)題是群體對個人報負水準的影響。就一個負有預(yù)算責(zé)任的經(jīng)理而言,他與他的（1）上司、（2）屬員、（3）同僚部門經(jīng)理、以及（4）幕僚人員所成的四種群體,每一群體影響了他的抱負水準,而影響力的大小取決於該群體對其吸引力之大小,這種吸引力也決定了他對群體的向心力,一個人之所以加入一個群體,並繼續(xù)駐留的主要原因,乃因他相信經(jīng)由群體可助他達成個人目標,對於群體成員地位的評價越高,則不同成員們具有相同目標的可能性也越大,群體的結(jié)合力也越強?！竻⑴c」可用來加強成員間的團結(jié)力量,也可經(jīng)由有效的意見交流而加強他們的結(jié)合力,並可擴大成員之視野,因而影響了個人對自己所屬群體的評價,亦影響了個人的抱負水準,而與預(yù)算目標更趨一致。4. 管理人員應(yīng)用「例外管理原則」來執(zhí)行其任務(wù)在責(zé)任中心制度之下,最高階層主管應(yīng)將某種決策的職權(quán)下授,若仍然事無分巨細都要經(jīng)管的話,就不如不授權(quán)。因而管理人員只須將其注意力集中在差異數(shù)較大的事項,勿須為例行芝麻大的小事情操心,即一般通稱的「例外管理」原則。為避免因運用「例外管理原則」所可能產(chǎn)生的反效果,必須做到：（1） 減低處罰的趨向,而強調(diào)的是對屬員的輔助。（2） 賞罰並重,亦即有利和不差異均應(yīng)同時並重。5. 各階層人員均會定時的,隨時的接到一完整性的、客觀性的績效報告上層主管將職權(quán)下授,由其下屬做某種決策,執(zhí)行某種活動,上層主管想要了解下屬執(zhí)行情形,以便適時的糾正或改正,有賴於資料的回饋,資料回饋的最好工具為績效報告之提供。故在執(zhí)行時,必須注意以下兩點：（1） 強調(diào)報告的目的,是輔助督導(dǎo)而非代替督導(dǎo)；（2） 跟各階層的執(zhí)行者協(xié)力合作,避免對個人的攻擊,儘量輔助他們找出差異發(fā)生的原因,幫助他們解決問題。會計人員應(yīng)確實了解自己的任務(wù)是輔助各階層管理,使他們的工作能圓滿順利完成,而不是專門評核他們的錯失。6. 責(zé)任中心主管僅對其「可控制」的項目負責(zé)責(zé)任中心制度強調(diào)事前責(zé)任目標之訂立,及事後實際績效與目標之比較,顯示差異之大小,據(jù)以評核各層管理人員之績效,若將其無法控制的項目列入考核之內(nèi),於情於理均不太合適,因而績效報告所顯示應(yīng)以各責(zé)任中心所能控制的項目為原則。雖然評核各責(zé)任中心主管時,以其可控制的項目為原則,然而執(zhí)行時我們不得不考慮原則可能會產(chǎn)生以下兩個副作用：（1） 可能提供及引起本來就試圖逃避責(zé)任的動機,儘量爭取排除產(chǎn)生不利差異的項目於其轄權(quán)之外,而產(chǎn)生較佳的績效,忽略自己本身應(yīng)有的職責(zé)。（2） 可能引起組織的分裂與小集團的形成。責(zé)任會計結(jié)構(gòu)中不予承認組織間有相互依存的關(guān)係,各部門常為爭取自己部門的績效,往往忽略了是否會影響其他部門的績效,部門間衝突的機會也因而提高。遇此情形,彼此間應(yīng)互相協(xié)調(diào),或由其共同之主管出面協(xié)商,為了公司整體利益著想,彼此放棄自己的本位主義,擬出一理想、客觀的解決方法。7. 責(zé)任會計制度,對於無法以貨幣單位表示的項目,並未包括在績效報告內(nèi)評鑑責(zé)任中心績效的項目很多,有些是可數(shù)量化的,有些不能數(shù)量化；數(shù)量化的部分又有些可以貨幣單位表示,有些不能以貨幣單位表示。責(zé)任會計制度下之績效報告僅列出可以貨幣單位表示之項目而已。責(zé)任會計僅以能用貨幣單位表示之項目來衡量,此並不是代表不能以貨幣單位表示和其他不能數(shù)量化項目不重要,而是由於衡量較為困難,無法列示而已。也因只重視能以貨幣單位表示的項目,執(zhí)行者可能投資機取巧,將其重視的焦點集中在這些被評核的項目,卻忽略了許多甚為重要但因受事實限制無法表達之項目。例如,一部門經(jīng)理,為求減低費用,而對部屬素質(zhì)的改進與發(fā)展就忽略不顧,此種做法可能使人資源逐漸枯竭,像此種嚴重的可能後果,在責(zé)任會計之報告內(nèi)是無法顯示出來的。為解決此一問題,可行的方法之一是設(shè)計一套非財務(wù)方式的評核系統(tǒng),對於每一方面的衡量與評核都能給予相同的重視,不能厚此薄彼。總言而之,這一問題至今尚未有最佳的解決辦法,較有效的步驟是無論其是否可以衡量,先確定需要衡量的方向,將其併入績效評核的系統(tǒng)中。責(zé)任中心之成本控制及報告制度成本控制目前企業(yè)競爭非常激烈,為求生存發(fā)展唯有增加利潤。欲增加企業(yè)利潤,可經(jīng)由提高產(chǎn)品售價、控制成本和成本抑減（cost reduction）三種方法。提供售價只能使競爭更處於不利的地位,成本抑減即仔於設(shè)法降低成本,其作法有時係藉由消除浪費提高效率,有時則藉由大幅度改變產(chǎn)品內(nèi)容與作業(yè)方法,這些方法由於事實之限制,較難達成,故為求利潤之提高,只有求之於成本的控制。所謂成本的控制,即將各項支出保持於預(yù)定範(fàn)圍之內(nèi)。成本本身並不能控制自己,制度本身,設(shè)計的再好,亦無法控制成本,發(fā)「前」者是「人」,能控制它者,只有「人」,實施制度者亦是「人」,因而建立制度時,需考慮「人」之因素,即制度必須建立在「人」為中心之基礎(chǔ)上,人非機器,而有時,因而制度之建立應(yīng)具有彈性,因人而異。一般而言,欲成本控制實施有效,須具備以下的條件：（1） 成本的發(fā)生,應(yīng)配合組織系統(tǒng),授與權(quán)力,並派予責(zé)任,使成本的發(fā)生能有專人負責(zé)。（2） 須事先計畫,預(yù)定公司所要達成之目標與目的。（3） 激勵執(zhí)行者致力於目標之達成。（4） 適時地提出績效報告,顯示計畫與實績之差異,並加以分析,顯示責(zé)任之歸屬並說明差異發(fā)生之原因。（5） 根據(jù)責(zé)任報告,加以改正,以避免不利差異再度發(fā)生。（6） 建立追蹤制度,以確信改正的行動,是否已有效的執(zhí)行。責(zé)任會計制度與一般傳統(tǒng)的財務(wù)報告制度比較起來,並無特殊的技術(shù)可言,只是重視的焦點不同而已,換言之,二者的基本原則理論都一樣,只不過責(zé)任會計制度所重視的是成本控制；傳統(tǒng)的財務(wù)會計所重視,是蒐集資料以應(yīng)產(chǎn)品計價與財務(wù)報告之需。簡言之,責(zé)任會計重視的是「人」,而傳統(tǒng)會計重視的是「事情」。由於重視的焦點不同,而導(dǎo)致處理方式亦不同,在財務(wù)會計方面,成本通常依功能別 － 製造、推銷及管理 － 予以分,其基本問題在於產(chǎn)品成本（product cost）與期間成本（period cost）之劃分。在責(zé)任會計制度之下,其注意力則轉(zhuǎn)向個人,基本問題在於何人花費該筆錢而不在於該筆前為何項目（用途）而支出。例如：租金支出,責(zé)任會計所關(guān)切者,並不在於應(yīng)如何將其分攤於各生產(chǎn)部門,而在該項租約係由何人簽訂。雖然責(zé)任會計制度和傳統(tǒng)的財務(wù)會計有上述的不同,但並不意味著必須設(shè)立兩套制度,只需在組織結(jié)構(gòu)、會計科目上作必要的調(diào)整、分類、彙總即可同時達到二者之目的。「製造業(yè)公司的成本會計有三項主要目標（1）成本控制,（2）產(chǎn)品成本計算,（3）存貨計價,大部份公司的成本制度均能達到後二目標,而無法達到第一項目標。其實公司都已具備了達到成本控制目的之制度,只是重視的焦點為產(chǎn)品成本計算和存貨計價而非成本控制而已。在責(zé)任會計下,三項目標均可同時達到,平時成本依「何人辦理」的基礎(chǔ)加以彙集,然後再將成本重新的分類和組合,彙總以達到產(chǎn)品成本計算及存貨計價之目的?！关?zé)任會計既以成本控制為其中心,因此責(zé)任會計實施的成功,須具備以下二個前題：（1） 所有支出均須受到控制。（2） 支出責(zé)任有固定的歸屬。報告制度責(zé)任中心制度既將決策權(quán)授予下屬,為了解下屬實際實施的結(jié)果如何？為能隨時給予下屬必需的糾正及支援,須隨時有回饋資料報告上級主管,回饋資料提供最好的方法,即是績效報告的提供。因此,責(zé)任中心制度欲實施的成功,須有一良好的報告制度,將責(zé)任預(yù)算和實際績效間之差異予以列出,並加以分析說明,歸屬責(zé)任。責(zé)任的
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